2. Kuka luennoi?
KTT, VTM Juha Olava
• Työskentelee tällä hetkellä suomalaisten suuryritysten
tavoitejohtamisen konsultointiin keskittyneessä
perheyrityksessa Olava Consulting.
(http://www.olavaconsulting.fi/)
3. Mitä ”strategiatyökalut” ovat?
• Strategiatyökalut ovat monimuotoinen joukko tekniikoita järjestää
strategiaprosessin strategiatyötä.
• Tyypillisesti strategiatyökaluista puhuttaessa tarkoitetaan tiede- ja
konsulttibusineksen luomia tuotemerkkisuojattuja tekniikoita: SWOT, Balanced
Scorecard, jne…
• Laajemmin ymmärtäen strategiatyökalu voi kuitenkin olla mikä tahansa
toimintatapa, jota joku organisaatio käyttää strategiaprosessissaan.
• Strategiaprosessi sen sijaan tavataan hahmottaa:
1. Organisaation strategisia päätöksiä koskevaksi suunnitteluprosessiksi, jossa edetään
vaiheittain abstraktista konkreettiseen. Strategian luomisesta
strategian toteuttamiseen. (horisontaaliset kuvaukset strategiaprosessista)
2. Systeemiksi, joka rullaa järjestelmällisesti, työvaiheitaan toistaen samalla, kun vuodet
vierivät. (ns. vuosikelloperspektiivi)
4. Strategiatyökalut
tutkimuskirjallisuudessa
• Liiketaloustieteiden valtavirta tarkastelee
strategiatyökaluja rationaalisen organisaatiokäsityksen
näkökulmasta.
• Tästä vinkkelistä katsottaessa tutkitaan työkalujen
vaikutusta organisaation kokonaiskilpailukykyyn.
• Oma tutkimukseni sen sijaan tarkastelee
strategiatyökalujen merkitystä organisaation sisäisessä
politikoinnissa, valtakamppailussa ja vallankäytössä.
• Lähtökohtana on, että erilaiset professiot joutuvat
jatkuvasti kamppailemaan toimivallastaan. Tämä
heijastuu strategiatyökaluja koskeviin valintoihin.
5. Tutkimuksen kohdeorganisaatio:
Suuri suomalainen vakuutus- ja finanssialan konserni
• Organisaatio oli käynyt lähihistoriassaan läpi erittäin vaikean kriisin. Nyt
siellä oli käynnistetty ”muutosjohtajien” toimesta kunnianhimoinen
muutosohjelma. Turbulentti tilanne ennusti organisaatiopoliittisia
“paljastuksia”.
• Kohdeorganisaatiossa oli useita kovin erilaisia tehtäväperusteisia
toimijaryhmiä.
• Johtajiston ja avainasiantuntijoiden joukko oli muutenkin heterogeeninen:
- Osa muualta vastatulleita “muutosjohtajia”
- Osa pitkän työuran kohdeorganisaatiossa tehneitä alansa experttejä
• Kohdeorganisaatio hyödynsi strategiaprosessissaan perheyrityksemme
palveluja. --> Allekirjoittaneen sisäänpääsy ja osallistuvan
aineistonhankinnan mahdollistuminen.
8. Tulkintani mukaan:
• Johtajiston ryhmien toisistaan poikkeaviin näkemyksiin
vaikutti se, että muutoshanke uhkasi muuttaa oleellisesti
toimivallan jakautumista yrityksen päätöksenteossa.
• Tehostamiseen perustuva strategia oli kasvattamassa
liiketoimintaorientoituneiden johtajistoryhmien
toimivaltaa asiantuntijaryhmien perinteisesti suuren
toimivallan kustannuksella.
9. Strategiprosessin ihannemallit
Muutoshanketta tukevat
johtoryhmä sekä vakuutusmyynti ja korvaustoiminta:
- Ylimmän johdon valvomiin tavoitekokouksiin perustuva ”ylhäältä alas” malli.
Muutoshanketta tukeva laskenta-asiantuntijoiden ryhmä:
- Mittariston tuottamaan itseohjautumiseen perustuva ”ylhäältä alas” malli.
Muutoshanketta vastustavat vakuutusasiantuntijat ja IT-asiantuntijat:
- Arvojen tuottamaan itseohjautumiseen perustuva ”alhaalta ylös” malli.
Strategiaan välinpitämättömästi suhtautuva oman sijoitustoiminnan ryhmä:
- Organisaation yhteiset suunnittelukäytännöt minimoiva malli.
