Para que la innovación pase a tener un papel estratégico, al principio hay que olvidarse de la innovación en sí misma y focalizarse en crear las condiciones que permitan disponer de un sustrato sostenible y permanente, modificando el ADN de la compañía

1. CÓMO IMPULSAR LA INNOVACIÓN EN COMPAÑÍAS
TRADICIONALES
EL CASO DE GENERALI ESPAÑA
MARCOS RODRIGUEZ SILVA. DIRECTOR DESARROLLO ORGANIZATIVO E INNOVACIÓN
MADRID, 7 de JUNIO de 2012
1

2. Nuestra agenda para hoy
1. Caracterización de las compañías tradicionales
2. Respuestas para innovar en entorno tradicional
3. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
4. Algunos factores clave de éxito
2

3. 1.- Caracterización de las compañías tradicionales
Una compañía tradicional se caracteriza por:
 Inmovilismo : Ante un cambio organizacional o implantación de herramientas de gestión, la
compañía se siente segura de su “estatus”, prefiere “no tocar” nada, quedarse como está, y se
escuchan expresiones como:
• “Lo probamos y no funcionó”
• “Aquí siempre se ha hecho así”
• “Llevamos 150 años en el negocio, no nos vengas ahora con modas”
 Hincapié en la jerarquía y la antigüedad por encima de las competencias y habilidades.
 Alta media de edad.
 Entorno sindicalizado y funcionarial – “Compliance vs entrepreneurship”
 Carreras lentas, predecibles y “encasilladas”.
 Visión por silos / departamental.
 Salarios, presupuestos y gastos ajustados, sin espacio para dispendios o “florituras”
 Evaluaciones muy basadas en la subjetividad del jefe.
 …
3
GENERALI Seguros: Marketing - Clientes – Mayo de 2010 – Fuente: www.generali.com

4. Nuestra agenda para hoy
1. Caracterización de las compañías tradicionales
2. Respuestas para innovar en entorno tradicional
3. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
4. Algunos factores clave de éxito
4
GENERALI Seguros: Marketing - Clientes – Mayo de 2010 – Fuente: www.generali.com

5. 2.- Respuestas para innovar en entorno tradicional
Ante el  Convencer(se) de la necesidad de adaptación continua para lograr
Ante el sobrevivir: El entorno no es el mismo, lo que ha servido hasta ahora
inmovilismo:
inmovilismo: puede ser fatal , y lo que antes era inviable hoy puede ser la solución o
aportar una ventaja competitiva diferencial.
‘Las especies que sobreviven no son las especies más fuertes,
Insanity: doing the same thing over and over again
ni las más inteligentes, sino aquellas que se adaptan mejor a
and expecting different results”*
los cambios´’ Darwin Albert Einstein.
 Predicar con el ejemplo, creando tu propio modelo dentro del modelo
Ante el hincapié “oficial”, asignando responsabilidades y promociones sobre la base de la
en la jerarquía y meritocracia y las capacidades, involucrando en los equipos de trabajo de
la antigüedad: innovación a aquellos con mayor potencial y empuje, a los líderes del hoy
y del mañana, y demostrando a la “jerarquía” que funciona por la vía de
los resultados.
5
GENERALI Seguros: Marketing - Clientes – Mayo de 2010 – Fuente: www.generali.com

6. 2.- Respuestas para innovar en entorno tradicional
 No considerarlo un problema en sí mismo.
 Si somos capaces de motivar adecuadamente a estas personas,
Alta media de
demostrando una nueva escala de valores basadas en las capacidades y
edad:
el valor aportado, contamos con una potencia incomparable basada en la
experiencia aportada por estas personas.
 El reto es: “remotivarles”, enseñarles a compartir y ser flexibles, que no
vean amenazas en ello, sino recompensas (in/ o extrínsecas)
 Entender que esta situación se produce como consecuencia de un modelo
inmovilista y jerarquizado, en el que se cohíbe la iniciativa emprendedora
Frente al entorno y se premia la “obediencia”, el cumplimiento de las reglas …etc.
sindicalizado y
funcionarial:  Por tanto, el paso a un nuevo modelo, menos jerárquico y más “en red”,
más participativo, que recompense la aportación de valor y el performance
y las competencias individuales y también de equipo, redundará
necesariamente (conforme vaya haciéndose creíble por la vía de los
hechos, palpables, fehacientes y probados) en una disminución del
funcionariado y la sindicalización y por tanto de su influencia en la cultura
de la Compañía
6
GENERALI Seguros: Marketing - Clientes – Mayo de 2010 – Fuente: www.generali.com

