Risque achat , scm

5 815 vues

Publié le

1-La gestion des risques achats
Cartographie des risques
Outils et moyens de gestion de risque achat
Processus d’intégration et de pilotage

2-La gestion des risques de la Supply chain
Définitions
Types de risques
Sources de risque
Méthodologie de gestion du risque

3-Étude de cas Dell: pour une culture globale de la gestion des risques logistiques

Publié dans : Formation
1 commentaire
7 j’aime
Statistiques
Remarques
  • jacques.thiery@saint-gobain.com
       Répondre 
    Voulez-vous vraiment ?  Oui  Non
    Votre message apparaîtra ici
Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
5 815
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
112
Actions
Partages
0
Téléchargements
311
Commentaires
1
J’aime
7
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive
  • Stock temporaire utilisé comme marge d’attente entre 2 procés d’une unité de production





  • La meilleure ravité dois etre mesuré en valeur financiere
  • Risque achat , scm

    1. 1. Université Sidi Mohammed Ben Abdellah Ecole supérieure de téchnologie Licence professionnelle Filiere : Logistique La gestion des risques : Des achats et de la supply chain Demandé par : Mr Fouad JAWAB Réalisé par : Kaoutar IHSSANE Ilham YACHAOUI
    2. 2. Bibliographie • Management des achats et de la supply chain - David Doriol , Thierry Sauvage • Logistique et supply chain management « intégration, collaboration et risques dans la chaine logistique globale » Pierre Médan , Anne Gratacap 2
    3. 3. Plan Introduction I. La gestion des risques achats A. Cartographie des risques B. Outils et moyens de gestion de risque achat C. Processus d’intégration et de pilotage II. La gestion des risques de la Supply chain A. Définitions B. Types de risques C. Sources de risque D. Méthodologie de gestion du risque III. Étude de cas Dell: pour une culture globale de la gestion des risques logistiques 3
    4. 4. Introduction 4
    5. 5. La cartographie des risques 5 AB 1 2 3 4 Définition du risque achat La cartographie des risques Objectifs de la Cartographie Exemples d’une cartographie des risques
    6. 6. 6 Le Risque d’Achat
    7. 7. Le Risque : Eventualité d’un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties Pouvant causer la perte d’un objet ou tout autre d’ommage 7 Définition du risque d’achatA1
    8. 8. 8 Définition du risque d’achatA1 défaillance d'un fournisseur (dépendance réciproque), qualité insuffisante des produits reçus, non respect d'un contrat, fraudes engagement de la responsabilité sociétale de l'entreprise (RSE, image),, non respect des règles de pouvoirs en matière d’engagement de dépenses problèmes logistiques, défaillance du système d'information, incapacité à protéger la marque, coûts Risques «critiques» Risques «élevés » Risques «modérés»
    9. 9. Fonction directement impliquée dans les décisions stratégiques de l’entreprise Rôle d’interface Mise en place d’outils et d’indicateurs pour mieux identifier, appréhender et piloter les risques. 9 Définition du risque d’achatA1 Rôle du service Achat:
    10. 10. 10 Définition du risque d’achatA1 La fonction achats doit piloter ses risques pour préserver la marge opérationnelle de l’entreprise…
    11. 11. • Comment cartographier les risques d’achat: • Maitriser l’ensemble des enjeux économiques ; • Comprendre les risques pour :  les répertorier,  les classer,  les gérer,  les piloter ; • Dresser une liste exhaustive des risques basée sur les événements susceptibles de provoquer, de stimuler, d'empêcher, de gêner, d'accélérer ou de retarder l'atteinte des objectifs que leur source soit ou non sous le contrôle de l'organisme ». 11 La cartographie des risquesA2
    12. 12. • Méthodologie de la cartographie: 12 La cartographie des risquesA2 QUESTIONNAIRE INTERVIEWS Une dizaine de questions sur le risque aux achats : 4 questions ouvertes, 6 questions fermées ;  Expérience moyenne de l’échantillon dans les achats : 11,5 ans ;  Une majorité d’hommes ;  Une majorité d’acheteurs hors production. 2 directeurs achats interviewés par le Master.  2 directions achats directement rattachées à la Direction Générale. Permet d’approfondir le questionnaire et d’ouvrir la discussion.  Permet d’intégrer de nouveaux secteurs d’activité. Connaissance de l’organisation de l’entreprise : Quelle place pour la fonction achat ? Capacité de la majorité des services achats à identifier les risques en amont.
