Un virage agile: réalité ou utopie?
Christian Roy, MBA
directeur adjoint VP‐SI Promutuel
directeur adjoint VP‐SI Promutuel...
Objectifs
Échanger et répondre à vos questions plus que discourir
Présenter une étude de cas: un portrait réaliste d une t...
Groupe Promutuel
• Fondé en 1852, le Groupe Promutuel est un précurseur de l’association 
coopérative au Québec.
• Formée ...
Structure VP‐SI

VP‐SI
VP SI

Conception

Réalisation

Opérations
Pourquoi Agile?
En 2008, l’organisation complétait un projet majeur de près de 5 ans.
Objectifs en 2008:
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Avoir une meil...
Scrum

Maintenance
du carnet de projet
du carnet de projet
Statistiques

Depuis 2009:

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Plus d’une vingtaine de projets complétés en mode agile

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Cinq projets d’infrastructures ...
Gérer le changement
Nous avons créé un momentum et une dynamique favorable
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Top down: annonce du virage à venir du Vice‐...
Gérer le changement (suite)
Un changement n’arrive jamais seul!
L Agilité est la capacité à favoriser le changement et à y...
Nos principaux leviers de changements 
Nous nous sommes inspirés du Lean manufacturing aux origines de l’agilité
Qualité e...
Les équipes
Une question de volonté: plus facile à dire qu à faire
Une question de volonté: plus facile à dire qu’à faire
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Contrôle de la qualité
C est un changement de paradigme: plusieurs employés bousculés
C’est un changement de paradigme: pl...
Contrôle de la qualité (suite)
Les pratiques d ingénierie ont été revues et corrigées: c est loin d être inné!
Les pratiqu...
Le client
Le client est au centre de nos préoccupations!
Le client est au centre de nos préoccupations!
• Principale criti...
Performance
Suivant les PFC (Points de fonction COSMIC)
Pour les projets applicatifs:
Pour les projets applicatifs:
Avant ...
Gouvernance
Une adaptation: du donnant donnant
Une adaptation: du donnant donnant
• Un changement dans le vocabulaire: des...
Conclusion

• Nous livrons de plus en plus le bon produit à temps et avec plus de qualité
• Les employés sont plus impliqu...
Conclusion (suite)

o L’agilité, c’est un changement culturel. C’est surtout une culture 
d’amélioration en continue.
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Valeurs et principes
Manifeste agile
•

Un logiciel fonctionnel est le 1er indicateur de
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Un virage agile: réalité ou utopie?
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Un virage agile: réalité ou utopie?