7. 2.- Respuestas para innovar en entorno tradicional
 Mostrar los beneficios de un trabajo más colaborativo, en red, por proyectos,
Frente a carreras con equipos creados ad hoc, que permiten a los empleados salir de las
lentas, predecibles zonas habituales de confort, desarrollarse, autorealizarse…
y “encasilladas”:  Como beneficios adicionales para la organización, se identifica más
claramente el talento, el liderazgo, aparecen nuevas oportunidades de
carrera, se mejora la comunicación y coordinación…
 Evitar los departamentos estancos, amurallan la información y evitan su
difusión en la organización, son un obstáculo a la necesaria fluidez del
Visión por silos conocimiento y juegan en contra de la Compañía en su conjunto
/ departamental:
 Crear proyectos transversales a distintos departamentos, correspondientes
a funciones, objetivos, procesos y no estrictamente a ámbitos de
competencia, permite crear redes de conocimiento y competencias “cross”,
una más adecuada gestión del conocimiento en la empresa, potenciar la
comunicación entre departamentos, evitar rivalidades internas,…
 Buscar la inteligencia colectiva y aflorar el expertise allá donde se
encuentre en la organización
7
GENERALI Seguros: Marketing - Clientes – Mayo de 2010 – Fuente: www.generali.com

8. 2.- Respuestas para innovar en entorno tradicional
 La retribución en función del desempeño, las competencias y valores.
Salarios, Evitar el “Café para todos”, premia a los peores y desmotiva a los
presupuestos y mejores
gastos ajustados  Ante presupuestos y gastos ajustados, focalizarse en aquellos asuntos
con impacto y ROI más claro, alineados con la estrategia.
 Para aquellos asuntos más disruptivos y con ROI más difuso,
evangelizar, con paciencia y perseverancia, a la alta dirección
 Para evitar la subjetividad, incorporar evaluaciones del desempeño, en la
Evaluaciones muy
Ante el que permite determinar de forma objetiva, cómo ha cumplido el evaluado
basadas en la
inmovilismo: los objetivos de la etapa, las responsabilidades y funciones del puesto de
subjetividad del trabajo, y ha desarrollado sus competencias y valores.
jefe
 La metodología de evaluación ha de ser objetiva, conocida y que dé
respuesta a una serie de criterios preacordados en función de los puestos.
 Combinada con un sistema de “mentoring”, en el que el mentor revisa con
el evaluador las valoraciones antes de comunicarlas, contribuye a
objetivizar el proceso y a mejorar la comunicación bidireccional
8
GENERALI Seguros: Marketing - Clientes – Mayo de 2010 – Fuente: www.generali.com

9. 2.- Respuestas para innovar en entorno tradicional
Podríamos concluir por tanto que…
Para que la Innovación pase a tener un papel central, estratégico y estructural
en una Compañía tradicional, al principio hay que olvidarse de la Innovación
per-se, y focalizarse en crear las “condiciones ambientales” que permitan
disponer de un sustrato para la innovación sostenible y permanente,
modificando el ADN de la Compañía
9
GENERALI Seguros: Marketing - Clientes – Mayo de 2010 – Fuente: www.generali.com

10. Nuestra agenda para hoy
1. Caracterización de las compañías tradicionales
2. Respuestas para innovar en entorno tradicional
3. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
4. Algunos factores clave de éxito
10

