L’intelligence économique


   Aurélien Gaucherand
   Intellitoria- Conseil en Intelligence Territoriale
   gaucherand@int...
Contexte et Enjeux




              © Intellitoria 2006
Contexte et Enjeux

    Mondialisation de l’économie
      Ouverture des frontières commerciales
      Concurrence des ...
Contexte et Enjeux

    Mondialisation de l’économie
      Ouverture des frontières commerciales
      Concurrence des ...
Facteurs de succès: innover




              © Intellitoria 2006
Facteurs de succès: innover

  Innovation de produits
  Innovation de procédés
  Recherche de nouveaux marchés
  Conna...
Facteurs de succès: innover

  Innovation de produits
  Innovation de procédés
  Recherche de nouveaux marchés
  Conna...
Facteurs de succès: innover

  Innovation de produits
  Innovation de procédés
  Recherche de nouveaux marchés
  Conna...
Facteurs de succès: innover

  Innovation de produits
  Innovation de procédés
  Recherche de nouveaux marchés
  Conna...
Définir la notion
d’intelligence économique




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Michael Bloomberg
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 Capacité de produire collectivement des
 connaissances nouvelles, en coordon...
Possin / Besson




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Possin / Besson

« L’intelligence économique est la faculté de
compréhension et d’adaptation à
l’environnement »




     ...
Possin / Besson

« L’intelligence économique est la faculté de
compréhension et d’adaptation à
l’environnement »

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Possin / Besson

« L’intelligence économique est la faculté de
compréhension et d’adaptation à
l’environnement »

        ...
Le Retard de la France




              © Intellitoria 2006
Le Retard de la France

    Un problème culturel
        Information = pouvoir
        Tradition jacobine et organisati...
Le Retard de la France

    Un problème culturel
        Information = pouvoir
        Tradition jacobine et organisati...
Rapports déclencheurs




             © Intellitoria 2006
Rapports déclencheurs

    Rapport Martre (1995)
        Perte d’un contrat aéronautique important
         au Moyen Ori...
Rapport Martre (1995)



 « Ensemble des actions coordonnées de
   recherche, de traitement et de
   distribution en vue d...
Rapport Carayon (2003)

    Maîtrise et protection du patrimoine
     scientifique, technologique et concurrentiel de
   ...
Alain Juillet (2003)




                © Intellitoria 2006
Alain Juillet (2003)
    Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du
     Premier Ministre




                    ...
Alain Juillet (2003)
    Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du
     Premier Ministre

    Création d’un char...
Alain Juillet (2003)
    Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du
     Premier Ministre

    Création d’un char...
Alain Juillet (2003)
    Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du
     Premier Ministre

    Création d’un char...
Alain Juillet (2003)
    Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du
     Premier Ministre

    Création d’un char...
Alain Juillet (2003)
    Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du
     Premier Ministre

    Création d’un char...
Un peu abstrait???




              © Intellitoria 2006
Un peu abstrait???

    Effectivement, l’intelligence économique n’est
     pas réellement une discipline en soi, c’est u...
Un peu abstrait???

    Effectivement, l’intelligence économique n’est
     pas réellement une discipline en soi, c’est u...
En bref…




           © Intellitoria 2006
En bref…

                                Veille
      Coordonner les actions individuelles de veille




               ...
En bref…

                                Veille
      Coordonner les actions individuelles de veille
      Stimuler l’i...
En bref…

                                Veille
      Coordonner les actions individuelles de veille
      Stimuler l’i...
En bref…

                                 Veille
      Coordonner les actions individuelles de veille
      Stimuler l’...
En bref…

                                Veille
      Coordonner les actions individuelles de veille
      Stimuler l’i...
En bref…

                                Veille
      Coordonner les actions individuelles de veille
      Stimuler l’i...
En bref…

                                Veille
      Coordonner les actions individuelles de veille
      Stimuler l’i...
Cadre Légal et Déontologique




              © Intellitoria 2006
Cadre Légal et Déontologique

    Entrée dans un monde de guerre
     économique où l’arsenal n’est plus
     militaire m...
Cadre Légal et Déontologique

    Entrée dans un monde de guerre
     économique où l’arsenal n’est plus
     militaire m...
Cadre Légal et Déontologique

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     économique où l’arsenal n’est plus
     militaire m...
Cadre Légal et Déontologique

    Entrée dans un monde de guerre
     économique où l’arsenal n’est plus
     militaire m...
Cadre Légal et Déontologique

    Entrée dans un monde de guerre
     économique où l’arsenal n’est plus
     militaire m...
Étymologie




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Étymologie

    Business Intelligence
        Renseignements économiques



    Inter-legere
      Créer du lien entre...
Maîtriser la veille pour préparer
l’intelligence économique
      Pour l’aspect défensif de l’IE (sécurité économique)

  ...
Les types d’informations




               © Intellitoria 2006
Les types d’informations

    Ouverte, publique, écrite, blanche
      Internet, Bases de données, Normes, Lois,
       ...
Les types d’informations

    Ouverte, publique, écrite, blanche
      Internet, Bases de données, Normes, Lois,
       ...
Les types d’informations

    Ouverte, publique, écrite, blanche
      Internet, Bases de données, Normes, Lois,
       ...
Les types d’informations

    Ouverte, publique, écrite, blanche
      Internet, Bases de données, Normes, Lois,
       ...
Veilles opérationnelles




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Veilles opérationnelles

    Veille technologique




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Veilles opérationnelles

    Veille technologique




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Veilles opérationnelles

    Veille technologique

    Veille sociétale




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Veilles opérationnelles

    Veille technologique

    Veille sociétale




                        © Intellitoria 2006
Veilles opérationnelles

    Veille technologique

    Veille sociétale

    Veille commerciale




                   ...
Veilles opérationnelles

    Veille technologique

    Veille sociétale

    Veille commerciale




                   ...
Veilles opérationnelles

    Veille technologique

    Veille sociétale

    Veille commerciale

    Veille concurrent...
Veilles opérationnelles

    Veille technologique                    Veille fournisseurs

    Veille sociétale

    Ve...
Veilles opérationnelles

    Veille technologique                    Veille fournisseurs

    Veille sociétale         ...
Veilles opérationnelles

    Veille technologique                    Veille fournisseurs

    Veille sociétale         ...
Veilles opérationnelles

    Veille technologique                    Veille fournisseurs

    Veille sociétale         ...
Veille stratégique




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Veille stratégique

    L’information stratégique n’existe pas à
     l’état de nature




                     © Intelli...
Veille stratégique

  L’information stratégique n’existe pas à
   l’état de nature
  La veille stratégique