  1. 1. Un virage agile: réalité ou utopie? Christian Roy, MBA directeur adjoint VP‐SI Promutuel directeur adjoint VP‐SI Promutuel Présenté à l’ISACA Avril 2012
  2. 2. Objectifs Échanger et répondre à vos questions plus que discourir Présenter une étude de cas: un portrait réaliste d une transition agile  Présenter une étude de cas: un portrait réaliste d’une transition agile • Les motivations • Les impacts et les enjeux o Gestion du changement d h o Équipes o Contrôle de la qualité o Client o Performance o Gouvernance
  3. 3. Groupe Promutuel • Fondé en 1852, le Groupe Promutuel est un précurseur de l’association  coopérative au Québec. • Formée de vingt‐huit succursales indépendantes , le Groupe Promutuel représente un des plus importants assureurs de dommages au Québec. • 500 000 membres assurés. • Chiffre d’affaires annuel de plus de 544 millions de dollars. • Environ 1 800 employés dont plus de 300 à son siège social de Québec.
  4. 4. Structure VP‐SI VP‐SI VP SI Conception Réalisation Opérations
  5. 5. Pourquoi Agile? En 2008, l’organisation complétait un projet majeur de près de 5 ans. Objectifs en 2008: • Avoir une meilleure prévisibilité de livraison • Améliorer la qualité  A éli l lité • Livrer le bon produit  • Réduire les activités sans valeur ajoutée Réduire les activités sans valeur ajoutée • Diminuer le roulement du personnel • p g q p pp Responsabiliser davantage les équipes de développement
  6. 6. Scrum Maintenance du carnet de projet du carnet de projet
  7. 7. Statistiques Depuis 2009: • Plus d’une vingtaine de projets complétés en mode agile • Cinq projets d’infrastructures technologiques • Des projets de 200 à 1 500 jrs‐personnes • Des projets en cours de plus de 10 000 jrs‐personnes
  8. 8. Gérer le changement Nous avons créé un momentum et une dynamique favorable • Top down: annonce du virage à venir du Vice‐Président à tous les employés • Élaboration d’un plan de communication • Visibilité et vulgarisation: dépliant / affiches informatives   • Présence du VP‐SI dans le lancement des projets pilotes • Soutien d’une firme externe spécialisée au début  • Champion interne pour supporter Scrum Masters et équipes projets • Formation Scrum des équipes juste‐à‐temps
  9. 9. Gérer le changement (suite) Un changement n’arrive jamais seul! L Agilité est la capacité à favoriser le changement et à y répondre… L'Agilité est la capacité à favoriser le changement et à y répondre Voici les principaux changements que nous avons apportés à notre  organisation pour favoriser le passage à l agilité, s y adapter et aider à régler  organisation pour favoriser le passage à l’agilité s’y adapter et aider à régler nos enjeux.
  10. 10. Nos principaux leviers de changements  Nous nous sommes inspirés du Lean manufacturing aux origines de l’agilité Qualité en premier p Harmonisation des pratiques de travail Stabilité du personnel dans les équipes
  11. 11. Les équipes Une question de volonté: plus facile à dire qu à faire Une question de volonté: plus facile à dire qu’à faire • Maximum de 10 personnes par équipe de projet par Scrum Master • Personnel dédié • C é ti d’ Création d’une équipe de support – personnel en rotation é i d t l t ti • Création d’un centre de support au développement • L’équipe de projet qui fait l’évaluation (référencé) du projet (planning poker)
  12. 12. Contrôle de la qualité C est un changement de paradigme: plusieurs employés bousculés C’est un changement de paradigme: plusieurs employés bousculés • Le client fait partie intégrante de l’équipe • Le client peut voir et toucher un produit partiel après une itération de 20 jours •L La majorité des tests se font au fur et à mesure j ité d t t f t f tà • La documentation est pour nous et non le client: support et évolution • Il y a diminution des points de relais de l’information/commandes de travail
  13. 13. Contrôle de la qualité (suite) Les pratiques d ingénierie ont été revues et corrigées: c est loin d être inné! Les pratiques d’ingénierie ont été revues et corrigées: c’est loin d’être inné! • Automatisation des essais à tous les niveaux suivant logique coûts/bénéfices • Automatisation des graduations • O til d’ id à l Outils d’aide à la revue de code d d • Intégration en continue: métriques sur les essais et couverture du code
  14. 14. Le client Le client est au centre de nos préoccupations! Le client est au centre de nos préoccupations! • Principale critique des équipes: son absence • Mauvaise compréhension du rôle de Product Owner: pilote système à décideur • U Un apprentissage difficile: choix des priorités et des compromis (date‐budget) ti diffi il h i d i ité t d i (d t b d t) • Rôle difficilement interprété: o Selon l’octroi des budgets Selon l octroi des budgets o Selon la culture de l’entreprise en mode produits vs opérations • Qui est le client pour les projets d’infrastructures technologiques? Qui est le client pour les projets d infrastructures technologiques?
  15. 15. Performance Suivant les PFC (Points de fonction COSMIC) Pour les projets applicatifs: Pour les projets applicatifs: Avant 2009: 26 heures du PFC Maintenant: 14 heures du PFC Globalement, suivant les données de ISBSG v9 qui contient plus de 3000 projets  ième dont quelques projets québécois et canadiens, nous sommes passés du 3iè quartile (27,7) à la médiane (15,1). 1er quartile (7,4).
  16. 16. Gouvernance Une adaptation: du donnant donnant Une adaptation: du donnant donnant • Un changement dans le vocabulaire: des sprints et des PO! • Des indicateurs de reddition qui conviennent à un mode plus traditionnel •L La collaboration plus que la négociation de contrat: DDC ll b ti l l é i ti d t t DDC • Des projets corporatifs et non seulement informatiques
  17. 17. Conclusion • Nous livrons de plus en plus le bon produit à temps et avec plus de qualité • Les employés sont plus impliqués – moins de roulement • Il f t Il faut un effort soutenu de formation et d’accompagnement (nouveaux et  ff t t d f ti t d’ t( t anciens)
  18. 18. Conclusion (suite) o L’agilité, c’est un changement culturel. C’est surtout une culture  d’amélioration en continue. o L’agilité c’est possible mais il est utopique de penser qu’elle sera L agilité, c est possible mais il est utopique de penser qu elle sera  comprise et appliquée de la même façon par tous.
  19. 19. Valeurs et principes Manifeste agile • Un logiciel fonctionnel est le 1er indicateur de p og ès d u p ojet ( o s progrès d’un projet (moins de documentation docu e tat o exhaustive) • La collaboration plus que la négociation de contrat • Client et développeurs collaborent quotidiennement • Satisfaire le client en livrant tôt et régulièrement • Les individus et les interactions plus que les outils et les processus • À intervalles réguliers, l’équipe s’interroge sur les manières de devenir plus efficaces p • Le projet doit avancer à un rythme soutenable

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