BSE Academy : Formation études de marché

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Formation études de marché donnée à l'Agence Bruxelloise pour l'Entreprise dans le cadre du projet BSE Academy le 04.02.2012

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BSE Academy : Formation études de marché

  1. 1. Formation Etudes de Marché Agence Bruxelloise pour l’Entreprise info@IntoTheMinds.com ©2010 www.IntoTheMinds.com Reproduction interdite
  2. 2. L’essentiel• Sur votre formateur : – Pierre-Nicolas Schwab (Solvay Business School, Columbia Business School New- York) pn@IntoTheMinds.com – Agence agréée par la Région IntoTheMinds (www.IntoTheMinds.com) Domaines d’expertise : • Différenciation • Stratégies de croissance pour PMEs • Satisfaction et Fidélisation client • Amélioration de la marge • Analyse des besoins clients cachés – Chercheur marketing ULB
  3. 3. L’essentiel• Des exemples concrets• Les 4 outils essentiels – Calculer la taille de son marché – PESTEL (sera revu plus en détail en Mars) – Comprendre les besoins clients – Etudier la concurrence
  4. 4. A quoi sert l’étude de marché d’après vous ?  A donner du travail aux formateurs  Mais encore ?
  5. 5. Pas d’étude de marché ?1. 60% des échecs pourraient être évités si analyse de marché préalable2. Origines des faillites • 28% = manque d’alignement par rapport au marché • 26% = mix opérationnel / marketing
  6. 6. Le fonctionnement de l’entrepreneur1. Reconnaissance Opportunité2. Evaluation Opportunité3. Exploitation opportunitéOù est le problème ?
  7. 7. Le fonctionnement de l’entrepreneurProblème ! Les PME’s sautent souventl’étape 2Pourquoi ?– Excitation– Syndrome du « je connais monmarché »
  8. 8. Cas concretsQuelques exemples d’échecs
  9. 9. Cas concret 1 Ford EdselLes raisons de l’échec finition douteuse mauvaise cible, mauvais prix mauvais timing (début de la récession à la fin de 1957), lancement de la Volkswagen Coccinelle, mais aussi mauvais nom de produit La recherche montrera qu’Edsel est un nom de produit associé à un tracteur plutôt qu’à une voiture dans l’esprit des consommateurs.
  10. 10. Cas concret 2 Coca Cola Black cola enrichi en caféine promesse = « stimuler le mental » Cible = jeunes actifs
  11. 11. Cas concret 2 Coca Cola BlackLes raisons de l’échec Aspects gustatifs négligés Boisson trop amère (moins de sucre)
  12. 12. Cas concret 3 K de Kronenbourg Les femmes ne boivent pas assez de bière. Ce constat a poussé Kronenbourg à leur proposer K, une bière légère qui leur était spécifiquement destinée. Enorme campagne de Publicité
  13. 13. Cas concret 3 K de KronenbourgLes raisons de l’échec un mauvais positionnement • Malgré lénorme campagne de pub, le produit est resté sur les linéaires. • Quand les femmes veulent de la bière, elles veulent de la vraie bière. • Ceux qui, par la suite, ont investi le marché de la bière mexicaine (plus légère mais avec de la personnalité) lont bien compris.
  14. 14. Cas concret 3 K de KronenbourgLes raisons de l’échec Un mauvais choix de circuit de distribution • K de Kronenbourg, qui était entrée directement dans le circuit GMS, a essuyé un échec cuisant, noyée parmi les centaines de références du rayon.
  15. 15. Cas concret 4 Bic diversification audacieuse petits flacons de parfum à prix modique Échec retentissant et retrait du produit après 3 ans
  16. 16. Cas concret 4 BicLes raisons de l’échec Choix du réseau de distribution Le parfum avait été lancé dans les bars tabacs … pour couvrir les odeurs de cigarettes ? Concept du « parfum nu » Image véhiculée par les produits Bic historiques et manque de fit
  17. 17. Les raisons principales deséchecs (Clancy & Shulman)1. stratégie de positionnement est faible (30%)2. le produit n’est pas à la hauteur (30%)3. publicité est mal conçue (20 %)4. promotion mal ficelée ou distribution inadéquate (10 % chacun).