         ...
Veille stratégique

  L’information stratégique n’existe pas à
   l’état de nature
  La veille stratégique
        Est ...
Veille stratégique

  L’information stratégique n’existe pas à
   l’état de nature
  La veille stratégique
      Est tr...
Veille stratégique

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   l’état de nature
  La veille stratégique
      Est tr...
Veille stratégique

  L’information stratégique n’existe pas à
   l’état de nature
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      Est tr...
Plan de collecte
                  Besoin



Diffusion
                                         Collecte



            An...
Mise en œuvre: le cycle de la veille

                                                 Plan de collecte
                  ...
Analyse des besoins




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Analyse des besoins

    Objectifs:
        Définir les finalités de la veille (cadrage)




                          ©...
Analyse des besoins

    Objectifs:
      Définir les finalités de la veille (cadrage)
      Poser les bonnes questions...
Analyse des besoins

    Objectifs:
      Définir les finalités de la veille (cadrage)
      Poser les bonnes questions...
Analyse des besoins

    Objectifs:
      Définir les finalités de la veille (cadrage)
      Poser les bonnes questions...
Analyse des besoins

    Objectifs:
      Définir les finalités de la veille (cadrage)
      Poser les bonnes questions...
Analyse des besoins

    Objectifs:
      Définir les finalités de la veille (cadrage)
      Poser les bonnes questions...
Analyse des besoins

    Objectifs:
      Définir les finalités de la veille (cadrage)
      Poser les bonnes questions...
Analyse des besoins

    Objectifs:
      Définir les finalités de la veille (cadrage)
      Poser les bonnes questions...
Préparation du plan de collecte




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Préparation du plan de collecte

    Sources formelles = écrites




                      © Intellitoria 2006
Préparation du plan de collecte

    Sources formelles = écrites
           Presse, Internet, brevets, études marketing,...
Préparation du plan de collecte

    Sources formelles = écrites
           Presse, Internet, brevets, études marketing,...
Préparation du plan de collecte

    Sources formelles = écrites
           Presse, Internet, brevets, études marketing,...
Préparation du plan de collecte

    Sources formelles = écrites
           Presse, Internet, brevets, études marketing,...
Préparation du plan de collecte

    Sources formelles = écrites
           Presse, Internet, brevets, études marketing,...
Préparation du plan de collecte

    Sources formelles = écrites
           Presse, Internet, brevets, études marketing,...
Collecte

    Utilisation d’agents intelligents pour
     surveiller les sources électroniques
      Les gratuits: RSS, ...
Analyse et traitement de
l’information




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Analyse et traitement de
l’information
    Des outils qui facilitent:
        Analyse sémantique
        Moteurs de rec...
Analyse et traitement de
l’information
    Des outils qui facilitent:
        Analyse sémantique
        Moteurs de rec...
Diffuser

  Déterminer les profils utilisateurs
  La gestion des droits d’accès
  Le format de restitution
  La quanti...
Diffuser (2)

    « Lieux » de restitution
         Intranet documentaire
         Intranet de veille

         e-mail...
Jeu de rôles




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Jeu de rôles
    Le responsable de la veille
        Coordonne les actions de veille
        Supervise les outils infor...
Jeu de rôles
    Le responsable de la veille
        Coordonne les actions de veille
        Supervise les outils infor...
Jeu de rôles
    Le responsable de la veille
        Coordonne les actions de veille
        Supervise les outils infor...
Jeu de rôles
    Le responsable de la veille
        Coordonne les actions de veille
        Supervise les outils infor...
Jeu de rôles
    Le responsable de la veille
        Coordonne les actions de veille
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    Le responsable de la veille
        Coordonne les actions de veille
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    Le responsable de la veille
        Coordonne les actions de veille
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        Coordonne les actions de veille
        Supervise les outils infor...
Le Système d’Informations

    Acquisition d’informations

    Stockage et traitement

    Analyse

    Diffusion

  ...
Le SI: Acquisition d’informations
    Informations externes                       Informations internes
       Surveill...
Le SI:Stockage et traitement

    Gestion du stockage des informations
     collectées
    Indexation, tri,
    Recherc...
Le SI:Analyse

      Mise à disposition de modèles et de
       supports pédagogiques d’analyse,



      Outils d’aide ...
Le SI:Diffusion

    Modèle de mise en forme des rapports,
    Génération de lettres de diffusions,
    Serveur de lett...
Sécurité Economique




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Coffre fort




              © Intellitoria 2006
Coffre fort

    Tracer précisément
      Les frontières informationnelles de
       l’entreprise
      Leur niveau de ...
Coffre fort

    Tracer précisément
      Les frontières informationnelles de
       l’entreprise
      Leur niveau de ...
Attention aux partenaires




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Attention aux partenaires

    Se méfier des partenariats asymétriques




                    © Intellitoria 2006
Attention aux partenaires

  Se méfier des partenariats asymétriques
  Ne pas tout partager




                  © Inte...
Attention aux partenaires

  Se méfier des partenariats asymétriques
  Ne pas tout partager
        Mes clients d’aujou...
Attention aux partenaires

  Se méfier des partenariats asymétriques
  Ne pas tout partager
      Mes clients d’aujourd...
Attention aux investisseurs




               © Intellitoria 2006
Attention aux investisseurs

    Etre prudent dans la rédaction de
     business plans




                    © Intellit...
Attention aux investisseurs

  Etre prudent dans la rédaction de
   business plans
  Etre prudent dans les demandes de
 ...
Attention aux investisseurs

  Etre prudent dans la rédaction de
   business plans
  Etre prudent dans les demandes de
 ...
Attention aux investisseurs

  Etre prudent dans la rédaction de
   business plans
  Etre prudent dans les demandes de
 ...
Attention aux changements

  Fusions ou acquisitions
  Départs à la retraite
      Risque de pertes de connaissances
  ...
Savoir mobiliser en cas de crise




               © Intellitoria 2006
Savoir mobiliser en cas de crise

    Les « war rooms »

        Préventive (sortie d’un produit nouveau)




          ...
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    Les « war rooms »

        Préventive (sortie d’un produit nouveau)

        De c...
Savoir mobiliser en cas de crise

    Les « war rooms »

        Préventive (sortie d’un produit nouveau)

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Savoir mobiliser en cas de crise

    Les « war rooms »

        Préventive (sortie d’un produit nouveau)

        De c...
Savoir mobiliser en cas de crise

    Les « war rooms »

        Préventive (sortie d’un produit nouveau)

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La guerre économique vue par une PME
internationale du Val-de-Marne




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Contexte (1995)