10. Kaikki tutkimani strategiaprosessin
ihannemallit:
1. Tulevat legitimoiduiksi liikkeenjohdollisin perustein.
2. Ovat johdonmukaisia suhteessa suosittelevien ryhmien kognitiivisiin
taustoihin.
mutta tämän lisäksi!
3. Maksimoivat suosittelevan ryhmän omaa toimivaltaa strategiaprosessissa.
4. Tarjoavat hyvät mahdollisuudet edistää suosittelevan ryhmän omaa
näkemystä kohdeorganisaation strategiasta.
11. Tämän asetelman perusteella väitän, että
johtajiston erilaiset tehtäväperusteiset toimijaryhmät
voivat olla nimenomaan organisaatiopoliittisista syistä
erimielisiä sopivimmasta strategiaprosessin mallista.
12. Toteutunut strategiaprosessi
- Ylin johto lanseerasi mallin, joka muistutti hyvin paljon suosittelemaansa
”ylhäältä alas” tyyppistä strategiaprosessin ihannetta.
- Toteutuneessa strategiaprosessissa oli kuitenkin myös sellaisia työkaluja,
jotka kumpusivat pikemminkin valitsevaan strategiaan ja
muutoshankkeeseen negatiivisesti suhtautuvien erityisasiantuntijoiden
”alhaalta ylös” versiosta.
- Miksi ylin johto käytti strategiaprosessissa tällaisia demokraattisia
hegemoniaansa uhkaavia työkaluja?
- Myönnytys opposition vaatimuksille vai strategiatyökaluihin piilotettua
organisaatiopoliittista vallankäyttöä…?
13. Kolme strategiatyökalujen
organisaatiopoliittisen käytön tekniikkaa:
1. Ylin konsernijohto voi hyötyä johtajistoryhmien vallantavoittelusta, jota
edellä kuvasin:
Ylin johto voi suunnata strategiaprosessin hallinnasta
käytävää kamppailua ajallisesti.
Tämä tapahtuu käynnistelemällä tulevaisuudessa häämöttävien vakaampien
aikojen suunnittelutyökalujen kehityshankkeita jo keskellä
muutostilannetta.
Samalla tarjotaan valtaa havitteleville johtajistoryhmille merkittäviä
erivapauksia näiden kehityshankkeiden toteutuksessa.
Näin vähennetään akuuttiin muutostilanteeseen ja akuuttiin strategiaprosessiin
kohdistuvaa huomiota.
14. Toinen organisaatiopoliittisen käytön
tekniikka:
Ylin johto voi hyödyntää strategiatyökaluja eräänlaisena
vaihtokauppatavarana
Kutsutaan ihmisiä työkalufoorumille, jossa tehdään lähinnä vain
näennäisesti tärkeitä päätöksiä.
Tämän osallistamisen avulla perustellaan samojen ihmisten poissaoloa
joltain toiselta päätöksenteon foorumilta. Siltä foorumilta, jossa johtamisen
kannalta tärkeät päätökset tehdään.
Ajatus syntyi pohdittuani muusta strategiaprosessista erilliseksi jääneen
arvojen johtamisen työprosessin organisaatiopoliittista vaikutusta.
15. Kolmas organisaatiopoliittisen käytön
tekniikka:
Päätöksentekoa tukevan analyysiprosessin kontrollointi
Organisaatiossa puhuttiin SWOT-mallista ja skenaarioanalyysistä.
Kohdeorganisaatiossa otettiin käyttöön skenaarioanalyysi, jonka tulokset
tukivat käynnistettyä muutoshanketta.
Olemassa oleva tutkimuskirjallisuus pitää perinpohjaisempaa
skenaarioanalyysiä parempana työkaluna johdon strategisen ajattelun
kyseenalaistamisessa.
Huomautan, että organisaatiopoliittisesta näkökulmasta katsottuna kuva
muuttuu toisenlaiseksi: analyysin perinpohjaisuus merkitsee kontrolloitavuutta!
16. Miten strategiatyökalujen
organisaatiopoliittinen käyttö on
mahdollista?
Työkaluja koskevien valintojen organisaatiopoliittisista perusteista yksinkertaisesti
vaietaan.
Näiden sijaan esitetään muita perusteluja, joita esimerkiksi liiketaloustieteiden
valtavirtatutkimus koko ajan tuottaa.
Yrityksissä tyypillinen moraalijärjestelmä estää piilotetun organisaatiopolitiikan
paljastamisen yleisessä keskustelussa.
Puheenaihe on tabu, jolla ilmiö yritetään vaieta kuoliaaksi.
Paradoksaalisesti tämä kuitenkin tekee organisaatiopolitiikan piilotetun muodon
mahdolliseksi.
