Slides usados en el curso de planificación por escenarios organizado por ANEC

1. Ejemplo: 17 de Marzo 2000 la planta de
semiconductores de Philips se quema.
Nokia y Ericsson dependían de esta
factoría para unos chips vitales en la
creación de sus móviles. Nokia responde
rápido y flexiblemente buscando una
solución. Ericsson que actuó muy
lentamente perdió $400 millones,
contribuyendo a unas pérdidas anuales de
$1.860 millones en el 2000 y quedando
definitivamente fuera de juego en la
guerra por el liderato del mercado.
Plan B
o incluso un Plan C

2. INCERTIDUMBRE
● Es lo que decide la mayoría de las ganancias y pérdidas
● Tenemos limitaciones humanas para gestionarlo
● Ojos miopes (accidentes/cancer)
● Almas tímidas (mas sensibles a las pérdidad que a las ganancias)
35 %
10 %
55 %
Enfoque típico
empresarial
Oportunidad
Gestionando la
INCERTIDUMBRE
Efectos externos
Efectos de la industria
Acciones de la compañia

3. NO se puede controlar el entorno
o adivinar el futuro!
Pero SI podemos preparnos para reaccionar
mejor y más rápido ante la incertidumbre

4. La incertidumbre ha crecido en complejidad:
● De sistema centralizado => libre mercado
● Nuevas tecnologías
● Cambios demográficos y cambios de valores
http://www.youtube.com/watch?v=v0UPv_2HztQ&feature=related

5. Seguir el instinto
11S Entrenamiento militar

6. Experimentar
Multiples
Futuros
Construir una
Visión estratégica
Robusta
Monitorizar y
ajustar
dinámicamente
Crear opciones
de Resilencia
Prepararse
para lo desconocido
Implementarlo
eficazmente

7. ● Estamos usando herramientas precisas Newtonianas en un mundo de incertidumbre
de quantica de Heisenberg.
● El mercado como la socidad son sistemas No lineales
Sistema Lineal
Sistema No Lineal
¡¡¡Realimentación Negativa!!!

8. ● Es como tener una visión muy borrosa de la realidad, pero tan pronto se va haciendo
realidad un escenario la visión se convierte en clara => se gana rapidez.
● Es como tener un montón de piezas en la mente pero sin ningún plan, pero cuando
un poco mas del puzle es resuelto lo pillas enseguida y puedes reaccionar MUY
rápido
Planificación por escenarios

9. Lo que se suele hacer: definir un futuro y planificar alcanzarlo

10. El problema de la doble visión

11. Cuando se esclarece solo el 5% vemos mas claro.
Hay que trabajar para poder ver las dos desde el principio = planificación por escenarios

12. Preparándose ante la incertidumbre
● Agua y comida
● Utensilios mínimos (cocina,...)
● Vehículo
● Herramientas de navegación
● … recabar datos y dar probabilidad a los escenarios

13. La conquista del polo sur 1906
Amundsen
● Trineos de perros y skis
● 10 veces mas comida por persona
● Reservas muy distribuidas
● Banderitas alrededor
● Aprendizaje continuo
● Estudio de las técnicas aborígenes
● Mejora continua de su equipamiento
Scott
● Trineos motorizados y caballos
● Comida
● Reservas muy centralizadas
● Banderitas al rededor
● Poco caso a las costumbres locales
● Murieron a 11 millas de la 1Tn de comida

14. Contar una historia convincente en un mundo incierto

15. Contar una historia convincente en un mundo incierto

16. La historia de OmniChoice.com
se libraron de la quema por tener un plan B
Programaron el sw para ser reutilizable
Contrataron gente flexible
The devil is often in the details when trying to
manage options.
“When you sense things are going in a
different direction, you need to move as
decisvely as you moved initially. When you
start to see things looking like the scenarios
you've outlined, jump”.

17. En el caso de contratar a alguien: periodo de prueba, cláusula de salida
Para comprar maquinaria: mas cara pero mas flexible.
Hace falta un equilibrio entre compromiso y flexibilidad

18. Flexibilidad intrínseca
Flexibilidad extrínseca
● Hewlett-Packard con las
impresoras
● Plantas de energía con
turbinas de jet

19. ¿Monto la fábrica?

20. Obstáculos humanos para percibir el entorno

21. ● La información es interdependiente
● La información es amenudo incompleta
● Buscamos datos que confirme nuestro punto de vista

22. ¿Cómo monitorizar?
Dispersa el proceso por toda la organización

23. Crear una cultura
no conformista