   Société de 25 ans d’existence travaillant à 98 % pour
      la Défense Nationale

     Fournisseur ...
Histoire économique: 1995 - 1998




                     © Intellitoria 2006
Histoire économique: 1995 - 1998


        Arrêt des marchés d’Etat




                          © Intellitoria 2006
Histoire économique: 1995 - 1998


        Arrêt des marchés d’Etat

        Absence d’aide et de subvention plan Konver...
Histoire économique: 1995 - 1998


        Arrêt des marchés d’Etat

        Absence d’aide et de subvention plan Konver...
Histoire économique: 1995 - 1998


        Arrêt des marchés d’Etat

        Absence d’aide et de subvention plan Konver...
Histoire économique: 1995 - 1998


        Arrêt des marchés d’Etat

        Absence d’aide et de subvention plan Konver...
Histoire économique: 1995 - 1998


        Arrêt des marchés d’Etat

        Absence d’aide et de subvention plan Konver...
Histoire économique: 1995 - 1998


        Arrêt des marchés d’Etat

        Absence d’aide et de subvention plan Konver...
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        Arrêt des marchés d’Etat

        Absence d’aide et de subvention plan Konver...
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        Arrêt des marchés d’Etat

        Absence d’aide et de subvention plan Konver...
Histoire économique: 1995 - 1998


        Arrêt des marchés d’Etat

        Absence d’aide et de subvention plan Konver...
Histoire économique (1998).




                     © Intellitoria 2006
Histoire économique (1998).


        Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
         sur les microsystèmes




...
Histoire économique (1998).


        Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
         sur les microsystèmes




...
Histoire économique (1998).


        Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
         sur les microsystèmes

   ...
Histoire économique (1998).


        Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
         sur les microsystèmes

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Histoire économique (1998).


        Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
         sur les microsystèmes

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Histoire économique (1998).


        Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
         sur les microsystèmes

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Histoire économique (1998).


        Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
         sur les microsystèmes

   ...
Histoire économique (1998).


        Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
         sur les microsystèmes

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        Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
         sur les microsystèmes

   ...
© Intellitoria 2006
Sans le savoir, UPSI vient de
signer le début d’une véritable




            © Intellitoria 2006
Objectifs de « l’ennemi »



     S’approprier la technologie UPSI à moindre frais



     Éliminer un concurrent émerge...
Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation




                      © Intellitoria 2006
Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation


     Imposition d’un « service qualité »




                      © Int...
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     Imposition d’un « service qualité »
         Pas de normes dans le...
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     Imposition d’un « service qualité »
         Pas de normes dans le...
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         Pas de normes dans le...
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     Imposition d’un « service qualité »
         Pas de normes dans le...
Types d’attaques (2): Fausses commandes




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Types d’attaques (2): Fausses commandes

   1.    Un prévisionnel de commandes surdimensionné

   2.    Des investissement...
Types d’attaques (3): Désinformations




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Types d’attaques (3): Désinformations




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Types d’attaques (3): Désinformations




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Types d’attaques (3): Désinformations




     Faire croire à des clients japonais que UPSI est un
      intermédiaire (e...
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      intermédiaire (e...
Types d’attaques (3): Désinformations




     Faire croire à des clients japonais que UPSI est un
      intermédiaire (e...
Prise de possession d’un secteur stratégique



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      secteur


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Les dysfonctionnements institutionnels

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Les parades




              © Intellitoria 2006
Les parades

     Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation




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Les parades

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Les parades

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     Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation

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     Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation

     Contre les pays copieurs: ve...
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     Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation

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Les parades

     Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation

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Les parades

     Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation

     Contre les pays copieurs: ve...
Critères pour être attaqués

     Développer des technologies innovantes

     En production de prototypes

     Import...
Savoir faire et savoir être

     Pour avoir une action de lobbying efficace, il faut mutualiser les
      efforts

    ...
Quelques références

  www.outilsfroids.net
  www.lobbying-europe.com
  www.valdemarne.com (Matinales)




            ...
Merci pour votre attention



              Questions?




                                     Aurélien Gaucherand
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Cours Intelligence Economique pour l'Ecole doctorale d'Orsay

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Présenter la notion d'intelligence économique à des thésards (Ecole doctorale d'Orsay) dans le domaine de la biologie en trois heures...

Voiçi commenta j'ai fait, en 2006.

