Formation Etudes de Marché  Agence Bruxelloise pour        l’Entreprise        info@IntoTheMinds.com                  ©201...
L’essentiel• Sur votre formateur :   – Pierre-Nicolas Schwab (Solvay Business     School, Columbia Business School New-   ...
L’essentiel• Les 3 outils essentiels   – Calculer la taille de son marché   – Comprendre les besoins clients   – Etudier l...
A quoi sert l’étude de marché        d’après vous ?  A donner du travail aux formateurs  Mais encore ?
Pas d’étude de marché ?1. 60% des échecs pourraient être   évités si analyse de marché   préalable2. Origines des faillite...
Le fonctionnement de      l’entrepreneur1. Reconnaissance Opportunité2. Evaluation Opportunité3. Exploitation opportunitéO...
Le fonctionnement de      l’entrepreneurProblème ! Les PME’s sautent souventl’étape 2Pourquoi ?– Excitation– Syndrome du «...
Un peu de théorie1. Calculer son marché   potentiel2. Analyser les besoins3. Etudier la concurrence
1    Evaluation du potentiel d’un marché
1     Evaluation potentiel marché    • Différents niveaux de marché    • Les besoins peuvent être      satisfaits de diffé...
1             Exemple : iPad    • Niveau 1 : Marché principal ?
1             Exemple : iPad    • Niveau 2 : Marché environnant ?      – Kindle      – SmartPhones      – MiniPC
1            Exemple : iPad    • Niveau 3 : Marché générique ?      – ordinateurs
1             Exemple : iPad    • Niveau 4 : Marché support ?      – Informatique
1    Marché actuel / marché potentiel
1      Calcul du marché potentiel      Cas d’un produit consommé régulièrement                   (usage régulier)    • Dan...
1      Calcul du marché potentiel      Cas d’un produit consommé régulièrement                   (usage régulier)    Exerc...
1      Calcul du marché potentiel      Cas d’un produit consommé régulièrement                   (usage régulier)    Exerc...
1      Calcul du marché potentiel             Méthode de calcul N Q P    • pour les marchés B2C    • Marché potentiel = N ...
1      Calcul du marché potentiel             Méthode de calcul N Q P    • Pour mesurer le nombre de      consommateurs po...
1      Calcul du marché potentiel            Méthode de calcul N Q P    Exemple : taille du marché des    romans pour adul...
1      Calcul du marché potentiel             Méthode de calcul N Q P    Exemple : taille du marché des    romans pour adu...
1      Calcul du marché potentiel             La zone de chalandise    • Le nombre de consommateurs    potentiels dépend d...
1             Calcul du marché potentiel                   La zone de chalandise    1) 300 m ?    2) 500 m ?    3) 700 m ?...
Un peu de théorie1. Calculer son marché   potentiel2. Analyser les besoins3. Etudier la concurrence
Les besoins clients2         Pourquoi s’y intéresser ?    • Adéquation produit / marché      Exemple : Walkman Sony    • I...
2           Les besoins clients    • Besoins connus vs. Besoins      latents    • 95% des besoins clients sont      incons...
2        Etudes Qualitatives    – Encore trop réservées aux grandes      entreprises    – La différence entre produit réus...
Etudes Qualitatives2               Observations    L’observation (un moyen peu onéreux)    est utile :    – Pour confirmer...
Etudes Qualitatives2                Focus Groups    • procéder à une analyse      concernant les nouveaux      produits et...
Etudes Qualitatives2                    Entretiens    • Différents niveaux d’entretiens       – Directifs       – Semi-dir...
2             Quali vs. Quanti    • Etudes Quantitatives       – Évaluer le potentiel d’un         marché, d’une idée     ...
Etudes Quantitatives2           Le Questionnaire : des exemples    1.   Quelles seraient les caractéristiques idéales     ...
Etudes Quantitatives2        Le Questionnaire : règles de base    • Cette question est-elle      strictement nécessaire ? ...