    13. 13. • Objectifs de la cartographie: • L’identification de l’ensemble des risques majeurs selon leurs impacts et leurs occurrences sur les objectifs stratégiques de l’organisation; • La mesure de l’importance de ces risques afin de définir de possibles plans d’actions afin de les réduire ou les contrôler; • L’élaboration graphique d’une représentation des risques en fonction de leur impact pour l’entreprise est un excellent moyen de communication compris de tous; • Améliorer la communication autour des risques liés à l’achat dans un souci de clarté auprès des actionnaires et des autorités financières. 13 Objectif de la cartographie:A3
    14. 14. 14 Exemples d’une cartographie des risque:A4 Volatilité des prix  Taux de change  Climatiques  Sociaux  Évolution marchés ÉCONOMIQUE Exploitation  Fournisseurs (LME) Trésorerie  Bilan fournisseur FINANCIER  Qualité Technologie Industriel Supply chain Rupture INDUSTRIEL & QUALITÉ Contractuels  Clauses abusives  Fraude Opérationnel  Nouvelles réglementatio ns DOMAINE LÉGAL Pilotage et stratégie Performance Portefeuille  Processus et contrôle interne Partenariats fournisseurs MÉTIER
    15. 15. 15 Dimensions Impacts directs Risque politique Mauvaise négociation ,résistances internes, Dépendance vis-à-vis du fournisseur Risque opérationnel Désynchronisation de la suplly chain Risque téchnique lié au besoin Insatisfaction interne , en terme de produit ou de service Risque fournisseur Non-qualité,dépendance,défaillance,capacité mal planifiées,confidentialité Risque juridique Litiges,marchandages,responsabilité civil et pénale,propriété intellectuelle Autres risques: déontologique/éthique /sanitaire/écologique Mauvaise image,faible capital confiance ,surqualité contractuelle,abus de bien sociaux Exemple 2:
    16. 16. 16 Exemples d’une cartographie des risque:A4 • La cartographie des risques permet de connaître les menaces, leur impact ,et d’adapter les mesures de couverture.
    17. 17. Les outils et moyens 17 BB 1 2 3 4 5 Gestion des risques: définition et intérêt Les phases d’évaluation et de hiérarchisation Outils et moyens: Spécifique à chaque risque Commun à tous les risques Intérêt de l’évaluation de risque Après l’évaluation et la hiérarchisation…
    18. 18. 18 La gestion des risques: définition et intérêt;B1 Définition de la gestion du risque ― Moyen permettant à une entreprise de s’assurer qu’elle a bien identifié les risques auxquels elle s’expose et qu’elle les c comprend ― Permet donc la mise en œuvre des plans d’action destinés à prévenir ces aléas éventuel et d’en déterminer les différents tactiques d’amortissement L’objectif attendu: Une économie des ressources en minimisant les risques potentiels; Une plus grande maitrise de portefeuille d’achat; Image positive auprès des clients et des fournisseurs; Concrètement cette gestion permet de: De déterminer l’importance du risque identifié; De l’anticiper et le prévenir; De déterminer son impact sur les résultats de l’entreprise;
    19. 19. • L’objectif est d’évaluer la criticité des risques identifiés, selon la nature de famille d’achat : 19 Les phases d’évaluation et de la hiérarchisation;B2 Achats à effet de levier Achats stratégiques Achats non critique Achats critique Risques sur les approvisionnement Impactsurlarentabilité Il s’agit d’une approche globale, qui permet à l’entreprise de savoir quels sont les familles d’achat les plus exposées aux risques
    20. 20. Il convient de classer chacun des risques en fonction de leur importance en définissant : - Son impact : valeur entre 1 (faible) et 5 (catastrophique) ; - Son occurrence : valeur comprise entre 1 (supérieure à 20 ans) et 4 (inférieure à 1 an). 20 Les phases d’évaluation et de la hiérarchisation;B2 En parallèle, il est important de distinguer pour chaque risque, le niveau de maitrise de ce dernier.  Il peut être qualifié de maximal lorsque : - Le risque est connu, traité de manière efficace et pérenne. Se focaliser sur les risques extrêmes pour les transférer progressivement vers les risques faibles par la diminution de leur criticité. Objectif:
    21. 21. • Selon la notation attribuée à chaque risque, l’acheteur pourra recourir à 3 stratégies de gestion des risques : • L’acceptation: Si coût lié à la réduction du risque > impact et probabilité ; • Le contrôle: Si impact et probabilité élevé ; • Le transfert: Si impact et probabilité élevé ; 21 Les phases d’évaluation et de la hiérarchisation;B2
    22. 22. 22 Outils et Moyens: Spécifique à chaque risqueB3 Risques Financiers Moyens: • Mise en place d’un service dédié à la prévention risque pérennité fournisseur • Mise en place d’un plan de désengagement progressif des fournisseurs • Diversification des approvisionnements • Étude du carnet de commande du fournisseur Outils: • Réalisation de la cotation financière du fournisseur • Évaluation du taux de dépendance • Analyse de l’ensemble des dépenses et des dépenses avec le fournisseur
    23. 23. 23 Outils et Moyens: Spécifique à chaque risqueB3 Risques Sociales: Moyens: • Les audits sociaux • Application des principes de Développement Durable dans les spécifications produits • Mise en place des plans de performance des fournisseurs • Diffuser largement la charte achat Outils: RSE Responsabilité Sociale et Environnementale
    24. 24. • Établir systématiquement un CDC pour tous les achats non-standards • Piloter la performance des fournisseurs • Contrôler la qualité par échantillonnage • Réaliser des audits d’évaluation fournisseurs Moyens • Mise en place d’une veille technologique • Développement de l’AQF et AQP • Promouvoir les contrats cadre qualité avec les fournisseurs Outils 24 Outils et Moyens: Spécifique à chaque risqueB3 Risques industrielles et Qualité:
    25. 25. Outils Une politique risque qui permet la gestion et maîtrise des risques Moyens 25 Outils et Moyens: Spécifique à chaque risqueB3 Risques Métier: •Création du métier de Risk Manager • Mise en place des systèmes d’information (SI) • Mise en place d’un dispositif de surveillance. Ex: Value At Risk • Évaluation de la maturité industrielle • Business Intelligence • Score Card • Tableau de bord prospectif
    26. 26. Moyens • Service juridique • Protéger ses richesses immatérielles de l’entreprise • Contractualiser de manière appropriée • Revue régulière des couvertures d’assurance Outils • Politique d’assurance • Veille règlementaire • Suivi des contentieux et litiges • Contrats 26 Outils et Moyens: Spécifique à chaque risqueB3 Risques contractuels et légales:
    27. 27. 27 Outils et Moyens: Spécifique à chaque risqueB3 Risques Economiques: Moyens • Calcul des sensibilités du portefeuille • Production de reporting PDF personnalisés détaillés • Suivi de la valorisation des stocks, achats et ventes Outils •Évaluations régionales et analyses pays • Mesurer le risque par famille • Établir une cartographie générale des risques sur la totalité du portefeuille achat.
    28. 28. 28 Outils et Moyens: Commun à tous les risquesB3 La démarche de gestion Maîtriser le portefeuille achat fondé sur les 3 axes que sont: le marché, les contraintes internes et les fournisseurs. Cela suppose une bonne connaissance du marché et du segment à considérer. Établir une veille stratégique afin de disposer à tout moment de la bonne information et de développer un avantage concurrentiel permettant de soutenir la compétitivité par l’identification des meilleures pratiques opérationnelles. Utiliser la matrice des contraintes pour quantifier chacune des contraintes suivant le segment considéré et en évaluer un taux de contrainte globale par typologie d’achat. 1 2 3 4 Réalisation de tableaux de bord et d ’ outils de pilotage pour reprendre l’ensemble des indicateurs majeurs à tenir sous surveillance.