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    1. 1. L’intelligence économique Aurélien Gaucherand Intellitoria- Conseil en Intelligence Territoriale gaucherand@intellitoria.com © Intellitoria 2006
    2. 2. Contexte et Enjeux © Intellitoria 2006
    3. 3. Contexte et Enjeux  Mondialisation de l’économie  Ouverture des frontières commerciales  Concurrence des pays à bas coût de production  Stratégies d’influence complexifiées © Intellitoria 2006
    4. 4. Contexte et Enjeux  Mondialisation de l’économie  Ouverture des frontières commerciales  Concurrence des pays à bas coût de production  Stratégies d’influence complexifiées  Société de l’information  Explosion du volume d’informations disponibles  D’une information « top-down » vers une communication tribale © Intellitoria 2006
    5. 5. Facteurs de succès: innover © Intellitoria 2006
    6. 6. Facteurs de succès: innover  Innovation de produits  Innovation de procédés  Recherche de nouveaux marchés  Connaissance des règles internationales © Intellitoria 2006
    7. 7. Facteurs de succès: innover  Innovation de produits  Innovation de procédés  Recherche de nouveaux marchés  Connaissance des règles internationales © Intellitoria 2006
    8. 8. Facteurs de succès: innover  Innovation de produits  Innovation de procédés  Recherche de nouveaux marchés  Connaissance des règles internationales © Intellitoria 2006
    9. 9. Facteurs de succès: innover  Innovation de produits  Innovation de procédés  Recherche de nouveaux marchés  Connaissance des règles internationales Encourager et Protéger l’innovation © Intellitoria 2006
    10. 10. Définir la notion d’intelligence économique © Intellitoria 2006
    11. 11. Michael Bloomberg « Search less, find more » Capacité de produire collectivement des connaissances nouvelles, en coordonnant le recueil, la capitalisation, l’analyse et la diffusion d’informations de toute nature, grâce à un cycle de questions/réponses pertinentes © Intellitoria 2006
    12. 12. Possin / Besson © Intellitoria 2006
    13. 13. Possin / Besson « L’intelligence économique est la faculté de compréhension et d’adaptation à l’environnement » © Intellitoria 2006
    14. 14. Possin / Besson « L’intelligence économique est la faculté de compréhension et d’adaptation à l’environnement » L’IE repose donc sur une © Intellitoria 2006
    15. 15. Possin / Besson « L’intelligence économique est la faculté de compréhension et d’adaptation à l’environnement » L’IE repose donc sur une capacité d’étonnement © Intellitoria 2006
    16. 16. Le Retard de la France © Intellitoria 2006
    17. 17. Le Retard de la France  Un problème culturel  Information = pouvoir  Tradition jacobine et organisations cloisonnées (entreprises et administrations)  Fort clivage entre les administrations et les entreprises © Intellitoria 2006
    18. 18. Le Retard de la France  Un problème culturel  Information = pouvoir  Tradition jacobine et organisations cloisonnées (entreprises et administrations)  Fort clivage entre les administrations et les entreprises  L’avance d’autres pays  Japon, Etats-Unis, Suède, Allemagne, GB  Forte tradition d’IE sans le dire pour autant © Intellitoria 2006
    19. 19. Rapports déclencheurs © Intellitoria 2006
    20. 20. Rapports déclencheurs  Rapport Martre (1995)  Perte d’un contrat aéronautique important au Moyen Orient face aux Etats-Unis  Rapport Carayon (2003)  Rachat de GemPlus par In-Q-Tel (Fond d’investissements de la CIA) © Intellitoria 2006
    21. 21. Rapport Martre (1995) « Ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation de l’information utile aux acteurs économiques » © Intellitoria 2006
    22. 22. Rapport Carayon (2003)  Maîtrise et protection du patrimoine scientifique, technologique et concurrentiel de l’entreprise,  Détection des menaces et opportunités que l’entreprise peut affronter,  Constitution de stratégies d’influences au service de l’entreprise © Intellitoria 2006
    23. 23. Alain Juillet (2003) © Intellitoria 2006
    24. 24. Alain Juillet (2003)  Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du Premier Ministre © Intellitoria 2006
    25. 25. Alain Juillet (2003)  Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du Premier Ministre  Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD) « Maîtrise et Protection © Intellitoria 2006
    26. 26. Alain Juillet (2003)  Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du Premier Ministre  Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD) « Maîtrise et Protection © Intellitoria 2006
    27. 27. Alain Juillet (2003)  Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du Premier Ministre  Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD) « Maîtrise et Protection de l’Information Stratégique © Intellitoria 2006
    28. 28. Alain Juillet (2003)  Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du Premier Ministre  Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD) « Maîtrise et Protection de l’Information Stratégique © Intellitoria 2006
    29. 29. Alain Juillet (2003)  Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du Premier Ministre  Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD) « Maîtrise et Protection de l’Information Stratégique pour tout acteur économique » © Intellitoria 2006
    30. 30. Un peu abstrait??? © Intellitoria 2006
    31. 31. Un peu abstrait???  Effectivement, l’intelligence économique n’est pas réellement une discipline en soi, c’est une démarche globale, un volonté, un état d’esprit dont les enjeux sont stratégiques. © Intellitoria 2006
    32. 32. Un peu abstrait???  Effectivement, l’intelligence économique n’est pas réellement une discipline en soi, c’est une démarche globale, un volonté, un état d’esprit dont les enjeux sont stratégiques.  Sont concernés:  L’Europe et l’Etat : stratégies de puissance  Les entreprises : compétitivité au niveau mondial  Les salariés et chercheurs: au service de l’intérêt collectif © Intellitoria 2006
    33. 33. En bref… © Intellitoria 2006
    34. 34. En bref… Veille  Coordonner les actions individuelles de veille © Intellitoria 2006
    35. 35. En bref… Veille  Coordonner les actions individuelles de veille  Stimuler l’intelligence collective © Intellitoria 2006
    36. 36. En bref… Veille  Coordonner les actions individuelles de veille  Stimuler l’intelligence collective Sécurité Economique © Intellitoria 2006
    37. 37. En bref… Veille  Coordonner les actions individuelles de veille  Stimuler l’intelligence collective Sécurité Economique  Protéger le patrimoine cognitif de l’entreprise © Intellitoria 2006
    38. 38. En bref… Veille  Coordonner les actions individuelles de veille  Stimuler l’intelligence collective Sécurité Economique  Protéger le patrimoine cognitif de l’entreprise  Protéger l’entreprise contre les attaques mettant sa pérennité voire sa survie en jeu © Intellitoria 2006
    39. 39. En bref… Veille  Coordonner les actions individuelles de veille  Stimuler l’intelligence collective Sécurité Economique  Protéger le patrimoine cognitif de l’entreprise  Protéger l’entreprise contre les attaques mettant sa pérennité voire sa survie en jeu Lobbying © Intellitoria 2006
    40. 40. En bref… Veille  Coordonner les actions individuelles de veille  Stimuler l’intelligence collective Sécurité Economique  Protéger le patrimoine cognitif de l’entreprise  Protéger l’entreprise contre les attaques mettant sa pérennité voire sa survie en jeu Lobbying  Mettre l’information en action © Intellitoria 2006
