1-La gestion des risques achats
Cartographie des risques
Outils et moyens de gestion de risque achat
Processus d’intégration et de pilotage
2-La gestion des risques de la Supply chain
Définitions
Types de risques
Sources de risque
Méthodologie de gestion du risque
3-Étude de cas Dell: pour une culture globale de la gestion des risques logistiques
Bibdoc 2024 - Les maillons de la chaine du livre face aux enjeux écologiques.pdf
Risque achat , scm
1. Université Sidi Mohammed Ben Abdellah
Ecole supérieure de téchnologie
Licence professionnelle
Filiere : Logistique
La gestion des risques :
Des achats et de la supply chain
Demandé par :
Mr Fouad JAWAB
Réalisé par :
Kaoutar IHSSANE
Ilham YACHAOUI
2. Bibliographie
• Management des achats et de la supply chain
- David Doriol , Thierry Sauvage
• Logistique et supply chain management
« intégration, collaboration et risques dans la
chaine logistique globale »
Pierre Médan , Anne Gratacap
2
3. Plan
Introduction
I. La gestion des risques achats
A. Cartographie des risques
B. Outils et moyens de gestion de risque achat
C. Processus d’intégration et de pilotage
II. La gestion des risques de la Supply chain
A. Définitions
B. Types de risques
C. Sources de risque
D. Méthodologie de gestion du risque
III. Étude de cas Dell: pour une culture globale de la gestion des
risques logistiques
3
5. La cartographie des risques
5
AB
1
2
3
4
Définition du risque achat
La cartographie des risques
Objectifs de la Cartographie
Exemples d’une cartographie des risques
7. Le Risque :
Eventualité d’un événement ne dépendant pas
exclusivement de la volonté des parties
Pouvant causer la perte d’un objet ou tout autre
d’ommage
7
Définition du risque d’achatA1
8. 8
Définition du risque d’achatA1
défaillance d'un
fournisseur
(dépendance
réciproque), qualité
insuffisante des
produits reçus, non
respect d'un contrat,
fraudes
engagement de la
responsabilité
sociétale de
l'entreprise (RSE,
image),, non respect
des règles de
pouvoirs en matière
d’engagement de
dépenses
problèmes
logistiques,
défaillance du
système
d'information,
incapacité à
protéger la marque,
coûts
Risques «critiques» Risques «élevés » Risques «modérés»
9. Fonction directement impliquée dans les décisions
stratégiques de l’entreprise
Rôle d’interface
Mise en place d’outils et d’indicateurs pour mieux
identifier, appréhender et piloter les risques.
9
Définition du risque d’achatA1
Rôle du service Achat:
10. 10
Définition du risque d’achatA1
La fonction achats doit piloter ses
risques pour préserver la marge
opérationnelle de l’entreprise…
11. • Comment cartographier les risques d’achat:
• Maitriser l’ensemble des enjeux économiques ;
• Comprendre les risques pour :
les répertorier,
les classer,
les gérer,
les piloter ;
• Dresser une liste exhaustive des risques basée sur les événements
susceptibles de provoquer, de stimuler, d'empêcher, de gêner, d'accélérer
ou de retarder l'atteinte des objectifs que leur source soit ou non sous le
contrôle de l'organisme ».
11
La cartographie des risquesA2
12. • Méthodologie de la cartographie:
12
La cartographie des risquesA2
QUESTIONNAIRE INTERVIEWS
Une dizaine de questions sur le
risque aux achats : 4 questions
ouvertes, 6 questions fermées ;
Expérience moyenne de
l’échantillon dans les achats : 11,5
ans ;
Une majorité d’hommes ;
Une majorité d’acheteurs hors
production.
2 directeurs achats interviewés par
le Master.
2 directions achats directement
rattachées à la Direction Générale.
Permet d’approfondir le
questionnaire et d’ouvrir la
discussion.
Permet d’intégrer de nouveaux
secteurs d’activité.
Connaissance de l’organisation de
l’entreprise : Quelle place pour la
fonction achat ?
Capacité de la majorité des services
achats à identifier les risques en
amont.