    29. 29. 29 Les systèmes d’informations sur les achats L’intégration interne des achats Les dispositifs financiers de couverture de risque Le pilotage des fournisseurs Le dispositif contractuel Outils et Moyens: Commun à tous les risquesB3 Les moyens de gestion
    30. 30. • 1- les systèmes d’information sur les achats: 30 Les SI améliore la visibilité sur les conditions des marchés fournisseurs Data warehouse Permettant de capitaliser et d’archiver les données achats; Permettant une optimisation des achats locaux Outil de repérage et d’alerte Sur les problèmes et les incidents en interne et/ou chez le fournisseur Les outils de knowledge management Les bases de données centralisées sur les accords cadres Incident management system
    31. 31. • 2- le dispositif contractuel 31 Objectifs et enjeux Facteur de succès -Référencement et économie de ressources au niveau décentralisé; -Catalyseur d’innovation et d’implication à LT, moyennant une rémunération des fournisseurs adaptée; -Économie relative constatée: 20% en moyenne, mais aucune si pas de garantie de volume. -régime d’application: Non obligatoire en général 1-transparence des règles d’utilisation: (ex: charte publique d’achat) -sur les règles individuelles(éthique interne) - sur les règles fournisseurs et conditions d’audits (éthique externe); 2-développement d’une « vision » achats globale: permettant la prévention d’une double négociation au niveau local et son anticipation par les fournisseurs 3- décomposition des couts et des marges des fournisseurs
    32. 32. • 3- l’intégration interne des achats: • cette intégration vise à: assurer une prise de conscience générale sur le risque achats; L’adhésion de toutes les fonctions ( finance, production, commerciale…) au processus de prévention. 32 l’intégration interne des achats est le fait d’impliquer tous les acteurs internes dans le processus de sélection des fournisseurs afin de coresponsabiliser ces acteurs vis-à-vis du risque (de prix, de rupture.) Définition:
    33. 33. • 4-le pilotage du risque fournisseurs: la réalité et la qualité des moyens et des ressources mis à disposition par les fournisseurs; l’évaluation de degré dz sous-traitance en cascade; La mesure de satisfaction des fournisseurs; L’évaluation du nombre de plans de progrès conduits par les sous-traitants; Le repérage des soucis de trésorerie fournisseurs par le crédit management; 33
    34. 34. • 5-Le pilotage de la volatilité des prix matières premières: 34 Causes: -La multiplication des désastres naturels -La dépréciation du Dollar -La croissance des activités financières spéculatives Conséquences -Affecte la capacité de l’entreprise à sécuriser ses marges; -la disponibilité de matière première; -la capacité à garantir des prix stables aux clients La volatilité des prix
    35. 35. • 5-Le pilotage de la volatilité des prix matières premières: 35 Le prix théorique Le prix réel L’évaluation de la volatilité des prix
    36. 36. 36 intérêt de l’évaluation de risqueB4 Conforter les orientations engagées Expliquer les résultats dégagés au regard des objectifs définis Faire vivre les stratégies mises en place
    37. 37. La gestion des risques implique la mise en place de processus, de méthodes et d'outils permettant de traiter les événements identifiés. L’application des moyens et outils doit faire l’objet d’un suivi au sein de l’entreprise. Les processus doivent être revus périodiquement dans les organisations. L’étape suivante sera donc: 37 Après l’évaluation et la hiérarchisation…B5 INTÉGRATION ET PILOTAGE DES PROCESSUS
    38. 38. Les processus d’intégration et de gestion du risque 38 cB 1 2 3 4 Le cadre théorique La gestion et l’intégration des risques achats Propositions Conclusion
    39. 39. S’assurer que l’on connaît et comprend les risques auxquels on est exposé ; Prendre conscience de la fragilité intérieure et extérieure de son organisation et des conséquences possibles Risques ; Prévenir les dommages et réagir à des aléas ; Mettre en place un plan de prévention ; 39 le cadre théoriquec1 l’intérêt pour une entreprise de gérer le risque
    40. 40. - Il doit fixer des objectifs spécifiques et mesurables (stratégique, opérationnel, liés au reporting et légaux) ; - Évaluer les risques et opportunités de chaque objectif (modèle SWOT) ; - Déterminer la réalité de chaque risque pouvant se déclarer, leur criticité, les différents scénarios possible et leurs solutions ; - Évaluer les risques résiduels ; - Mettre en place des politiques de contrôle des risques identifiés. 40 le cadre théoriquec1 Le rôle du management face aux risques:
    41. 41. 41 le cadre théoriquec1 Cas concret vécu chez Renault: Information sur un éventuel risque signalé par le comité des risques, les clients internes, les actualités... Mettre en place une politique de prévention des risques. Étudier les différentes natures des risques et développer des solutions afin de minimiser les impacts. Mise en place d'un groupe de travail pour traiter le risque. Plusieurs personnes venant de différents services (logistique, achats, juriste...). Réunions d’étude pour trouver des solutions et avec le fournisseur afin d’appréhender au mieux la situation. Collecte des informations nécessaires pour comprendre le risque et vérifier sa nature. Mettre en place ce qui a été décidé et vérifier que le risque est sous contrôle. Sinon, revoir la solution appliquée.