    41. 41. Cadre Légal et Déontologique © Intellitoria 2006
    42. 42. Cadre Légal et Déontologique  Entrée dans un monde de guerre économique où l’arsenal n’est plus militaire mais informationnel © Intellitoria 2006
    43. 43. Cadre Légal et Déontologique  Entrée dans un monde de guerre économique où l’arsenal n’est plus militaire mais informationnel © Intellitoria 2006
    44. 44. Cadre Légal et Déontologique  Entrée dans un monde de guerre économique où l’arsenal n’est plus militaire mais informationnel  Jusqu’où peut on aller? © Intellitoria 2006
    45. 45. Cadre Légal et Déontologique  Entrée dans un monde de guerre économique où l’arsenal n’est plus militaire mais informationnel  Jusqu’où peut on aller? © Intellitoria 2006
    46. 46. Cadre Légal et Déontologique  Entrée dans un monde de guerre économique où l’arsenal n’est plus militaire mais informationnel  Jusqu’où peut on aller?  Jusqu’où mes concurrents peuvent ils aller? © Intellitoria 2006
    47. 47. Étymologie © Intellitoria 2006
    48. 48. Étymologie  Business Intelligence  Renseignements économiques  Inter-legere  Créer du lien entre…  Salariés d’une entreprise  « Parties prenantes » © Intellitoria 2006
    49. 49. Maîtriser la veille pour préparer l’intelligence économique Pour l’aspect défensif de l’IE (sécurité économique) Pour l’aspect offensif de l’IE (Lobbying et influence) © Intellitoria 2006
    50. 50. Les types d’informations © Intellitoria 2006
    51. 51. Les types d’informations  Ouverte, publique, écrite, blanche  Internet, Bases de données, Normes, Lois, Conférences, Forums etc.  Journaux, livres, thèses (!) etc. © Intellitoria 2006
    52. 52. Les types d’informations  Ouverte, publique, écrite, blanche  Internet, Bases de données, Normes, Lois, Conférences, Forums etc.  Journaux, livres, thèses (!) etc.  Fermée, grise, orale…Confidentielle, noire  Réseaux humains ,discussions surprises, etc… © Intellitoria 2006
    53. 53. Les types d’informations  Ouverte, publique, écrite, blanche  Internet, Bases de données, Normes, Lois, Conférences, Forums etc.  Journaux, livres, thèses (!) etc.  Fermée, grise, orale…Confidentielle, noire  Réseaux humains ,discussions surprises, etc…  Informations « secret défense »  Informations « illégalement acquises » © Intellitoria 2006
    54. 54. Les types d’informations  Ouverte, publique, écrite, blanche  Internet, Bases de données, Normes, Lois, Conférences, Forums, etc.  Journaux, livres, thèses (!)etc.  Fermée, grise, orale…Confidentielle, noire  Réseaux humains ,discussions surprises, etc…  Informations « secret défense »  Informations « illégalement acquises » © Intellitoria 2006
    55. 55. Veilles opérationnelles © Intellitoria 2006
    56. 56. Veilles opérationnelles  Veille technologique © Intellitoria 2006
    57. 57. Veilles opérationnelles  Veille technologique © Intellitoria 2006
    58. 58. Veilles opérationnelles  Veille technologique  Veille sociétale © Intellitoria 2006
    59. 59. Veilles opérationnelles  Veille technologique  Veille sociétale © Intellitoria 2006
    60. 60. Veilles opérationnelles  Veille technologique  Veille sociétale  Veille commerciale © Intellitoria 2006
    61. 61. Veilles opérationnelles  Veille technologique  Veille sociétale  Veille commerciale © Intellitoria 2006
    62. 62. Veilles opérationnelles  Veille technologique  Veille sociétale  Veille commerciale  Veille concurrentielle © Intellitoria 2006
    63. 63. Veilles opérationnelles  Veille technologique  Veille fournisseurs  Veille sociétale  Veille commerciale  Veille concurrentielle © Intellitoria 2006
    64. 64. Veilles opérationnelles  Veille technologique  Veille fournisseurs  Veille sociétale  Veille juridique  Veille commerciale  Veille concurrentielle © Intellitoria 2006
    65. 65. Veilles opérationnelles  Veille technologique  Veille fournisseurs  Veille sociétale  Veille juridique  Veille commerciale  Veille réglementaire  Veille concurrentielle © Intellitoria 2006
    66. 66. Veilles opérationnelles  Veille technologique  Veille fournisseurs  Veille sociétale  Veille juridique  Veille commerciale  Veille réglementaire  Veille concurrentielle  Veille image © Intellitoria 2006
    67. 67. Veille stratégique © Intellitoria 2006
    68. 68. Veille stratégique  L’information stratégique n’existe pas à l’état de nature © Intellitoria 2006
    69. 69. Veille stratégique  L’information stratégique n’existe pas à l’état de nature  La veille stratégique © Intellitoria 2006
    70. 70. Veille stratégique  L’information stratégique n’existe pas à l’état de nature  La veille stratégique  Est transversale par définition © Intellitoria 2006
    71. 71. Veille stratégique  L’information stratégique n’existe pas à l’état de nature  La veille stratégique  Est transversale par définition  Est la synthèse des veilles opérationnelles © Intellitoria 2006
    72. 72. Veille stratégique  L’information stratégique n’existe pas à l’état de nature  La veille stratégique  Est transversale par définition  Est la synthèse des veilles opérationnelles  Permet aux dirigeants de piloter le navire © Intellitoria 2006
    73. 73. Veille stratégique  L’information stratégique n’existe pas à l’état de nature  La veille stratégique  Est transversale par définition  Est la synthèse des veilles opérationnelles  Permet aux dirigeants de piloter le navire  S’inscrit dans une temporalité différente © Intellitoria 2006
    74. 74. Plan de collecte Besoin Diffusion Collecte Analyse et traitement © Intellitoria 2006
    75. 75. Mise en œuvre: le cycle de la veille Plan de collecte Besoin Diffusion Collecte Analyse et traitement © Intellitoria 2006
    76. 76. Analyse des besoins © Intellitoria 2006
    77. 77. Analyse des besoins  Objectifs:  Définir les finalités de la veille (cadrage) © Intellitoria 2006
    78. 78. Analyse des besoins  Objectifs:  Définir les finalités de la veille (cadrage)  Poser les bonnes questions © Intellitoria 2006
    79. 79. Analyse des besoins  Objectifs:  Définir les finalités de la veille (cadrage)  Poser les bonnes questions  Déterminer un ordre de priorités © Intellitoria 2006
    80. 80. Analyse des besoins  Objectifs:  Définir les finalités de la veille (cadrage)  Poser les bonnes questions  Déterminer un ordre de priorités  Pour chaque finalité, il faut déterminer © Intellitoria 2006
    81. 81. Analyse des besoins  Objectifs:  Définir les finalités de la veille (cadrage)  Poser les bonnes questions  Déterminer un ordre de priorités  Pour chaque finalité, il faut déterminer  Type d’analyse à fournir (livrables) © Intellitoria 2006
    82. 82. Analyse des besoins  Objectifs:  Définir les finalités de la veille (cadrage)  Poser les bonnes questions  Déterminer un ordre de priorités  Pour chaque finalité, il faut déterminer  Type d’analyse à fournir (livrables)  Type de données à collecter © Intellitoria 2006
    83. 83. Analyse des besoins  Objectifs:  Définir les finalités de la veille (cadrage)  Poser les bonnes questions  Déterminer un ordre de priorités  Pour chaque finalité, il faut déterminer  Type d’analyse à fournir (livrables)  Type de données à collecter  Sources d’informations à utiliser © Intellitoria 2006
    84. 84. Analyse des besoins  Objectifs:  Définir les finalités de la veille (cadrage)  Poser les bonnes questions  Déterminer un ordre de priorités  Pour chaque finalité, il faut déterminer  Type d’analyse à fournir (livrables)  Type de données à collecter  Sources d’informations à utiliser Évaluation du coût d’acquisition et choix © Intellitoria 2006