13. • Objectifs de la cartographie:
• L’identification de l’ensemble des risques majeurs selon leurs impacts et
leurs occurrences sur les objectifs stratégiques de l’organisation;
• La mesure de l’importance de ces risques afin de définir de possibles
plans d’actions afin de les réduire ou les contrôler;
• L’élaboration graphique d’une représentation des risques en fonction de
leur impact pour l’entreprise est un excellent moyen de communication
compris de tous;
• Améliorer la communication autour des risques liés à l’achat dans un
souci de clarté auprès des actionnaires et des autorités financières.
13
Objectif de la cartographie:A3
14. 14
Exemples d’une cartographie des risque:A4
Volatilité des
prix
Taux de
change
Climatiques
Sociaux
Évolution
marchés
ÉCONOMIQUE
Exploitation
Fournisseurs
(LME)
Trésorerie
Bilan
fournisseur
FINANCIER
Qualité
Technologie
Industriel
Supply chain
Rupture
INDUSTRIEL
&
QUALITÉ
Contractuels
Clauses
abusives
Fraude
Opérationnel
Nouvelles
réglementatio
ns
DOMAINE
LÉGAL
Pilotage et
stratégie
Performance
Portefeuille
Processus et
contrôle
interne
Partenariats
fournisseurs
MÉTIER
15. 15
Dimensions Impacts directs
Risque politique Mauvaise négociation ,résistances internes,
Dépendance vis-à-vis du fournisseur
Risque opérationnel Désynchronisation de la suplly chain
Risque téchnique lié au
besoin
Insatisfaction interne , en terme de produit ou de service
Risque fournisseur Non-qualité,dépendance,défaillance,capacité mal
planifiées,confidentialité
Risque juridique Litiges,marchandages,responsabilité civil et
pénale,propriété intellectuelle
Autres risques:
déontologique/éthique
/sanitaire/écologique
Mauvaise image,faible capital confiance ,surqualité
contractuelle,abus de bien sociaux
Exemple 2:
16. 16
Exemples d’une cartographie des risque:A4
• La cartographie des risques permet
de connaître les menaces, leur
impact ,et d’adapter les mesures de
couverture.
17. Les outils et moyens
17
BB
1
2
3
4
5
Gestion des risques: définition et intérêt
Les phases d’évaluation et de
hiérarchisation
Outils et moyens:
Spécifique à chaque risque
Commun à tous les risques
Intérêt de l’évaluation de risque
Après l’évaluation et la hiérarchisation…
18. 18
La gestion des risques: définition et intérêt;B1
Définition de la gestion du risque
― Moyen permettant à une entreprise de s’assurer qu’elle a bien identifié les risques
auxquels elle s’expose et qu’elle les c comprend
― Permet donc la mise en œuvre des plans d’action destinés à prévenir ces aléas éventuel
et d’en déterminer les différents tactiques d’amortissement
L’objectif attendu:
Une économie des ressources en minimisant les risques potentiels;
Une plus grande maitrise de portefeuille d’achat;
Image positive auprès des clients et des fournisseurs;
Concrètement cette gestion permet de:
De déterminer l’importance du risque identifié;
De l’anticiper et le prévenir;
De déterminer son impact sur les résultats de l’entreprise;
19. • L’objectif est d’évaluer la criticité des risques identifiés, selon
la nature de famille d’achat :
19
Les phases d’évaluation et de la hiérarchisation;B2
Achats à effet de
levier
Achats
stratégiques
Achats non
critique
Achats critique
Risques sur les approvisionnement
Impactsurlarentabilité
Il s’agit d’une approche globale, qui permet à l’entreprise
de savoir quels sont les familles d’achat les plus exposées
aux risques
20. Il convient de classer chacun des risques en fonction de leur importance en
définissant :
- Son impact : valeur entre 1 (faible) et 5 (catastrophique) ;
- Son occurrence : valeur comprise entre 1 (supérieure à 20 ans) et 4
(inférieure à 1 an).
20
Les phases d’évaluation et de la hiérarchisation;B2
En parallèle, il est important de distinguer
pour chaque risque, le niveau de maitrise
de ce dernier.
Il peut être qualifié de maximal lorsque :
- Le risque est connu, traité de manière
efficace et pérenne.
Se focaliser sur les risques extrêmes
pour les transférer progressivement
vers les risques faibles par la
diminution de leur criticité.