  18. 18. Objectifs principaux de la formation1. Vous donner les outils pour analyser de manière critique votre projet2. Vous donner les outils pour réfléchir et vous challenger et ainsi augmenter chances de succès
  19. 19. Comment atteindre les objectifs ?1. Faire comprendre l’utilité des études pour l’entreprise et introduire la démarche études dans celle, plus globale, du Marketing. L’étude marketing est un outil de diagnostic.2. Exposer les modèles les plus fréquemment utilisés et donner les bases permettant de les adapter aux besoins de l’entreprise.
  20. 20. Comment atteindre les objectifs ?3. Approfondir quelques étapes fondamentales de la réalisation d’une étude par des exemples concrets.
  21. 21. A vous de travailler Business case 1« Pom potes » : pourquoi ce produitconnaît-il le succès ?
  22. 22. A vous de travailler Business case 1 Le produit (le contenu) est le même mais nait d’une segmentation par utilisation/ usage un contenant faisant évoluer la catégorie Le succès est basé sur l’observation des comportements
  23. 23. A vous de travailler Business case 2« Bonne Maman » : pourquoi lesproduit connaissent-ils le succès ?
  24. 24. A vous de travailler Business case 2 Nostalgie  Packaging et codes couleurs  Goût  Positionnement (souvenirs de l’enfance) Tendances macros • Facteurs démographiques • Qualité / authenticité
  25. 25. A vous de travailler Business case 3« Citroën DS3 » : pourquoi le produitconnait-il le succès ?
  26. 26. A vous de travailler Business case 3 Nostalgie Opportunité de co-création (via personnalisation)
  27. 27. A vous de travailler Business case 4« Guapa » : pourquoi le produitconnait-il le succès ?
  28. 28. A vous de travailler Business case 4 Plaisir Evasion….. Et la santé dans tout ça ?
  29. 29. A vous de travailler Business case 5« Bongo » : pourquoi le produitconnait-il le succès ?
  30. 30. A vous de travailler Business case 5 Déplacer la notion de risque engendrée par un cadeau (transféré de l’offrant à celui qui se fait offrir le cadeau) Implantation massive en grande distribution Croissance et déploiements à l’international
  31. 31. A vous de travailler Business case 6« Ryanair » : pourquoi la compagnieconnait-elle le succès ?
  32. 32. A vous de travailler Business case 6Succès basé sur Les prix Les défauts des concurrents • Retard d’avions • Perte de bagages • Annulation des vols
  33. 33. Un peu de théorie1. Calculer son marché potentiel2. PESTEL3. Analyser les besoins4. Etudier la concurrence
  34. 34. 1 Evaluation du potentiel d’un marché
  35. 35. 1 Evaluation potentiel marché • Différents niveaux de marché • Les besoins peuvent être satisfaits de différentes manières • Attention : toujours relatif aux besoins de la clientèle ciblée (fonction recherchée)
  36. 36. 1 Exemple : iPad • Niveau 1 : Marché principal ?
  37. 37. 1 Exemple : iPad • Niveau 2 : Marché environnant ? – Kindle – SmartPhones – MiniPC
  38. 38. 1 Exemple : iPad • Niveau 3 : Marché générique ? – ordinateurs
  39. 39. 1 Exemple : iPad • Niveau 4 : Marché support ? – Informatique
  40. 40. 1 Marché actuel / marché potentiel
  41. 41. Calcul du marché potentiel1 Cas d’un produit consommé régulièrement (usage régulier) • Dans le cas de produits dont l’usage est à intervalles réguliers (ex. brosse à dent, pâte à dent, shampooing etc.), le calcul du marché potentiel se base sur – la fréquence d’utilisation, – la quantité consommée à chaque utilisation et – le contenu total du produit. • Le calcul est similaire à l’exercice suivant
  42. 42. Calcul du marché potentiel1 Cas d’un produit consommé régulièrement (usage régulier) Exercice 1 : • Produit: Lait • Informations sur le marché: – Population totale ville X: 1 800 000 – Proportion de la population souffrant d’allergies à la Lactose: 3,8% – Fréquence d’utilisation: Tous les jours – Quantité consommée par utilisation: Selon le guide alimentaire (Pour manger de façon saine): 1 Portion (tasse de 250 ml) par jour – Prix moyen de vente au litre: 2,5 €
  43. 43. Calcul du marché potentiel1 Cas d’un produit consommé régulièrement (usage régulier) Exercice 1 : • Quel est le marché potentiel hebdomadaire pour le lait dans cette ville (en litres et en € )?
  44. 44. 1 Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P • pour les marchés B2C • Marché potentiel = N x P x Q – N= Nombre d’acheteurs – P= Prix moyen par unité. – Q= Quantité achetée par un acheteur moyen. • N = marché potentiel en terme d’individus selon la méthode expliquée plus haut.
  45. 45. 1 Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P • Pour mesurer le nombre de consommateurs potentiels (N) selon la perspective de la demande, on peut utiliser deux sortes d’approches : 1. une approche de « construction »: la somme de tous les clients potentiels 2. ou encore une approche de «destruction»  marché global – non consommateurs
  46. 46. 1 Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P Exemple : taille du marché des romans pour adultes en 2010 en Belgique  calcul de N • nombre de non-consommateurs absolus ? = « qui sont les personnes qui ne peuvent pas utiliser le produit dans son état actuel ? »
  47. 47. 1 Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P Exemple : taille du marché des romans pour adultes en 2010 en Belgique • Calcul de N  nombre de non- consommateurs absolus ? – analphabètes et les non-voyants – Malvoyants – Enfants trop jeunes
  48. 48. 1 Calcul du marché potentiel La zone de chalandise • Le nombre de consommateurs potentiels dépend de la zone de chalandise • TRES IMPORTANT pour les commerces • Souvent mal évaluée
  49. 49. 1 Calcul du marché potentiel La zone de chalandise 1) 300 m ? 2) 500 m ? 3) 700 m ? 150 m
  50. 50. Un peu de théorie1. Calculer son marché potentiel2. PESTEL3. Analyser les besoins4. Etudier la concurrence
  51. 51. 1 Les facteurs d’influence
  52. 52. 1 Les facteurs d’influence  Quels sont les facteurs qui pèsent de manière + ou – sur mon marché ?  Quelles conséquences et quels choix stratégiques au vu de ces influences ?  Comment mettre en relief ces influences au regard de mes ressources et compétences?
  53. 53. 1 Définition d’un marché Les facteurs d’influence « PESTE(L) » (macro) : Politico-légal Economique Sociologique Technologique  « Ecologique »  Légal
  54. 54. 1 Analyse PESTE, quelles questions? La démographie : important pour le développement international de l’entreprise Exemple : la conquête du marché chinois pour Nokia est indispensable pour contrer des concurrents asiatiques
  55. 55. 1 Analyse PESTE, quelles questions? La technologie : quels sont les pays qui assureront le leadership technologique dans les dix prochaines années ? La technologie demande des efforts de R&D considérables et durables nécessitant sur certains secteurs des partenariats afin d’en maîtriser les coûts.
  56. 56. 1 Analyse PESTE, quelles questions? La dimension juridique et réglementaire : la construction européenne et la formation d’espace économique de libre échange (ALNEA par exemple) ont fortement modifié les relations entre les entreprises et les Etats.
  57. 57. 1 Analyse PESTE, quelles questions? La dimension écologique : le souci écologique est assez récent et il traduit une volonté de la part des différents partenaires de l’entreprise de se responsabiliser ensemble pour développer durablement leurs activités.
  58. 58. 1 Analyse PESTE, quelles questions? La culture et l’éthique : cette dimension a pris beaucoup d’importance ces dernières années. La politique d’une entreprise peut- elle être globale ? Exemple 1 : si vous deviez développer une chaîne de restaurant au Liban vendriez-vous du vin ?
  59. 59. 1 Analyse PESTE, quelles questions? La culture et l’éthique Exemple 2 : Mac Donald’s en Inde, Halal en Belgique
  60. 60. 1 Analyse PESTE, quelles questions? La dimension sociologique : elle concerne l’organisation du travail dans l’entreprise et les conditions des salariés.
  61. 61. 1 Analyse PESTE, quelles questions? La dimension économique : elle est principalement caractérisée de nos jours par la globalisation des marchés. L’OMC a été créée pour élargir le champ du libre-échange à de nouveaux domaines par l’ouverture de cycle de négociation et elle doit veiller à la conformité de ces échanges.
  62. 62. 1 Analyse PESTE, quelles questions? La politique : cette dimension fait référence au contexte politique national et international ayant parfois un impact positif ou négatif sur les échanges commerciaux. Exemple : 11 septembre 2001.
  63. 63. 1 Champs d’application de l’analyse PESTE • Dans le cadre d’un diagnostic externe on résumera l’influence Environnement Politique de ces divers environnements avec l’outil d’analyse «PESTE», Environnement Environnement écologique économique PESTE signifiant que les diverses • L’analyse peut porter sur un pays, sur une zone géographique, Environnement Environnement technologique Social voire le monde entier.
  64. 64. 1 Exercice PESTE • Quel serait l’analyse PESTE du restaurant Mac Donald’s ?
  65. 65. 1 Corrigé PESTE McDonald’s Environnement Politique • Anti-américanisme • Anti-impérialisme • Alter-mondialisme • terrorisme Environnement Environnement écologique économique • Santé, obésité • Globalisation des modes de • Mode d’alimentation consommation malsain • Développement de la • Recyclage des déchets restauration rapide • Gaspillage de papier, • Image de modernité PESTE carton Environnement Social Environnement • Personnels temporaires (CDD) technologique • Taylorisme • Vache folle • Conditions de travail, • OGM conflits • Diversité culturelle alimentaire
  66. 66. 1 Analyse PESTE 3 objectifs 1. rechercher successivement dans chacun des environnements les tendances pouvant influencer l’activité de l’entreprise 2. globaliser l’analyse de tous les environnements pour appliquer les facteurs d’évolution à un secteur ou un pays précis
  67. 67. 1 Analyse PESTE 3 objectifs 3. partir d’une problématique (technologie, commercialisation, compétences, marchés, etc …) et faire utiliser le filtre de chaque environnement pour proposer les évolutions lourdes les plus caractéristiques.
  68. 68. Un peu de théorie1. Calculer son marché potentiel2. PESTEL3. Analyser les besoins4. Etudier la concurrence
  69. 69. Les besoins clients2 Pourquoi s’y intéresser ? • Adéquation produit / marché Exemple : Walkman Sony • Impact satisfaction • Impact fidélisation • Impact rentabilité
  70. 70. 2 Les besoins clients • Besoins connus vs. Besoins latents • 95% des besoins clients sont inconscients (Zaltman) • Comment y accéder ? – Étude qualitative – Étude quantitative
  71. 71. 2 Etudes Qualitatives – Encore trop réservées aux grandes entreprises – La différence entre produit réussi et produit raté – Souvent chères mais des solutions existent – Souvent bâclées par manque de moyens et de connaissances
  72. 72. Etudes Qualitatives2 Observations L’observation (un moyen peu onéreux) est utile : – Pour confirmer ou infirmer une idée (attention au biais) – Pour trianguler avec d’autres méthodes – Pour découvrir des opportunités (mais il faut être « aware ») – Syndrome du knowledge corridor
  73. 73. Etudes Qualitatives2 Focus Groups • procéder à une analyse concernant les nouveaux produits et services • tester et discuter des noms, des matériaux de conditionnements, emballages, avant de les commercialiser • Idées déjà précises • Biais du modérateur • Besoins conscients uniquement
  74. 74. Etudes Qualitatives2 Entretiens • Différents niveaux d’entretiens – Directifs – Semi-directifs – Cliniques • Différentes méthodes pour éliciter les idées • Différentes techniques d’analyse • Différentes méthodes d’interprétations
  75. 75. 2 Quali vs. Quanti • Etudes Quantitatives – Évaluer le potentiel d’un marché, d’une idée – Poser des questions précises – Grand nombre de répondants (représentativité statistiques  inférence)
  76. 76. Etudes Quantitatives2 Le Questionnaire : des exemples 1. Quelles seraient les caractéristiques idéales d’un nouveau modèle de voiture ? 2. Est-ce que vous connaissez l’huile Fruit d’Or ? 3. Avez-vous récemment été au cinéma ? 4. Combien consommez-vous en moyenne d’essence ? 5. Lisez-vous Play Boy ? 6. Avez-vous en stock beaucoup de « rossignols » ? Votre avis ?
  77. 77. Etudes Quantitatives2 Le Questionnaire : règles de base • Cette question est-elle strictement nécessaire ? • Pour l’information recherchée, une seule question suffira-t-elle ? • La personne interrogée pourra-t- elle fournir l’information ? • La personne interrogée voudra-t- elle fournir l’information exacte ?
  78. 78. Un peu de théorie1. Calculer son marché potentiel2. PESTEL3. Analyser les besoins4. Etudier la concurrence
  79. 79. Etude de la concurrence3 • « Mon produit est meilleur » • « Je n’ai pas de concurrents »
  80. 80. Etude de la concurrence3 • Modèle des 5 Forces de Porter
  81. 81. Les matrices stratégiques PORTER3
  82. 82. pouvoir de négociation des fournisseurs3 • Indicateur de l’intensité de la lutte concurrentielle interne au secteur analysé. Sous-dimensions : – La concentration relative : concentration ↑ = un pouvoir de négociation ↑ donc capacité de pression sur l’autre.
  83. 83. pouvoir de négociation des fournisseurs3 – La qualité liée : la valeur du produit final est fortement déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur (exemple : avions de lignes et réacteurs  RR, Snecma, …) – La différenciation des produits : elle rend la substitution d’un produit à l’autre très difficile et confère un pouvoir au fournisseur sur son client.
  84. 84. pouvoir de négociation des fournisseurs3 - coût de transfert - possibilités d’intégration : celles en aval à un coût acceptable confèrent au fournisseur un pouvoir de négociation important vis-à-vis de son partenaire. - répartition de la valeur ajoutée : connaissance précise des coûts et gains du partenaire  pressions de celui qui a la plus forte valeur ajoutée (exemple : fournisseurs de la grande distribution) - la protection des pouvoirs publics
  85. 85. pouvoir de négociation des clients3 • concentration relative • qualité liée : importante si valeur du produit final n’est pas déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur • banalisation des produits : substitution facile
  86. 86. pouvoir de négociation des clients3 • coût de transfert : coût de transfert faible = pouvoir important • possibilités d’intégration : pouvoir de négociation vis-à-vis de son partenaire mais barrières à l’entrée Exemple : Casino (distributeur  innovateur), Swatch (intégration verticale) • répartition de la valeur ajoutée • protection des pouvoirs publics envers le client
  87. 87. rivalité entre les concurrents existants3 Facteurs d’appréciation - nombre et taille des concurrents qui donnent une première indication sur la nature de la structure concurrentielle - croissance de l’activité qui pèse sur le marché (une faible croissance accentue les tensions) - importance des coûts fixes ou de stockage conduit à peser sur la rentabilité des entreprises de plus petite taille
  88. 88. rivalité entre les concurrents existants3 - indifférenciation des produits ou la faiblesse des coûts de transfert qui exacerbent la lutte intrasectorielle - diversité des concurrents rend difficile la perception des concurrents les plus dangereux - importance des enjeux stratégiques - existence à la sortie d’obstacles élevés
  89. 89. Menace de nouveaux entrants3 • Une entreprise est susceptible de devenir un nouvel entrant si elle y trouve un intérêt – Intégration – Marché en croissance – Rentabilité • Deux critères d’évaluation : – obstacles à l’entrée (économies d’échelles et de scope, différenciation du produit, besoin de capitaux – crainte de la riposte
  90. 90. menace de produits de substitution3 • Dépend des évolutions technologiques (DVD, MP3, disquette) Pour anticiper la menace : • bien connaître la fonction d’usage • surveiller les technologies naissantes
  91. 91. Et sur Slidesharehttp://www.slideshare.net/intotheminds pn@IntoTheMinds.com
  92. 92. Idées, Conseils et Actualité Marketing sur http://blog.IntoTheMinds.com Newsletter gratuite

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