    85. 85. Préparation du plan de collecte © Intellitoria 2006
    86. 86. Préparation du plan de collecte  Sources formelles = écrites © Intellitoria 2006
    87. 87. Préparation du plan de collecte  Sources formelles = écrites  Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et catalogues concurrents, propositions commerciales, offres d’emploi concurrentes, etc. © Intellitoria 2006
    88. 88. Préparation du plan de collecte  Sources formelles = écrites  Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et catalogues concurrents, propositions commerciales, offres d’emploi concurrentes, etc.  Sources informelles=orales © Intellitoria 2006
    89. 89. Préparation du plan de collecte  Sources formelles = écrites  Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et catalogues concurrents, propositions commerciales, offres d’emploi concurrentes, etc.  Sources informelles=orales  Réseaux humains, salons, conférences, réunions de travail, entretiens d’embauche © Intellitoria 2006
    90. 90. Préparation du plan de collecte  Sources formelles = écrites  Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et catalogues concurrents, propositions commerciales, offres d’emploi concurrentes, etc.  Sources informelles=orales  Réseaux humains, salons, conférences, réunions de travail, entretiens d’embauche © Intellitoria 2006
    91. 91. Préparation du plan de collecte  Sources formelles = écrites  Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et catalogues concurrents, propositions commerciales, offres d’emploi concurrentes, etc.  Sources informelles=orales  Réseaux humains, salons, conférences, réunions de travail, entretiens d’embauche  Ne pas oublier !! © Intellitoria 2006
    92. 92. Préparation du plan de collecte  Sources formelles = écrites  Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et catalogues concurrents, propositions commerciales, offres d’emploi concurrentes, etc.  Sources informelles=orales  Réseaux humains, salons, conférences, réunions de travail, entretiens d’embauche  Ne pas oublier !!  Livrable: Plan de collecte © Intellitoria 2006
    93. 93. Collecte  Utilisation d’agents intelligents pour surveiller les sources électroniques  Les gratuits: RSS, alerte google  Les pas chers: Copernic, Website watcher  Permettre les « rapports d’étonnement » © Intellitoria 2006
    94. 94. Analyse et traitement de l’information © Intellitoria 2006
    95. 95. Analyse et traitement de l’information  Des outils qui facilitent:  Analyse sémantique  Moteurs de recherches © Intellitoria 2006
    96. 96. Analyse et traitement de l’information  Des outils qui facilitent:  Analyse sémantique  Moteurs de recherches Mais ne peut être automatisée Nécessité de l’intelligence humaine!  Trier l’information (jeter/ garder)  Classer (selon une taxonomie)  Analyser (donner du sens, mettre en perspective)  Synthétiser : les livrables de la veille © Intellitoria 2006
    97. 97. Diffuser  Déterminer les profils utilisateurs  La gestion des droits d’accès  Le format de restitution  La quantité d’informations  La fréquence de diffusion  Être attentif au respect du droit de copie © Intellitoria 2006
    98. 98. Diffuser (2)  « Lieux » de restitution  Intranet documentaire  Intranet de veille  e-mail  La machine à café  Formats  Ecrit  Oral  Multimédia (vidéo, podcast) © Intellitoria 2006
    99. 99. Jeu de rôles © Intellitoria 2006
    100. 100. Jeu de rôles  Le responsable de la veille  Coordonne les actions de veille  Supervise les outils informatiques  Anime la communauté des contributeurs © Intellitoria 2006
    101. 101. Jeu de rôles  Le responsable de la veille  Coordonne les actions de veille  Supervise les outils informatiques  Anime la communauté des contributeurs  « Animateur de liens informationnels » © Intellitoria 2006
    102. 102. Jeu de rôles  Le responsable de la veille  Coordonne les actions de veille  Supervise les outils informatiques  Anime la communauté des contributeurs  « Animateur de liens informationnels »  Les observateurs © Intellitoria 2006
    103. 103. Jeu de rôles  Le responsable de la veille  Coordonne les actions de veille  Supervise les outils informatiques  Anime la communauté des contributeurs  « Animateur de liens informationnels »  Les observateurs  Tout le monde est concerné  Les experts © Intellitoria 2006
    104. 104. Jeu de rôles  Le responsable de la veille  Coordonne les actions de veille  Supervise les outils informatiques  Anime la communauté des contributeurs  « Animateur de liens informationnels »  Les observateurs  Tout le monde est concerné  Les experts  Valident et mettent en perspective les informations © Intellitoria 2006
    105. 105. Jeu de rôles  Le responsable de la veille  Coordonne les actions de veille  Supervise les outils informatiques  Anime la communauté des contributeurs  « Animateur de liens informationnels »  Les observateurs  Tout le monde est concerné  Les experts  Valident et mettent en perspective les informations  Les clients de la veille © Intellitoria 2006
    106. 106. Jeu de rôles  Le responsable de la veille  Coordonne les actions de veille  Supervise les outils informatiques  Anime la communauté des contributeurs  « Animateur de liens informationnels »  Les observateurs  Tout le monde est concerné  Les experts  Valident et mettent en perspective les informations  Les clients de la veille  « Consomment » l’information © Intellitoria 2006
    107. 107. Jeu de rôles  Le responsable de la veille  Coordonne les actions de veille  Supervise les outils informatiques  Anime la communauté des contributeurs  « Animateur de liens informationnels »  Les observateurs  Tout le monde est concerné  Les experts  Valident et mettent en perspective les informations  Les clients de la veille  « Consomment » l’information  Doivent exprimer leur niveau de satisfaction pour « boucler » le cycle © Intellitoria 2006
    108. 108. Le Système d’Informations  Acquisition d’informations  Stockage et traitement  Analyse  Diffusion  Administration © Intellitoria 2006
    109. 109. Le SI: Acquisition d’informations  Informations externes  Informations internes  Surveillance automatique  Intégration des mails et de pages web documents transmis par  Surveillance automatique courrier électronique de bases de données  Analyse des outils (génération automatique collaboratifs de requêtes)  Surveillance de l’Intranet  Aspiration de sources documentaire, web et surveillance de  Interrogation leur mise à jour, d’applications internes,  Analyse des lettres de  Identification de nouvelles diffusions (newsletter) sources  Analyse des forums et newsgroups © Intellitoria 2006
    110. 110. Le SI:Stockage et traitement  Gestion du stockage des informations collectées  Indexation, tri,  Recherche par mots clés,  Extraction de concepts, classification automatique,  Cartographie d’informations © Intellitoria 2006
    111. 111. Le SI:Analyse  Mise à disposition de modèles et de supports pédagogiques d’analyse,  Outils d’aide à l’analyse de données, génération de rapports dynamiques. © Intellitoria 2006
    112. 112. Le SI:Diffusion  Modèle de mise en forme des rapports,  Génération de lettres de diffusions,  Serveur de lettres d’informations,  Portail documentaire  Moteur de recherche par thèmes et plein texte. © Intellitoria 2006
    113. 113. Sécurité Economique © Intellitoria 2006
    114. 114. Coffre fort © Intellitoria 2006