Objectif:
21. • Selon la notation attribuée à chaque risque, l’acheteur pourra
recourir à 3 stratégies de gestion des risques :
• L’acceptation: Si coût lié à la réduction du risque > impact
et probabilité ;
• Le contrôle: Si impact et probabilité élevé ;
• Le transfert: Si impact et probabilité élevé ;
21
Les phases d’évaluation et de la hiérarchisation;B2
22. 22
Outils et Moyens: Spécifique à chaque risqueB3
Risques Financiers
Moyens:
• Mise en place d’un service
dédié à la prévention risque
pérennité fournisseur
• Mise en place d’un plan de
désengagement progressif
des fournisseurs
• Diversification des
approvisionnements
• Étude du carnet de
commande du fournisseur
Outils:
• Réalisation de la cotation
financière du fournisseur
• Évaluation du taux de
dépendance
• Analyse de l’ensemble des
dépenses et des dépenses
avec le fournisseur
23. 23
Outils et Moyens: Spécifique à chaque risqueB3
Risques Sociales:
Moyens:
• Les audits sociaux
• Application des principes de
Développement Durable dans les
spécifications produits
• Mise en place des plans de
performance des fournisseurs
• Diffuser largement la charte
achat
Outils:
RSE Responsabilité
Sociale et
Environnementale
24. • Établir systématiquement un CDC pour tous les achats
non-standards
• Piloter la performance des fournisseurs
• Contrôler la qualité par échantillonnage
• Réaliser des audits d’évaluation fournisseurs
Moyens
• Mise en place d’une veille technologique
• Développement de l’AQF et AQP
• Promouvoir les contrats cadre qualité avec les
fournisseurs
Outils
24
Outils et Moyens: Spécifique à chaque risqueB3
Risques industrielles et Qualité:
25. Outils
Une politique
risque qui
permet la
gestion et
maîtrise des
risques
Moyens
25
Outils et Moyens: Spécifique à chaque risqueB3
Risques Métier:
•Création du métier de Risk
Manager
• Mise en place des systèmes
d’information (SI)
• Mise en place d’un dispositif de
surveillance. Ex: Value At Risk
• Évaluation de la maturité
industrielle
• Business Intelligence
• Score Card
• Tableau de bord prospectif
26. Moyens
• Service juridique
• Protéger ses richesses immatérielles de l’entreprise
• Contractualiser de manière appropriée
• Revue régulière des couvertures d’assurance
Outils
• Politique d’assurance
• Veille règlementaire
• Suivi des contentieux et litiges
• Contrats
26
Outils et Moyens: Spécifique à chaque risqueB3
Risques contractuels et légales:
27. 27
Outils et Moyens: Spécifique à chaque risqueB3
Risques Economiques:
Moyens
• Calcul des sensibilités du
portefeuille
• Production de reporting
PDF personnalisés détaillés
• Suivi de la valorisation
des stocks, achats et
ventes
Outils
•Évaluations régionales et
analyses pays
• Mesurer le risque par
famille
• Établir une cartographie
générale des risques sur
la
totalité du portefeuille
achat.
28. 28
Outils et Moyens: Commun à tous les risquesB3
La démarche de gestion
Maîtriser le portefeuille achat fondé sur les 3 axes que sont: le marché,
les contraintes internes et les fournisseurs. Cela suppose une bonne
connaissance du marché et du segment à considérer.
Établir une veille stratégique afin de disposer à tout moment de la bonne
information et de développer un avantage concurrentiel permettant de soutenir
la compétitivité par l’identification des meilleures pratiques opérationnelles.
Utiliser la matrice des contraintes pour quantifier chacune des contraintes
suivant le segment considéré et en évaluer un taux de contrainte globale par
typologie d’achat.
1
2
3
4
Réalisation de tableaux de bord et d ’ outils de pilotage pour reprendre
l’ensemble des indicateurs majeurs à tenir sous surveillance.
29. 29
Les systèmes
d’informations sur les
achats
L’intégration interne
des achats
Les dispositifs
financiers de
couverture de risque
Le pilotage des
fournisseurs
Le dispositif
contractuel
Outils et Moyens: Commun à tous les risquesB3
Les moyens de gestion
30. • 1- les systèmes d’information sur les achats:
30
Les SI améliore la visibilité sur les
conditions des marchés fournisseurs
Data warehouse
Permettant de
capitaliser et
d’archiver les
données achats;
Permettant une
optimisation des
achats locaux
Outil de repérage
et d’alerte Sur les
problèmes et les
incidents en
interne et/ou chez
le fournisseur
Les outils de
knowledge
management
Les bases de
données
centralisées sur
les accords
cadres
Incident
management
system
31. • 2- le dispositif contractuel
31
Objectifs et enjeux Facteur de succès
-Référencement et économie de
ressources au niveau décentralisé;
-Catalyseur d’innovation et
d’implication à LT, moyennant une
rémunération des fournisseurs
adaptée;
-Économie relative constatée:
20% en moyenne, mais aucune si
pas de garantie de volume.