Un peu de théorie1. Calculer son marché   potentiel2. Analyser les besoins3. Etudier la concurrence
Etude de la concurrence3   • « Mon produit est meilleur »    • « Je n’ai pas de concurrents »
Etude de la concurrence3   • Modèle des 5 Forces de Porter
Les matrices stratégiques            PORTER3
pouvoir de négociation des              fournisseurs3   • Indicateur de l’intensité de la      lutte concurrentielle inter...
pouvoir de négociation des            fournisseurs3   – La qualité liée : la valeur du      produit final est fortement   ...
pouvoir de négociation des              fournisseurs3   - coût de transfert    - possibilités d’intégration : celles      ...
pouvoir de négociation des                 clients3   • concentration relative    • qualité liée : importante si valeur   ...
pouvoir de négociation des                 clients3   • coût de transfert : coût de      transfert faible = pouvoir      i...
rivalité entre les concurrents                  existants3   Facteurs d’appréciation    - nombre et taille des concurrents...
rivalité entre les concurrents                  existants3   - indifférenciation des produits ou      la faiblesse des coû...
Menace de nouveaux entrants3   • Une entreprise est susceptible de      devenir un nouvel entrant si elle      y trouve un...
menace de produits de             substitution3   • Dépend des évolutions      technologiques      (DVD, MP3, disquette)  ...
ProDegustation (www.ProDegustation.com)      Cas d’entreprise / Mission IntoTheMinds3
ProDegustation (www.ProDegustation.com)                Situation en 20063
ProDegustation    La situation aujourd’hui3
ProDegustation               Résultats3   • Fidélisation : x5    • Rentabilité : x3      (bénéfices 100,000€ au      31/03...
Retrouvez toute cette formation sur l’extranet          www.IntoTheMinds.com           pn@IntoTheMinds.com
Idées, Conseils et Actualité Marketing sur     http://blog.IntoTheMinds.com                                        Newslet...
Formation Etudes de marché Agence Bruxelloise pour l'Entreprise
Formation Etudes de marché Agence Bruxelloise pour l'Entreprise
Formation Etudes de marché Agence Bruxelloise pour l'Entreprise
Formation Etudes de marché Agence Bruxelloise pour l'Entreprise
Formation Etudes de marché Agence Bruxelloise pour l'Entreprise
Formation Etudes de marché Agence Bruxelloise pour l'Entreprise
Formation Etudes de marché Agence Bruxelloise pour l'Entreprise
Formation Etudes de marché Agence Bruxelloise pour l'Entreprise
Formation Etudes de marché Agence Bruxelloise pour l'Entreprise
Formation Etudes de marché Agence Bruxelloise pour l'Entreprise
Formation Etudes de marché Agence Bruxelloise pour l'Entreprise
Formation Etudes de marché Agence Bruxelloise pour l'Entreprise
Formation Etudes de marché Agence Bruxelloise pour l'Entreprise
Formation Etudes de marché Agence Bruxelloise pour l'Entreprise
Formation Etudes de marché Agence Bruxelloise pour l'Entreprise
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

Formation Etudes de marché Agence Bruxelloise pour l'Entreprise

1 522 vues

Publié le

Formation Etudes de Marché donnée à l'Agence Bruxelloise pour l'Entreprise (ABE www.abe.irisnet.be) chaque mois par IntoTheMinds

Publié dans : Business
0 commentaire
1 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
1 522
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
3
Actions
Partages
0
Téléchargements
54
Commentaires
0
J’aime
1
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive
  • Pourtant des solutionsexistent. Le marketing peut vousaider.Pour la plupart d’entrevousle marketing est secondaire. J’entends à longueur de journée “le marketing nesert à rien”. La semainedernièrej’avaisuneréunionavecDandoy et c’était la mêmechose.
  • Formation Etudes de marché Agence Bruxelloise pour l'Entreprise

    1. 1. Formation Etudes de Marché Agence Bruxelloise pour l’Entreprise info@IntoTheMinds.com ©2010 www.IntoTheMinds.com Reproduction interdite
    2. 2. L’essentiel• Sur votre formateur : – Pierre-Nicolas Schwab (Solvay Business School, Columbia Business School New- York) pn@IntoTheMinds.com – Agence agréée par la Région IntoTheMinds (www.IntoTheMinds.com) Domaines d’expertise : • Différenciation • Stratégies de croissance pour PMEs • Satisfaction et Fidélisation client • Amélioration de la marge • Analyse des besoins clients cachés – Chercheur marketing ULB
    3. 3. L’essentiel• Les 3 outils essentiels – Calculer la taille de son marché – Comprendre les besoins clients – Etudier la concurrence
    4. 4. A quoi sert l’étude de marché d’après vous ?  A donner du travail aux formateurs  Mais encore ?
    5. 5. Pas d’étude de marché ?1. 60% des échecs pourraient être évités si analyse de marché préalable2. Origines des faillites • 28% = manque d’alignement par rapport au marché • 26% = mix opérationnel / marketing
    6. 6. Le fonctionnement de l’entrepreneur1. Reconnaissance Opportunité2. Evaluation Opportunité3. Exploitation opportunitéOù est le problème ?
    7. 7. Le fonctionnement de l’entrepreneurProblème ! Les PME’s sautent souventl’étape 2Pourquoi ?– Excitation– Syndrome du « je connais monmarché »– Syndrome du « moi je »
    8. 8. Un peu de théorie1. Calculer son marché potentiel2. Analyser les besoins3. Etudier la concurrence
    9. 9. 1 Evaluation du potentiel d’un marché
    10. 10. 1 Evaluation potentiel marché • Différents niveaux de marché • Les besoins peuvent être satisfaits de différentes manières • Attention : toujours relatif aux besoins de la clientèle ciblée (fonction recherchée)
    11. 11. 1 Exemple : iPad • Niveau 1 : Marché principal ?
    12. 12. 1 Exemple : iPad • Niveau 2 : Marché environnant ? – Kindle – SmartPhones – MiniPC
    13. 13. 1 Exemple : iPad • Niveau 3 : Marché générique ? – ordinateurs
    14. 14. 1 Exemple : iPad • Niveau 4 : Marché support ? – Informatique
    15. 15. 1 Marché actuel / marché potentiel
    16. 16. 1 Calcul du marché potentiel Cas d’un produit consommé régulièrement (usage régulier) • Dans le cas de produits dont l’usage est à intervalles réguliers (ex. brosse à dent, pâte à dent, shampooing etc.), le calcul du marché potentiel se base sur – la fréquence d’utilisation, – la quantité consommée à chaque utilisation et – le contenu total du produit. • Le calcul est similaire à l’exercice suivant
    17. 17. 1 Calcul du marché potentiel Cas d’un produit consommé régulièrement (usage régulier) Exercice 1 : • Produit: Lait • Informations sur le marché: – Population totale ville X: 1 800 000 – Proportion de la population souffrant d’allergies à la Lactose: 3,8% – Fréquence d’utilisation: Tous les jours – Quantité consommée par utilisation: Selon le guide alimentaire (Pour manger de façon saine): 1 Portion (tasse de 250 ml) par jour – Prix moyen de vente au litre: 2,5 €
    18. 18. 1 Calcul du marché potentiel Cas d’un produit consommé régulièrement (usage régulier) Exercice 1 : • Quel est le marché potentiel hebdomadaire pour le lait dans cette ville (en litres et en € )?
    19. 19. 1 Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P • pour les marchés B2C • Marché potentiel = N x P x Q – N= Nombre d’acheteurs – P= Prix moyen par unité. – Q= Quantité achetée par un acheteur moyen. • N = marché potentiel en terme d’individus selon la méthode expliquée plus haut.
    20. 20. 1 Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P • Pour mesurer le nombre de consommateurs potentiels (N) selon la perspective de la demande, on peut utiliser deux sortes d’approches : 1. une approche de « construction »: la somme de tous les clients potentiels 2. ou encore une approche de «destruction»  marché global – non consommateurs
    21. 21. 1 Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P Exemple : taille du marché des romans pour adultes en 2010 en Belgique  calcul de N • nombre de non-consommateurs absolus ? = « qui sont les personnes qui ne peuvent pas utiliser le produit dans son état actuel ? »
    22. 22. 1 Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P Exemple : taille du marché des romans pour adultes en 2010 en Belgique • Calcul de N  nombre de non- consommateurs absolus ? – analphabètes et les non-voyants – Malvoyants – Enfants trop jeunes
    23. 23. 1 Calcul du marché potentiel La zone de chalandise • Le nombre de consommateurs potentiels dépend de la zone de chalandise • TRES IMPORTANT pour les commerces • Souvent mal évaluée
    24. 24. 1 Calcul du marché potentiel La zone de chalandise 1) 300 m ? 2) 500 m ? 3) 700 m ? 150 m
    25. 25. Un peu de théorie1. Calculer son marché potentiel2. Analyser les besoins3. Etudier la concurrence
    26. 26. Les besoins clients2 Pourquoi s’y intéresser ? • Adéquation produit / marché Exemple : Walkman Sony • Impact satisfaction • Impact fidélisation • Impact rentabilité
    27. 27. 2 Les besoins clients • Besoins connus vs. Besoins latents • 95% des besoins clients sont inconscients (Zaltman) • Comment y accéder ? – Étude qualitative – Étude quantitative
    28. 28. 2 Etudes Qualitatives – Encore trop réservées aux grandes entreprises – La différence entre produit réussi et produit raté – Souvent chères mais des solutions existent – Souvent bâclées par manque de moyens et de connaissances
    29. 29. Etudes Qualitatives2 Observations L’observation (un moyen peu onéreux) est utile : – Pour confirmer ou infirmer une idée (attention au biais) – Pour trianguler avec d’autres méthodes – Pour découvrir des opportunités (mais il faut être « aware ») – Syndrome du knowledge corridor
    30. 30. Etudes Qualitatives2 Focus Groups • procéder à une analyse concernant les nouveaux produits et services • tester et discuter des noms, des matériaux de conditionnements, emballages, a vant de les commercialiser • Idées déjà précises • Biais du modérateur • Besoins conscients uniquement
    31. 31. Etudes Qualitatives2 Entretiens • Différents niveaux d’entretiens – Directifs – Semi-directifs – Cliniques • Différentes méthodes pour éliciter les idées • Différentes techniques d’analyse • Différentes méthodes d’interprétations
    32. 32. 2 Quali vs. Quanti • Etudes Quantitatives – Évaluer le potentiel d’un marché, d’une idée – Poser des questions précises – Grand nombre de répondants (représentativité statistiques  inférence)
    33. 33. Etudes Quantitatives2 Le Questionnaire : des exemples 1. Quelles seraient les caractéristiques idéales d’un nouveau modèle de voiture ? 2. Est-ce que vous connaissez l’huile Fruit d’Or ? 3. Avez-vous récemment été au cinéma ? 4. Combien consommez-vous en moyenne d’essence ? 5. Lisez-vous Play Boy ? 6. Avez-vous en stock beaucoup de « rossignols » ? Votre avis ?
    34. 34. Etudes Quantitatives2 Le Questionnaire : règles de base • Cette question est-elle strictement nécessaire ? • Pour l’information recherchée, une seule question suffira-t-elle ? • La personne interrogée pourra-t- elle fournir l’information ? • La personne interrogée voudra-t- elle fournir l’information exacte ?
    35. 35. Un peu de théorie1. Calculer son marché potentiel2. Analyser les besoins3. Etudier la concurrence
    36. 36. Etude de la concurrence3 • « Mon produit est meilleur » • « Je n’ai pas de concurrents »
    37. 37. Etude de la concurrence3 • Modèle des 5 Forces de Porter
    38. 38. Les matrices stratégiques PORTER3
    39. 39. pouvoir de négociation des fournisseurs3 • Indicateur de l’intensité de la lutte concurrentielle interne au secteur analysé. Sous-dimensions : – La concentration relative : concentration = un pouvoir de négociation donc capacité de pression sur l’autre.
    40. 40. pouvoir de négociation des fournisseurs3 – La qualité liée : la valeur du produit final est fortement déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur (exemple : avions de lignes et réacteurs  RR, Snecma, …) – La différenciation des produits : elle rend la substitution d’un produit à l’autre très difficile et confère un pouvoir au fournisseur sur son client.
    41. 41. pouvoir de négociation des fournisseurs3 - coût de transfert - possibilités d’intégration : celles en aval à un coût acceptable confèrent au fournisseur un pouvoir de négociation important vis-à-vis de son partenaire. - répartition de la valeur ajoutée : connaissance précise des coûts et gains du partenaire  pressions de celui qui a la plus forte valeur ajoutée (exemple : fournisseurs de la grande distribution) - la protection des pouvoirs publics
    42. 42. pouvoir de négociation des clients3 • concentration relative • qualité liée : importante si valeur du produit final n’est pas déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur • banalisation des produits : substitution facile
    43. 43. pouvoir de négociation des clients3 • coût de transfert : coût de transfert faible = pouvoir important • possibilités d’intégration : pouvoir de négociation vis-à-vis de son partenaire mais barrières à l’entrée Exemple : Casino (distributeur  innovateur), Swatch (intégration verticale) • répartition de la valeur ajoutée • protection des pouvoirs publics envers le client
    44. 44. rivalité entre les concurrents existants3 Facteurs d’appréciation - nombre et taille des concurrents qui donnent une première indication sur la nature de la structure concurrentielle - croissance de l’activité qui pèse sur le marché (une faible croissance accentue les tensions) - importance des coûts fixes ou de stockage conduit à peser sur la rentabilité des entreprises de plus petite taille
    45. 45. rivalité entre les concurrents existants3 - indifférenciation des produits ou la faiblesse des coûts de transfert qui exacerbent la lutte intrasectorielle - diversité des concurrents rend difficile la perception des concurrents les plus dangereux - importance des enjeux stratégiques - existence à la sortie d’obstacles élevés
    46. 46. Menace de nouveaux entrants3 • Une entreprise est susceptible de devenir un nouvel entrant si elle y trouve un intérêt – Intégration – Marché en croissance – Rentabilité • Deux critères d’évaluation : – obstacles à l’entrée (économies d’échelles et de scope, différenciation du produit, besoin de capitaux – crainte de la riposte
    47. 47. menace de produits de substitution3 • Dépend des évolutions technologiques (DVD, MP3, disquette) Pour anticiper la menace : • bien connaître la fonction d’usage • surveiller les technologies naissantes
    48. 48. ProDegustation (www.ProDegustation.com) Cas d’entreprise / Mission IntoTheMinds3
    49. 49. ProDegustation (www.ProDegustation.com) Situation en 20063
    50. 50. ProDegustation La situation aujourd’hui3
    51. 51. ProDegustation Résultats3 • Fidélisation : x5 • Rentabilité : x3 (bénéfices 100,000€ au 31/03/11) • Nombre de clients : x3 • Part de marché en 2006 : 41% • Part de marché en 2011 : 63%
    52. 52. Retrouvez toute cette formation sur l’extranet www.IntoTheMinds.com pn@IntoTheMinds.com
    53. 53. Idées, Conseils et Actualité Marketing sur http://blog.IntoTheMinds.com Newsletter gratuite

    ×