    115. 115. Coffre fort  Tracer précisément  Les frontières informationnelles de l’entreprise  Leur niveau de perméabilité © Intellitoria 2006
    116. 116. Coffre fort  Tracer précisément  Les frontières informationnelles de l’entreprise  Leur niveau de perméabilité  Image du coffre fort  La notion d’information « plus ou moins » confidentielle n’a pas de sens © Intellitoria 2006
    117. 117. Attention aux partenaires © Intellitoria 2006
    118. 118. Attention aux partenaires  Se méfier des partenariats asymétriques © Intellitoria 2006
    119. 119. Attention aux partenaires  Se méfier des partenariats asymétriques  Ne pas tout partager © Intellitoria 2006
    120. 120. Attention aux partenaires  Se méfier des partenariats asymétriques  Ne pas tout partager  Mes clients d’aujourd’hui ne le sont pas à vie © Intellitoria 2006
    121. 121. Attention aux partenaires  Se méfier des partenariats asymétriques  Ne pas tout partager  Mes clients d’aujourd’hui ne le sont pas à vie  Mes partenaires peuvent devenir mes concurrents © Intellitoria 2006
    122. 122. Attention aux investisseurs © Intellitoria 2006
    123. 123. Attention aux investisseurs  Etre prudent dans la rédaction de business plans © Intellitoria 2006
    124. 124. Attention aux investisseurs  Etre prudent dans la rédaction de business plans  Etre prudent dans les demandes de subventions © Intellitoria 2006
    125. 125. Attention aux investisseurs  Etre prudent dans la rédaction de business plans  Etre prudent dans les demandes de subventions  Jouer de subtilité © Intellitoria 2006
    126. 126. Attention aux investisseurs  Etre prudent dans la rédaction de business plans  Etre prudent dans les demandes de subventions  Jouer de subtilité  Afficher sa volonté de protéger ses informations stratégiques: une qualité! © Intellitoria 2006
    127. 127. Attention aux changements  Fusions ou acquisitions  Départs à la retraite  Risque de pertes de connaissances stratégiques  Risque de changement de culture d’entreprise  Changement de partenaire © Intellitoria 2006
    128. 128. Savoir mobiliser en cas de crise © Intellitoria 2006
    129. 129. Savoir mobiliser en cas de crise  Les « war rooms »  Préventive (sortie d’un produit nouveau) © Intellitoria 2006
    130. 130. Savoir mobiliser en cas de crise  Les « war rooms »  Préventive (sortie d’un produit nouveau)  De crise © Intellitoria 2006
    131. 131. Savoir mobiliser en cas de crise  Les « war rooms »  Préventive (sortie d’un produit nouveau)  De crise  Désinformations © Intellitoria 2006
    132. 132. Savoir mobiliser en cas de crise  Les « war rooms »  Préventive (sortie d’un produit nouveau)  De crise  Désinformations  Attaque financière © Intellitoria 2006
    133. 133. Savoir mobiliser en cas de crise  Les « war rooms »  Préventive (sortie d’un produit nouveau)  De crise  Désinformations  Attaque financière  Intérêt de faire appel à un prestataire externe © Intellitoria 2006
    134. 134. La guerre économique vue par une PME internationale du Val-de-Marne © Intellitoria 2006
    135. 135. Contexte (1995)  Société de 25 ans d’existence travaillant à 98 % pour la Défense Nationale  Fournisseur de l’OTAN  Production pour des marchés de niche  Technologie de pointe © Intellitoria 2006
    136. 136. Histoire économique: 1995 - 1998 © Intellitoria 2006
    137. 137. Histoire économique: 1995 - 1998  Arrêt des marchés d’Etat © Intellitoria 2006
    138. 138. Histoire économique: 1995 - 1998  Arrêt des marchés d’Etat  Absence d’aide et de subvention plan Konver © Intellitoria 2006
    139. 139. Histoire économique: 1995 - 1998  Arrêt des marchés d’Etat  Absence d’aide et de subvention plan Konver © Intellitoria 2006
    140. 140. Histoire économique: 1995 - 1998  Arrêt des marchés d’Etat  Absence d’aide et de subvention plan Konver  Une trésorerie mise en difficulté © Intellitoria 2006
    141. 141. Histoire économique: 1995 - 1998  Arrêt des marchés d’Etat  Absence d’aide et de subvention plan Konver  Une trésorerie mise en difficulté © Intellitoria 2006
    142. 142. Histoire économique: 1995 - 1998  Arrêt des marchés d’Etat  Absence d’aide et de subvention plan Konver  Une trésorerie mise en difficulté …Mais un potentiel fort © Intellitoria 2006
    143. 143. Histoire économique: 1995 - 1998  Arrêt des marchés d’Etat  Absence d’aide et de subvention plan Konver  Une trésorerie mise en difficulté …Mais un potentiel fort © Intellitoria 2006
    144. 144. Histoire économique: 1995 - 1998  Arrêt des marchés d’Etat  Absence d’aide et de subvention plan Konver  Une trésorerie mise en difficulté …Mais un potentiel fort  Projet de R&D basé sur une technologie de pointe © Intellitoria 2006
    145. 145. Histoire économique: 1995 - 1998  Arrêt des marchés d’Etat  Absence d’aide et de subvention plan Konver  Une trésorerie mise en difficulté …Mais un potentiel fort  Projet de R&D basé sur une technologie de pointe © Intellitoria 2006
    146. 146. Histoire économique: 1995 - 1998  Arrêt des marchés d’Etat  Absence d’aide et de subvention plan Konver  Une trésorerie mise en difficulté …Mais un potentiel fort  Projet de R&D basé sur une technologie de pointe  « le micro-système » classé dans les 50 premières technologies mondiales © Intellitoria 2006
    147. 147. Histoire économique (1998). © Intellitoria 2006
    148. 148. Histoire économique (1998).  Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes © Intellitoria 2006
    149. 149. Histoire économique (1998).  Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes © Intellitoria 2006
    150. 150. Histoire économique (1998).  Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes  Début du développement © Intellitoria 2006
    151. 151. Histoire économique (1998).  Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes  Début du développement © Intellitoria 2006
    152. 152. Histoire économique (1998).  Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes  Début du développement  Recherche active de clients © Intellitoria 2006
    153. 153. Histoire économique (1998).  Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes  Début du développement  Recherche active de clients © Intellitoria 2006
    154. 154. Histoire économique (1998).  Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes  Début du développement  Recherche active de clients  Ambition du projet (mise en production potentielle de plusieurs millions de pièces) © Intellitoria 2006
    155. 155. Histoire économique (1998).  Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes  Début du développement  Recherche active de clients  Ambition du projet (mise en production potentielle de plusieurs millions de pièces) © Intellitoria 2006
    156. 156. Histoire économique (1998).  Arrivée à maturité de la recherche fondamentale sur les microsystèmes  Début du développement  Recherche active de clients  Ambition du projet (mise en production potentielle de plusieurs millions de pièces) Signature d’un contrat avec un grand groupe américain. © Intellitoria 2006
    157. 157. © Intellitoria 2006
    158. 158. Sans le savoir, UPSI vient de signer le début d’une véritable © Intellitoria 2006
    159. 159. Objectifs de « l’ennemi »  S’approprier la technologie UPSI à moindre frais  Éliminer un concurrent émergent avant qu’il ne prenne trop d’importance © Intellitoria 2006
    160. 160. Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation © Intellitoria 2006
    161. 161. Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation  Imposition d’un « service qualité » © Intellitoria 2006
    162. 162. Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation  Imposition d’un « service qualité »  Pas de normes dans les procédés innovants © Intellitoria 2006
    163. 163. Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation  Imposition d’un « service qualité »  Pas de normes dans les procédés innovants  Des émissaires qui posent beaucoup de questions © Intellitoria 2006
    164. 164. Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation  Imposition d’un « service qualité »  Pas de normes dans les procédés innovants  Des émissaires qui posent beaucoup de questions  De nouvelles charges pour UPSI © Intellitoria 2006
    165. 165. Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation  Imposition d’un « service qualité »  Pas de normes dans les procédés innovants  Des émissaires qui posent beaucoup de questions  De nouvelles charges pour UPSI  Intimidations © Intellitoria 2006
    166. 166. Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation  Imposition d’un « service qualité »  Pas de normes dans les procédés innovants  Des émissaires qui posent beaucoup de questions  De nouvelles charges pour UPSI  Intimidations  Attitude dominante dans les entretiens © Intellitoria 2006
    167. 167. Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation  Imposition d’un « service qualité »  Pas de normes dans les procédés innovants  Des émissaires qui posent beaucoup de questions  De nouvelles charges pour UPSI  Intimidations  Attitude dominante dans les entretiens  Faire passer une attitude de précautions pour de la paranoïa © Intellitoria 2006
    168. 168. Types d’attaques (2): Fausses commandes © Intellitoria 2006
    169. 169. Types d’attaques (2): Fausses commandes 1. Un prévisionnel de commandes surdimensionné 2. Des investissements nécessaires importants pour UPSI 3. Des commandes fermes bien en dessous du prévisionnel 4. Un manque à gagner fatal © Intellitoria 2006
    170. 170. Types d’attaques (3): Désinformations © Intellitoria 2006
    171. 171. Types d’attaques (3): Désinformations © Intellitoria 2006
    172. 172. Types d’attaques (3): Désinformations © Intellitoria 2006
    173. 173. Types d’attaques (3): Désinformations  Faire croire à des clients japonais que UPSI est un intermédiaire (et non un fabricant) © Intellitoria 2006
    174. 174. Types d’attaques (3): Désinformations  Faire croire à des clients japonais que UPSI est un intermédiaire (et non un fabricant) © Intellitoria 2006
    175. 175. Types d’attaques (3): Désinformations  Faire croire à des clients japonais que UPSI est un intermédiaire (et non un fabricant) © Intellitoria 2006
    176. 176. Types d’attaques (3): Désinformations  Faire croire à des clients japonais que UPSI est un intermédiaire (et non un fabricant)  Vendre oralement UPSI en assurant que le groupe en a le contrôle financier © Intellitoria 2006
    177. 177. Prise de possession d’un secteur stratégique  Rachat systématique des toutes les entreprises d’un secteur  Utilisation de sociétés écrans © Intellitoria 2006
    178. 178. Les dysfonctionnements institutionnels  Des institutions bancaires plus sensibles aux approches d’un groupe américain qu’à la parole d’une PME française  Non prise en compte des signalements effectués auprès du ministère de la recherche  Des fuites d’informations technologiques lors du dépôt de dossiers de subventions ou d’aides  L’absence de suivi d’une société fournisseur officiel de l’OTAN passée dans le civil © Intellitoria 2006
    179. 179. Les parades © Intellitoria 2006
    180. 180. Les parades  Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation © Intellitoria 2006
    181. 181. Les parades  Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation © Intellitoria 2006
    182. 182. Les parades  Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation  Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge © Intellitoria 2006
    183. 183. Les parades  Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation  Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge © Intellitoria 2006
    184. 184. Les parades  Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation  Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge  Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour « remettre les pendules à l’heure» © Intellitoria 2006
    185. 185. Les parades  Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation  Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge  Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour « remettre les pendules à l’heure» © Intellitoria 2006
    186. 186. Les parades  Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation  Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge  Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour « remettre les pendules à l’heure»  Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les fuites d’informations © Intellitoria 2006
    187. 187. Les parades  Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation  Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge  Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour « remettre les pendules à l’heure»  Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les fuites d’informations © Intellitoria 2006
    188. 188. Les parades  Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation  Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge  Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour « remettre les pendules à l’heure»  Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les fuites d’informations  Sensibiliser en permanence l’ensemble du personnel © Intellitoria 2006
    189. 189. Les parades  Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation  Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge  Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour « remettre les pendules à l’heure»  Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les fuites d’informations  Sensibiliser en permanence l’ensemble du personnel © Intellitoria 2006
    190. 190. Les parades  Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation  Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge  Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour « remettre les pendules à l’heure»  Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les fuites d’informations  Sensibiliser en permanence l’ensemble du personnel  Faire appel à l’Etat si le secteur d’activité fait parties des secteurs stratégiques © Intellitoria 2006
    191. 191. Critères pour être attaqués  Développer des technologies innovantes  En production de prototypes  Importance du marché potentiel  Des chercheurs passionnés  Une trésorerie faible © Intellitoria 2006
    192. 192. Savoir faire et savoir être  Pour avoir une action de lobbying efficace, il faut mutualiser les efforts  Ne soyons pas polis en toutes circonstances  Ne pas avoir honte d’être français  Enseigner le lobbying et la sécurité économique dans les écoles d’ingénieurs  Communiquer efficacement avec les représentants de l’Etat. © Intellitoria 2006
    193. 193. Quelques références  www.outilsfroids.net  www.lobbying-europe.com  www.valdemarne.com (Matinales) © Intellitoria 2006
    194. 194. Merci pour votre attention Questions? Aurélien Gaucherand www.intellitoria.com © Intellitoria 2006

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