-régime d’application:
Non obligatoire en général
1-transparence des règles d’utilisation:
(ex: charte publique d’achat)
-sur les règles individuelles(éthique
interne)
- sur les règles fournisseurs et
conditions d’audits (éthique externe);
2-développement d’une « vision »
achats globale:
permettant la prévention d’une double
négociation au niveau local et son
anticipation par les fournisseurs
3- décomposition des couts et des
marges des fournisseurs
32. • 3- l’intégration interne des achats:
• cette intégration vise à:
assurer une prise de conscience générale sur le risque achats;
L’adhésion de toutes les fonctions ( finance, production, commerciale…) au
processus de prévention.
32
l’intégration interne des achats est le fait d’impliquer tous les acteurs internes
dans le processus de sélection des fournisseurs afin de coresponsabiliser ces
acteurs vis-à-vis du risque (de prix, de rupture.)
Définition:
33. • 4-le pilotage du risque fournisseurs:
la réalité et la qualité des moyens et des ressources mis à disposition par
les fournisseurs;
l’évaluation de degré dz sous-traitance en cascade;
La mesure de satisfaction des fournisseurs;
L’évaluation du nombre de plans de progrès conduits par les sous-traitants;
Le repérage des soucis de trésorerie fournisseurs par le crédit
management;
33
34. • 5-Le pilotage de la volatilité des prix matières premières:
34
Causes:
-La multiplication des désastres naturels
-La dépréciation du Dollar
-La croissance des activités financières
spéculatives
Conséquences
-Affecte la capacité de l’entreprise à
sécuriser ses marges;
-la disponibilité de matière première;
-la capacité à garantir des prix stables
aux clients
La
volatilité
des prix
35. • 5-Le pilotage de la volatilité des prix matières premières:
35
Le prix
théorique
Le prix réel
L’évaluation
de la
volatilité
des prix
36. 36
intérêt de l’évaluation de risqueB4
Conforter les orientations engagées
Expliquer les résultats dégagés au regard des
objectifs définis
Faire vivre les stratégies mises en place
37. La gestion des risques implique la mise en place de
processus, de méthodes et d'outils permettant de traiter les
événements identifiés.
L’application des moyens et outils doit faire l’objet d’un suivi
au sein de l’entreprise.
Les processus doivent être revus périodiquement dans les
organisations.
L’étape suivante sera donc:
37
Après l’évaluation et la hiérarchisation…B5
INTÉGRATION ET PILOTAGE
DES PROCESSUS
38. Les processus d’intégration et de
gestion du risque
38
cB
1
2
3
4
Le cadre théorique
La gestion et l’intégration des risques achats
Propositions
Conclusion
39. S’assurer que l’on connaît et comprend les risques auxquels
on est exposé ;
Prendre conscience de la fragilité intérieure et extérieure de
son
organisation et des conséquences possibles Risques ;
Prévenir les dommages et réagir à des aléas ;
Mettre en place un plan de prévention ;
39
le cadre théoriquec1
l’intérêt pour une entreprise de gérer le risque
40. - Il doit fixer des objectifs spécifiques et mesurables (stratégique, opérationnel,
liés au reporting et légaux) ;
- Évaluer les risques et opportunités de chaque objectif (modèle SWOT) ;
- Déterminer la réalité de chaque risque pouvant se déclarer, leur criticité, les
différents scénarios possible et leurs solutions ;
- Évaluer les risques résiduels ;
- Mettre en place des politiques de contrôle des risques identifiés.
40
le cadre théoriquec1
Le rôle du management face aux risques:
41. 41
le cadre théoriquec1
Cas concret vécu chez Renault:
Information sur un éventuel
risque signalé par le comité des
risques, les clients internes, les
actualités...
Mettre en place une politique de
prévention des risques.
Étudier les différentes natures des
risques et développer des
solutions afin de minimiser les
impacts.
Mise en place d'un groupe de travail
pour traiter le risque.