    42. 42. 1 Informel -Processus non documenté. -Repose seulement sur des initiatives individuelles. 2 Ebauche -Risque est identifié et géré de différentes façons. -Ni vision globale ni processus rigoureux établis. 3 Défini -Cadre commun traitant l’évaluation et le traitement des risques. -dirigeants ont une vue d’ensemble sur les risques possibles. -Plan d’action établis concernant les risques les plus importants. 4 intégré -Gestion coordonnée dans l’ensemble des Business Unit Outils et procédures communs de management des risques. - Évaluation et reporting établit fréquemment à travers toute l’entreprise 5 Optimisé - Analyse des risques intégrée à la stratégie. -Système de détection des risques. -Si franchissement d’un certain palier : Comité Exécutif prévenu. 42 La gestion et l’intégration des risques d’achatc2 La notion de maturité d’une structure
    43. 43. 43 Propositionsc3 1 2 3 Intégration des risques Qui : Dirigeants Comment : Validation principes, objectifs Pilotage des risques Qui : Responsables Achats Comment : Démarche, Politique, Reporting Gestion des risques Qui : Responsables Activités Comment : Dispositifs appropriés, identification, mise en oeuvre et suivi
    44. 44. 44 Propositionsc3 Intégration par le management Manager les risques et les problèmes Maitriser Piloter • Identifier les risques et prendre en compte les conséquences • Évaluer & Hiérarchiser • Éliminer ou les garder sous contrôle • Définir l’organisation • Affecter et planifier • Piloter • Suivi et reporting 1 2 communication
    45. 45. 45 Propositionsc3 Le processus de gestion Communication Identification analyse Planificat ion suivi contrôle
    46. 46. • L’identification prévention sur les risques • Analyse Évaluer & hiérarchiser les risques  La probabilité d’un risque;  Sa fréquence;  Son impact. • Planification mesures à intégrer  Quelle stratégie adoptée face à un risque identifié ? • Suivi mise à jour des fiches de risque  Recueil d’informations pertinentes  Consolidation des informations  Communication des éléments • Contrôle conformité niveau de risque & objectifs définis 46 Propositionsc3
    47. 47. 47 Conclusionc4 Communiquer : transmettre la bonne information à la bonne personne. Un risque est toujours latent, une veille permanente permet d’en maitriser ses effets.
    48. 48. 48 Le Risque de la Supply Chain
    49. 49. Définition : Supply chain 49
    50. 50. Gain d’une bonne gestion de : la supply chain Client • le bon produit • au bon moment • au bon endroit • au moindre coût Fournisseurs • une réduction des stocks • une réduction des délais • une réduction des coûts 50
    51. 51. Le risque dans la Supply Chain le risque dans la Supply Chain se définit: le regroupement de 11 types de risques avec 5 types de pertes 51
    52. 52. Les types de pertes Des pertes Financières Performances TempsPhysiques psychologiques 52
    53. 53. Les types de risques • Affecte l’exécution de la stratégie commerciale Risque stratégique • Affecte la capacité d’une entreprise à produire des marchandises / des services Risque opérationnel • Affecte défavorablement les flux internes Risque d’approvisionnement 53
    54. 54. Les types de risques • Affecte la probabilité des clients à passer des commandes Risque lié au consommateur • Réduit l’utilisation des capitaux Risque lié au capitaux • Affecte la capacité d’une entreprise à différencier ses produits /services de ceux de ses concurrents Risque concurrentiel 54
    55. 55. Les types de risques • Expose une entreprise à une perte potentielle due aux changements des marchés financiers Risque financier • Apparaît avec des changements d’imposition Risque fiscal • Expose une entreprise aux changements des réglementations comme les lois environnementales Risque législatif 55
    56. 56. Les types de risques • Réduction de la valeur commerciale due à une perte de • confiance envers la marque Risque lié à la réputation • Expose une entreprise au litige avec des clients, des fournisseurs, des employés Risque juridique 56
    57. 57. Les catégories de risques 57
    58. 58. Raison de vulnérabilité de: la Supply Chain focalisation sur le rendement plus que sur l’efficacité mondialisation de la chaîne logistique la réduction du nombre de fournisseurs 58
    59. 59. Raison de vulnérabilité de: Supply Chain i. Une focalisation sur le rendement plus que sur l’efficacité : par les pratiques du juste à temps, les entreprises deviennent de plus en plus dépendantes de leurs fournisseurs 59
    60. 60. Raison de vulnérabilité de: Supply Chain ii. La mondialisation de la chaîne logistique :  Pour une raison de réduction des coûts, les chaînes logistiques s’étendent : approvisionnements, fabrication, assemblage réalisés à l’étranger  Ces décisions engendrent : des risques de délais plus longs, de stocks tampons plus volumineux et d’obsolescence des produits plus rapides surtout pour les produits à cycle de vie très court 60
    61. 61. Raison de vulnérabilité de: Supply Chain iii. la réduction du nombre de fournisseurs : dans certains cas, il y a un seul fournisseur pour l’approvisionnement d’un article 61
    62. 62. Sources principales de risques Risques lié à : Approvisionnement demande processusContrôle environnement 62
    63. 63. Sources principales de risques quelle est la vulnérabilité de l’entreprise face à desinterruptions d’approvisionnement ? Le risque peut être plus élevé si l’approvisionnement est mondial et/ou s’il dépend de quelques fournisseurs clés 1. Risque lié à l’approvisionnement : 63
    64. 64. Sources principales de risques 2. Risque lié à la demande : Quel est le degré d’instabilité de la demande? Est-ce que la demande d’un autre produit affecterait la demande du nôtre ? 64
    65. 65. Sources principales de risques 3. Risque lié aux processus : Les procédés sont-ils flexibles ? où se situent les goulets d’étranglement ? De quelle capacité complémentaire dispose l’entreprise ? 65
    66. 66. Sources principales de risques 4. Risque lié au contrôle : quelle est la probabilité que des perturbations soient causées par les propres systèmes de contrôle interne de l’entreprise ? 66
    67. 67. Sources principales de risques 5. Risque organisationnelles : Résultent des problèmes liés au travail :les grèves, des incertitudes de production :défaillances de machine 67
    68. 68. Sources principales de risques 6. Risque lié à l’environnement : bien que la nature d’une catastrophe extérieure et le moment où elle survient soient toujours imprévisibles, leur impact doit toujours être évalué 68
    69. 69. Méthodologie de gestion du risque Préparation définir le système analysé Identification dresser l'inventaire des risques potentiels Estimation estimer les dommages potentiels liés aux risques identifiés préalablement Evaluation permettre d'établir un classement des risques et fixer les priorités d'action Réduction mettre en oeuvre, suivre les actions de précaution et actions correctives 69
    70. 70. Méthodologie de gestion du risque 1. La préparation : Donner une vision plus claire de tous les acteurs susceptibles d’encourir un risque Hiérarchiser notre action tout en commençant à distinguer les risques déjà connus des risques plus difficiles à appréhender. 70
    71. 71. Méthodologie de gestion du risque 71 2. L’identification :
    72. 72. Méthodologie de gestion du risque 3. L’Estimation : déterminer la probabilité ou la fréquence d'occurrence du risque, à savoir si nous sommes confrontés à un risque exceptionnel où potentiellement récurrent 72
    73. 73. Méthodologie de gestion du risque 4. L’Evaluation : Déterminer le niveau de gravité des dommages potentiels identifiés l'entreprise devra se doter d'indicateurs pertinents lui permettant de mesurer la gravité 73
    74. 74. Méthodologie de gestion du risque 5. La réduction : . 74 s'orienter vers le ou les risques les plus importants à traiter en priorité sans négliger les indices les plus faibles qu'il conviendra de traiter par la suite Entamer une phase de prévention ; tenter de minimiser l’occurrence de ces risques tandis qu’agir sur la gravité sera une phase de protection;protéger la ressource menacée.
    75. 75. Étude de cas Dell: pour une culture globale de la gestion des risques logistiques • 1- la prise de conscience collective du risque et sa prévention: Voilà pour Dell une liste de risques d’après la méthode des centres de risque en fonction des causes et de leurs vulnérabilités potentielles sur la supply chain. Selon: 75 Ressources Humaines internes Ressources techniques Ressources informationnelles Ressources partenaires fournisseurs Ressources Partenaires logistiques Ressources financières Ressources gratuites Ressources Humaines externes
    76. 76. • Les causes selon les Ressources humaines internes: Défaut d’implication des différents acteurs qui induit un risque réputation de non-satisfaction par la « non-qualité » des produits apporté au client; Avenants aux régimes de prévoyance et retraite qui génèrent des risques économiques et sociétaux ( conflits sociaux); Rapport sociaux, responsabilité employeur et risque culturel; Disparition ( décès, départ en retraite ou démission) d’un individu ou d’un groupe d’individus ayant un rôle stratégique dans l’entreprise; 76
    77. 77. • Les causes selon les Ressources humaines externes: la cause essentielle de risques résulte de conflits sociaux chez les fournisseurs qui participent à la réalisation: Un risque économique (chômage technique); Un risque sociétal ( facteur humain); 77
    78. 78. • Les causes selon les Ressources techniques: Le défaut d’homogénéité dans les pratiques de gestion de la qualité (notion de qualité-satisfaction) qui entraine un risque réputation; Le défaut et/o dysfonctionnement dans les unités de fabrication (notion de qualité attributs) et/ou de stockage qui suppose un risque financier; La défaillance au niveau de l’adaptation de l’outil de production (pour suivre les innovations technologiques) impliquant un risque financier, un risque économique (commercial); La délocalisation de la production génèrent un risque sociétal (conflits); 78
    79. 79. • Les causes selon les Ressources informationnelles: Non-transmission d’information conduisant à la réalisation d’un risque économique de nature organisationnelles et un risque économique de nature logistique; Disparition d’un fournisseur clé, associé à un risque financier, risque économique; Changement volontaire d’un fournisseur, entrainant un risque financier, risque commercial; Virus, spam… informatiques, ont pour conséquence la réalisation d’un risque réputation du à la cybercriminalité, associé à un risque financier; 79
    80. 80. • Les causes selon les Ressources partenaires fournisseurs: Défaut qualité: risque financier et risque réputation; Fournisseur en mauvaise santé financière : risque financier; Fournisseur ayant des valeurs et/ou une éthique non compatible avec celle de l’entreprise, induit un risque réputation; Marchandises défectueuses du fournisseur : là encore risque financier; Fournisseur clé, induit un risque économique de non-approvisionnement si défaillance du fournisseur; 80
    81. 81. • Les causes selon les Ressources partenaires logistiques: Multiplication des intermédiaires: d’où risque économique de confusion dans les responsabilités, de « manque de traçabilité », et/ou un risque financier (hausse des couts); Production de type JAT (juste-à-temps) d’où réalisation d’un risque de rupture d’approvisionnement, un risque financier, un risque financier, un risque économique; 81
    82. 82. • Les causes selon les Ressources financières: Placement financiers, investissements, provoquant un risque financier et/ou un risque juridique; Règlements créances clients et/ou règlements dettes fournisseurs : un risque financier et/ou risque juridique peut survenir; Éthique comptable: de nouveau probabilité de risque financier et/ou de risque juridique; 82
    83. 83. • Les causes selon les Ressources gratuites: Élément de l’environnement (air, eau, terre) : probabilité de survenance d’un risque environnemental de pollution; Élément politiques et sociaux : risque environnemental de gêne des usagers, riverains, etc. 83
    84. 84. Risque économique Risque sociétal Risque Environn- emental Risque juridique Risque financier Risque réputation total 13 4 2 4 15 9 84 Le risque financier semble être le risque le plus fréquent dans l’entreprise Dell, de même que le risque réputation
    85. 85. • 2- la recherche de solution globales et le contrôle du résultat par Dell: Les solutions adoptées par l’entreprise Dell sont aussi diverses elles se caractérisent par la prise en compte globale des vulnérabilités, c.-à-d. : 85 • Extension du champ des risques • Simultanéité dans les phases d’identification et de traitement des risques • Intégration globale du réseau d’acteurs ( du frs du frs jusqu’au clt du clt – à l’échelle raisonnable de l’entreprise)
    86. 86. La collaboration entre Dell et ses fournisseurs s’effectue dans un souci d’amélioration continue, afin de favoriser des cycles de vie cohérents et stables; L’entreprise s’oblige à détenir une technologie de pointe pour adapter très vite ses outils de production aux nouvelles exigences du marché; Les cinq usines de fabrication de Dell utilisent les même processus et les même pièces; Le système de gestion des stocks à flux tendus de 2 heures a pour avantage de ne pas avoir à réaliser d’inventaire couteux de produits rapidement obsolètes; 86 Parmi ces solutions:
    87. 87. Conclusion 87

    ×