11. 3.- ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
Definición de una misión y una visión (I)
Definiendo una misión y una visión, y compartiéndolas con la
organización
La misión particular de innovación en Generali España
 Identificar y conceptualizar iniciativas de cambio en
Generali Seguros que impliquen una mejora significativa en
los productos, procesos, canales de venta, gestión de
clientes, calidad del servicio, organización, RRHH, o bien
tecnologías de soporte a los mismos, y que contribuyan a
posicionar a la Compañía en la vanguardia del Sector.
11

12. 3.- ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
Definición de una misión y una visión (II)
 La innovación debe estar en la base de la estrategia de la Compañía: sólo
innovando de manera constante y siendo excelentes en la ejecución
conseguiremos ser líderes.
 La base de innovación es el conocimiento y la colaboración
 Combinar conocimiento interno y externo, teórico y práctico es un requisito
para el éxito.
 “2MM de cabezas piensan y ven más que 2”: aprovechar el network de
empleados, mediadores, e incluso proveedores y clientes para generar y
contrastar iniciativas es un factor clave de éxito.
Todo ello, coordinado, tutelado, guiado, catalizado, por
el staff de Innovación, que actúa a modo de laboratorio
de ideas o I+D y de consultoría estratégica
12

13. 3.- ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
Definición de una misión y una visión (III)
Concentrando la misión y visión en unos “Roles y Funciones”:
 Identificación: instaurar benchmarking externo e interno para la
generación de ideas e iniciativas.
 Conceptualización: organizar y clasificar propuestas en proyectos
tangibles. Desarrollo del Business Case por Proyecto.
 Estrategia: coordinación y participación en la elaboración del Plan
Estratégico Anual de la Compañía.
 Transformación: liderazgo y coordinación de los proyectos
 Gobierno IT: asegurar el alineamiento de la tecnología con la estrategia
definida y arbitrar la gestión de la demanda.
 Gestión del Conocimiento: capturar, organizar y facilitar la
compartición del conocimiento. Transformar el conocimiento en activo
intelectual para mejorar la toma de decisiones.
Todo esto soportado en 3 pilares: Metodología, Cultura, y Personas, y
canalizado en diversas plataformas
13

14. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
Pilar 1. Metodología para la Innovación
Etapas ciclo de vida proyectos de Innovación
Fase Fase Fase Fase Fase Fase
Identificación Investigación Ideación Desarrollo Refinamiento Implementación
Reto de Salto de Descripción
Innovación Prototipo Prueba piloto Lanzamiento
Innovación del concepto de Innovación
14

15. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
Pilar 1. Metodología para la Innovación
Categorías de Ranking de
Innovación proyectos
 Incremental: introducción de
revisiones y mejoras en ofertas
existentes a segmentos de clientes
Nueva
Oferta
existentes.
 Evolucionaria: introducción de una
nueva oferta a un segmento de
clientes existente, o apertura de
Existente
nuevo mercado o base de clientes
Oferta
con una oferta existente.
 Revolucionaria: introducción de una
nueva oferta que abre un nuevo
Mercado Nuevo
mercado o base de clientes. Existente Mercado
15

16. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
Pilar 2. Cultura
Favorecer la instauración de una cultura organizativa que propicie la
transparencia, la creatividad, el intercambio abierto de ideas y el espíritu
emprendedor en los empleados y agentes
Sesiones Formativas Coaching, Workshops
Cursos prácticos sobre Sesiones específicas en
técnicas de creatividad y temas puntuales
fomento de una actitud Soporte a todo el proceso
creativa e innovadora Cultura de creativo
INNOVACIÓN
Boletines de Innovación Política de Reconocimiento
Noticias innovadoras Incentivo a participación y
internas y externas calidad de ideas
Selección de informes y Difusión en publicaciones
estudios publicados internas e internacionales
Resumen de ideas Comunicación directa con
innovadoras propuestas los emisores de ideas
+ Reporting mensual al Comité de Dirección (cuadro de mando)
16

17. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
Pilar 3. Personas (I)
Involucrar a toda la Compañía (y a terceros) en la cultura de la Innovación,
centrada en la creación de valor, a través de la mejora constante de productos,
servicios y procesos, con un beneficio directo o indirecto para el cliente
Red de contactos BILs Networking Generali Group
Asistencia a meetings de
Workshops para fomentar
Central Innovation Team
nuevas ideas
Intercambio de
Identificación de
información entre países
iniciativas y necesidades
surgidos en las Áreas de Yacimientos Búsqueda de información
Negocio de IDEAS de proyectos en marcha
en otros países
Concursos de ideas Benchmarking externo
Concursos de ideas para
Publicaciones
empleados y agentes
Benchmarking consultores
Realización de jornadas de
creatividad Asistencia a foros
17

18. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
Pilar 3. Personas (II)
Business Innovation Links
 Red de contacto preferente y de colaboración
dentro de la actual estructura organizativa.
 Canal preferente para identificar ideas y
necesidades internas y transmitir oportunidades e
inquietudes.
18

19. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
BILs: Red de Innovación
Emisores
Identificación de publicaciones, de
ideas, de necesidades internas, etc.
Canal para transmitir oportunidades e
inquietudes. Realización de
workshops para fomentar las ideas
nuevas o solucionar problemas
Business surgidos Desarrollo
Innovation Organizativo e
Links Innovación
(BILs) (DOI)
Receptores
 De la información de Innovación
 Validan el benchmark y propuestas
surgidas en Innovación
19

20. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
BILs: Funciones de los BILs (I)
Generación y contraste de ideas
innovadoras
 Favorecer la instauración de una cultura que propicie la
transparencia, la creatividad, el intercambio abierto de
ideas y el espíritu emprendedor en los equipos dentro de
sus ámbitos de influencia.
 Identificar ideas e iniciativas concernientes a sus áreas y
trasladarlas hacia Innovación.
 Interlocutores preferentes a la hora de contrastar ideas y
productos, que puedan derivar en potenciales iniciativas de
proyecto identificadas por el departamento de Innovación.
 Rol activo en la revisión de propuestas surgidas en el
ámbito de la plataforma de concurso de ideas (crowdsourcing)
y de “animar” la creatividad en estos espacios.
20

21. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
BILs: Funciones de los BILs (II)
Gestión del Conocimiento
 Identificación de fuentes de información e informes
sectoriales disponibles en la actualidad en sus áreas
respectivas.
 Recopilación de las mismas para su publicación en la
biblioteca que sirva de repositorio (Wiki e Intranet).
 Coordinación entre el Área de Negocio y la División de
Desarrollo Organizativo e Innovación para identificar
nuevas necesidades.
21

22. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
Innovación: Canales para articular la Innovación
Generali España Fuentes externas
Dirección Networking Terceros Benchmarking
Empleados Agentes Generali (Clientes / (publicaciones,
BILs Group Proveedores) foros, etc.)
Talleres y Buzón de
Crowdsourcing Wikis
Jornadas sugerencias
Proyectos de Transformación e
Innovación
22

23. Nuestra agenda para hoy
1. Caracterización de las compañías tradicionales
2. Respuestas para innovar en entorno tradicional
3. ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son las claves?
4. Algunos factores clave de éxito
23

24. Algunos factores clave de éxito (I)
 Sponsor al más alto nivel posible (CEO).
 Involucra a todas las áreas de negocio y soporte: la innovación no sólo es
disruptiva y de cara al cliente.
 En el inicio, establece una “tabla de gimnasia”, hasta que la relación con los
stakeholders se convierta en espontánea.
 Busca aliados clave, con visibilidad y recorrido (y presupuesto!).
 No ahorres esfuerzos en comunicación ni en formación, de otro modo la
cultura no cambiará.
 Practica la transparencia: sin ella no hay participación, ni motivación, ni
verdadera meritocracia.
24

25. Algunos factores clave de éxito (II)
 Persigue genuinamente lo mejor para la Compañía en su conjunto en cada
momento, evitando los bandos y los favoritos. Una vez perdida la credibilidad
es muy complicado recuperarla.
 Evita el “control”: monta un buen equipo, establece reglas de juego, y
déjales trabajar.
 Potencia los “minutos de gloria” de los colaboradores. A veces son la mejor
recompensa que puedes darles.
 Cree en ello, se humilde, y disfruta!!!
25

26. 26