Plusieurs personnes venant de différents
services (logistique, achats, juriste...).
Réunions d’étude pour trouver des
solutions et avec le fournisseur afin
d’appréhender au mieux la situation.
Collecte des informations nécessaires
pour comprendre le risque et vérifier
sa nature. Mettre en place ce qui a
été décidé et vérifier que le risque est
sous contrôle.
Sinon, revoir la solution appliquée.
42. 1
Informel
-Processus non documenté.
-Repose seulement sur des initiatives individuelles.
2
Ebauche
-Risque est identifié et géré de différentes façons.
-Ni vision globale ni processus rigoureux établis.
3
Défini
-Cadre commun traitant l’évaluation et le traitement des risques.
-dirigeants ont une vue d’ensemble sur les risques possibles.
-Plan d’action établis concernant les risques les plus importants.
4
intégré
-Gestion coordonnée dans l’ensemble des Business Unit
Outils et procédures communs de management des risques.
- Évaluation et reporting établit fréquemment à travers toute
l’entreprise
5
Optimisé
- Analyse des risques intégrée à la stratégie.
-Système de détection des risques.
-Si franchissement d’un certain palier : Comité Exécutif prévenu.
42
La gestion et l’intégration des risques d’achatc2
La notion de maturité d’une structure
43. 43
Propositionsc3
1
2
3
Intégration des risques
Qui : Dirigeants
Comment : Validation principes, objectifs
Pilotage des risques
Qui : Responsables Achats
Comment : Démarche, Politique, Reporting
Gestion des risques
Qui : Responsables Activités
Comment : Dispositifs appropriés,
identification, mise en oeuvre et suivi
44. 44
Propositionsc3
Intégration par le management
Manager les risques et les problèmes
Maitriser Piloter
• Identifier les risques et
prendre en compte les
conséquences
• Évaluer & Hiérarchiser
• Éliminer ou les garder
sous contrôle
• Définir l’organisation
• Affecter et planifier
• Piloter
• Suivi et reporting
1 2
communication
46. • L’identification prévention sur les risques
• Analyse Évaluer & hiérarchiser les risques
La probabilité d’un risque;
Sa fréquence;
Son impact.
• Planification mesures à intégrer
Quelle stratégie adoptée face à un risque identifié ?
• Suivi mise à jour des fiches de risque
Recueil d’informations pertinentes
Consolidation des informations
Communication des éléments
• Contrôle conformité niveau de risque & objectifs définis
46
Propositionsc3
50. Gain d’une bonne gestion de :
la supply chain
Client
• le bon produit
• au bon moment
• au bon endroit
• au moindre coût
Fournisseurs
• une réduction des
stocks
• une réduction des
délais
• une réduction des
coûts
50
51. Le risque dans la Supply Chain
le risque dans la Supply Chain se définit:
le regroupement de 11 types de risques avec 5
types de pertes
51
52. Les types de pertes
Des
pertes
Financières
Performances
TempsPhysiques
psychologiques
52
53. Les types de risques
• Affecte l’exécution de la stratégie
commerciale
Risque
stratégique
• Affecte la capacité d’une entreprise à
produire des marchandises / des
services
Risque
opérationnel
• Affecte défavorablement les flux
internes
Risque
d’approvisionnement
53
54. Les types de risques
• Affecte la probabilité des clients à
passer des commandes
Risque lié au
consommateur
• Réduit l’utilisation des capitaux
Risque lié au
capitaux
• Affecte la capacité d’une entreprise à
différencier ses produits /services de
ceux de ses concurrents
Risque
concurrentiel
54
55. Les types de risques
• Expose une entreprise à une perte
potentielle due aux changements des
marchés financiers
Risque
financier
• Apparaît avec des changements
d’imposition
Risque
fiscal
• Expose une entreprise aux changements
des réglementations comme les lois
environnementales
Risque
législatif
55
56. Les types de risques
• Réduction de la valeur
commerciale due à une perte de
• confiance envers la marque
Risque lié à
la réputation
• Expose une entreprise au litige
avec des clients, des
fournisseurs, des employés
Risque
juridique
56
58. Raison de vulnérabilité de:
la Supply Chain
focalisation sur
le rendement
plus que sur
l’efficacité
mondialisation
de la chaîne
logistique
la réduction du
nombre de
fournisseurs
58
59. Raison de vulnérabilité de:
Supply Chain
i. Une focalisation sur le rendement plus que
sur l’efficacité :
par les pratiques du juste à temps, les
entreprises deviennent de plus en plus
dépendantes de leurs fournisseurs
59
60. Raison de vulnérabilité de:
Supply Chain
ii. La mondialisation de la chaîne logistique :
Pour une raison de réduction des coûts, les chaînes
logistiques s’étendent :
approvisionnements, fabrication, assemblage réalisés à
l’étranger
Ces décisions engendrent :
des risques de délais plus longs, de stocks tampons plus
volumineux et d’obsolescence des produits plus rapides
surtout pour les produits à cycle de vie très court 60
61. Raison de vulnérabilité de:
Supply Chain
iii. la réduction du nombre de fournisseurs :
dans certains cas, il y a un seul fournisseur pour
l’approvisionnement d’un article
61
62. Sources principales de risques
Risques
lié à :
Approvisionnement
demande
processusContrôle
environnement
62
63. Sources principales de risques
quelle est la vulnérabilité de l’entreprise
face à desinterruptions
d’approvisionnement ?
Le risque peut être plus élevé si
l’approvisionnement est mondial et/ou
s’il dépend de quelques fournisseurs clés
1. Risque lié à l’approvisionnement :
63
64. Sources principales de risques
2. Risque lié à la demande :
Quel est le degré
d’instabilité de la
demande?
Est-ce que la demande
d’un autre produit
affecterait la demande
du nôtre ?
64
65. Sources principales de risques
3. Risque lié aux processus :
Les procédés
sont-ils
flexibles ?
où se situent les
goulets
d’étranglement ?
De quelle capacité
complémentaire
dispose l’entreprise
?
65
66. Sources principales de risques
4. Risque lié au contrôle :
quelle est la probabilité que des
perturbations soient causées par les
propres systèmes de contrôle interne de
l’entreprise ?
66
67. Sources principales de risques
5. Risque organisationnelles :
Résultent des problèmes liés au travail :les
grèves, des incertitudes de production
:défaillances de machine
67
68. Sources principales de risques
6. Risque lié à l’environnement :
bien que la nature d’une
catastrophe extérieure et le
moment où elle survient soient
toujours imprévisibles, leur
impact doit toujours être évalué
68
69. Méthodologie de gestion du risque
Préparation définir le système analysé
Identification
dresser l'inventaire des risques
potentiels
Estimation
estimer les dommages potentiels liés
aux risques identifiés préalablement
Evaluation
permettre d'établir un classement des
risques et fixer les priorités d'action
Réduction
mettre en oeuvre, suivre les actions de
précaution et actions correctives
69
70. Méthodologie de gestion du risque
1. La préparation :
Donner une vision plus claire de tous les
acteurs susceptibles d’encourir un risque
Hiérarchiser notre action tout en commençant
à distinguer les risques déjà connus des
risques plus difficiles à appréhender.
70
72. Méthodologie de gestion du risque
3. L’Estimation :
déterminer la probabilité ou la fréquence
d'occurrence du risque, à savoir si nous
sommes confrontés à un risque exceptionnel où
potentiellement récurrent
72
73. Méthodologie de gestion du risque
4. L’Evaluation :
Déterminer le niveau de gravité des
dommages potentiels identifiés
l'entreprise devra se doter d'indicateurs
pertinents lui permettant de mesurer la
gravité
73
74. Méthodologie de gestion du risque
5. La réduction :
.
74
s'orienter vers le ou les risques les plus importants à
traiter en priorité sans négliger les indices les plus
faibles qu'il conviendra de traiter par la suite
Entamer une phase de prévention ; tenter de
minimiser l’occurrence de ces risques tandis qu’agir
sur la gravité sera une phase de protection;protéger
la ressource menacée.
75. Étude de cas Dell: pour une culture globale de la
gestion des risques logistiques
• 1- la prise de conscience collective du risque et sa prévention:
Voilà pour Dell une liste de risques d’après la méthode des centres de
risque en fonction des causes et de leurs vulnérabilités potentielles sur
la supply chain. Selon:
75
Ressources
Humaines
internes
Ressources
techniques
Ressources
informationnelles
Ressources
partenaires
fournisseurs
Ressources
Partenaires
logistiques
Ressources
financières
Ressources
gratuites
Ressources
Humaines
externes
76. • Les causes selon les Ressources humaines internes:
Défaut d’implication des différents acteurs qui induit un risque
réputation de non-satisfaction par la « non-qualité » des produits
apporté au client;
Avenants aux régimes de prévoyance et retraite qui génèrent des
risques économiques et sociétaux ( conflits sociaux);
Rapport sociaux, responsabilité employeur et risque culturel;
Disparition ( décès, départ en retraite ou démission) d’un individu ou
d’un groupe d’individus ayant un rôle stratégique dans l’entreprise;
76
77. • Les causes selon les Ressources humaines externes:
la cause essentielle de risques résulte de conflits sociaux chez les
fournisseurs qui participent à la réalisation:
Un risque économique (chômage technique);
Un risque sociétal ( facteur humain);
77
78. • Les causes selon les Ressources techniques:
Le défaut d’homogénéité dans les pratiques de gestion de la qualité
(notion de qualité-satisfaction) qui entraine un risque réputation;
Le défaut et/o dysfonctionnement dans les unités de fabrication (notion
de qualité attributs) et/ou de stockage qui suppose un risque financier;
La défaillance au niveau de l’adaptation de l’outil de production (pour
suivre les innovations technologiques) impliquant un risque financier, un
risque économique (commercial);
La délocalisation de la production génèrent un risque sociétal (conflits);
78
79. • Les causes selon les Ressources informationnelles:
Non-transmission d’information conduisant à la réalisation d’un risque
économique de nature organisationnelles et un risque économique de nature
logistique;
Disparition d’un fournisseur clé, associé à un risque financier, risque économique;
Changement volontaire d’un fournisseur, entrainant un risque financier, risque
commercial;
Virus, spam… informatiques, ont pour conséquence la réalisation d’un risque
réputation du à la cybercriminalité, associé à un risque financier;
79
80. • Les causes selon les Ressources partenaires fournisseurs:
Défaut qualité: risque financier et risque réputation;
Fournisseur en mauvaise santé financière : risque financier;
Fournisseur ayant des valeurs et/ou une éthique non compatible avec celle de
l’entreprise, induit un risque réputation;
Marchandises défectueuses du fournisseur : là encore risque financier;
Fournisseur clé, induit un risque économique de non-approvisionnement si
défaillance du fournisseur;
80
81. • Les causes selon les Ressources partenaires
logistiques:
Multiplication des intermédiaires: d’où risque économique de
confusion dans les responsabilités, de « manque de
traçabilité », et/ou un risque financier (hausse des couts);
Production de type JAT (juste-à-temps) d’où réalisation d’un
risque de rupture d’approvisionnement, un risque financier,
un risque financier, un risque économique;
81
82. • Les causes selon les Ressources financières:
Placement financiers, investissements, provoquant un risque
financier et/ou un risque juridique;
Règlements créances clients et/ou règlements dettes fournisseurs :
un risque financier et/ou risque juridique peut survenir;
Éthique comptable: de nouveau probabilité de risque financier
et/ou de risque juridique;
82
83. • Les causes selon les Ressources gratuites:
Élément de l’environnement (air, eau, terre) : probabilité de
survenance d’un risque environnemental de pollution;
Élément politiques et sociaux : risque environnemental de
gêne des usagers, riverains, etc.
83
85. • 2- la recherche de solution globales et le contrôle du résultat par
Dell:
Les solutions adoptées par l’entreprise Dell sont aussi
diverses elles se caractérisent par la prise en compte globale
des vulnérabilités, c.-à-d. :
85
• Extension du champ des risques
• Simultanéité dans les phases d’identification et de
traitement des risques
• Intégration globale du réseau d’acteurs ( du frs du frs
jusqu’au clt du clt – à l’échelle raisonnable de l’entreprise)
86. La collaboration entre Dell et ses fournisseurs s’effectue dans un souci
d’amélioration continue, afin de favoriser des cycles de vie cohérents et stables;
L’entreprise s’oblige à détenir une technologie de pointe pour adapter très vite ses
outils de production aux nouvelles exigences du marché;
Les cinq usines de fabrication de Dell utilisent les même processus et les même
pièces;
Le système de gestion des stocks à flux tendus de 2 heures a pour avantage de ne
pas avoir à réaliser d’inventaire couteux de produits rapidement obsolètes;
86
Parmi ces solutions: