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1. ARBORIO Anne-Marie et FOUNRIER Pierre, L’enquête et ses méthodes – l’observation directe, Armand
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Stratégie de renversement de l’exode des compétences : place du Web 2.0, des médias sociaux et réseaux sociaux professionnels dans le processus d’embauche, le marketing personnel et la valorisation de compétence en exode

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Since independences period, Africa is a continent suffering most from the migration. The emigration of African professionals diminishes labour pools and African companies employment ponds. In addition, private sector actors are less interested in the return migration of professionals who are living outside the continent and their country. In this paper, we propose to understand the strategies and practices of Senegalese companies in e-recruitment. Our contribution is to analyse the degree of Internet penetration in recruitment strategies and hiring process of these companies.
First, we present here the dire situation of migration and the gradual deterioration of human capital in African countries. Then, we expose the potential contained in the e-recruitment tools and their place in the return migration of expatriates. Finally, we draw up a very simple method to observe the practices of Senegalese companies and design their profile of e-recruiter to understand whether their strategies and recruitment process encourage a return migration.

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Stratégie de renversement de l’exode des compétences : place du Web 2.0, des médias sociaux et réseaux sociaux professionnels dans le processus d’embauche, le marketing personnel et la valorisation de compétence en exode

  1. 1. ! ! ASSISES DE L’ENTREPRISE 12 – 13 Décembre 2012 KING FAHD PALACE COLLOQUE INTERNATIONAL DES DRH Organisé par l’ANDCP – Sénégal en partenariat avec le Conseil National du Patronat du Sénégal (CNP) SUR LE THÈME : EXODE DES COMPÉTENCES, PRODUCTIVITE DU TRAVAIL ET COMPETITIVITÉS DES ENTREPRISES COMMUNICATION Stratégie de renversement de l’exode des compétences : place du Web 2.0, des médias sociaux et réseaux sociaux professionnels dans le processus d’embauche, le marketing personnel et la valorisation de compétence en exode Auteur Issoufou TRAORÉ, Consultant RH et Directeur Associé, Cabinet Youmann
  2. 2. ! ! 2 Résumé : L’Afrique est l’un des continents qui souffrent le plus des mouvements migratoires depuis la période des indépendances. L’émigration des cadres africains amenuise les bassins d’emploi et les viviers des entreprises africaines. Par ailleurs, les acteurs du secteur privé portent un intérêt limité au retour des émigrés professionnels établis hors du continent et de leur pays. Dans cette communication, nous proposons de comprendre les stratégies et les pratiques des entreprises sénégalaises en matière de recrutement en ligne. Notre contribution consiste à analyser le degré de pénétration d’Internet dans les stratégies de recrutement et les processus d’embauche de ces sociétés. Nous présentons d’abord ici la situation désastreuse de l’émigration et la dégradation progressive du capital humain des pays africains. Nous exposons ensuite les potentiels que renferment les outils du e-recrutement et leur place dans la migration de retour des cadres expatriés. Enfin, nous mobilisons une démarche toute simple pour observer les pratiques web des entreprises sénégalaises et dressons leur profil d’e-recruteur afin de comprendre si leurs stratégies militent en faveur d’une migration de retour. Mots clés : exode des compétences, fuite de cerveaux, e-recrutement, médias sociaux, réseaux sociaux professionnels, Web 2.0. Summary: Since independences period, Africa is a continent suffering most from the migration. The emigration of African professionals diminishes labour pools and African companies employment ponds. In addition, private sector actors are less interested in the return migration of professionals who are living outside the continent and their country. In this paper, we propose to understand the strategies and practices of Senegalese companies in e-recruitment. Our contribution is to analyse the degree of Internet penetration in recruitment strategies and hiring process of these companies. First, we present here the dire situation of migration and the gradual deterioration of human capital in African countries. Then, we expose the potential contained in the e-recruitment tools and their place in the return migration of expatriates. Finally, we draw up a very simple method to observe the practices of Senegalese companies and design their profile of e- recruiter to understand whether their strategies and recruitment process encourage a return migration. Keywords: brain drain, social media, e-recruitment, social media, professional social networks, Web 2.0
  3. 3. ! ! 3 Introduction et contexte Malgré tous les efforts d’investissements réalisés par les Etats africains dans l’éducation et la formation, de nombreuses études font état d’une dégradation progressive du capital humain causée par les fuites de cerveaux. Les récentes recherches1 présentent aujourd’hui le secteur médical comme le plus touché. Même si la croissance du fléau est à noter avec plus d’intensité dans les ex-colonies anglo-saxonnes (Ethiopie, Kenya, Nigéria, Afrique du Sud, etc.), force est de constater que les pays francophones ne sont pas en reste. A l’image de ces pays, le Sénégal fait face à ce phénomène qui gangrène nos économies tant au niveau macro que micro. Les conséquences se ressentent sur les indicateurs pays, mais aussi, et surtout sur la performance des entreprises qui voient s’amenuiser leur bassin d’emploi, pire leur capital humain qu’elles ont quelquefois mis du temps bâtir. Pour y faire face, des actions sont menées, même si celles-ci restent timides et ne produisent pas les résultats escomptés. Ces actions sont généralement entreprises dans le cadre de politiques nationales ou mieux encore de façon concertée, autour des stratégies régionales2 ou définies par l’organisation mondiale de la migration. A côté de ces initiatives nationales et régionales, quelles actions sont prises, au niveau micro, par nos entreprises qui vivent directement le problème de l’exode des compétences ? C’était là, l’objet de cette communication dont l’objectif était de comprendre les stratégies et actions qu’entreprennent les entreprises pour inverser la tendance de l’émigration. Dans cette intention, ce papier envisageait, à travers une approche hypothético-déductive, l’analyse des politiques des entreprises multinationales implantées au Sénégal et des sociétés locales en matière de retour de compétences émigrées. Il s’agissait pour nous de savoir les secteurs d’activités qui intègrent le mieux dans leurs politiques et pratiques de recrutement des stratégies de retour et surtout les déterminants qui les y poussent. Autrement, il était question de répondre aux interrogations suivantes : existe-t-il des secteurs où se pose, avec acuité, le phénomène de l’exode des compétences, sans que des stratégies d’attraction vers le retour et de rétention ne soient développées par les entreprises ? Quels emplois et quels profils sont les plus concernés par cette rareté et ciblés par ces stratégies de retour ? Le travail devait être organisé de sorte à faire, dans un premier temps, l’état des lieux, à travers la littérature sur le phénomène de l’exode des compétences et de ses conséquences pour l’économie en général et les entreprises en particulier, et dans une seconde partie, conduire une enquête par questionnaire auprès des entreprises afin de comprendre leurs pratiques de recrutement et l’intégration des outils modernes de sourcing et d’e-recrutement en faveur du retour. Il faut noter avec beaucoup de regret que plus de 90% de DRH et responsables du recrutement de notre échantillon d’entreprises retenues ne se sont soumis à l’étude malgré son caractère anonyme. Ce qui a conduit à changer d’approche et surtout d’orienter la problématique dans le sens de l’analyse du phénomène au regard de notre expérience de recruteur. En effet, il s’est alors agi d’aborder le sujet autrement : quelle place occupent le Web 2.0 et les médias sociaux et professionnels dans le processus d’embauche et la valorisation des compétences en exode ? Les comportements des recruteurs africains en général et des entreprises en particulier ont-ils changé face à ces nouveaux outils au point de mobiliser les compétences africaines de l’étranger ? Par ailleurs, ces outils servent-ils réellement de moyen de valorisation des compétences établies loin de leur pays d’origine ? C’est à ces questions que nous avons tenté d’apporter des réponses à partir de l’analyse des pratiques de recrutement et de l’utilisation des outils du web par quelques entreprises sénégalaises. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 1 Etude réalisée par la « British Medical Association » et publiée en novembre 2011 dans la British Medical Journal. 2 L’une des priorités du NEPAD est le développement des ressources humaines en Afrique et le retour des personnes qualifiées.
  4. 4. ! ! 4 1. Problématique Dans un de ses ouvrages3 , Gary Becker, définit le capital humain comme « l'ensemble des capacités productives qu'un individu acquiert par accumulation de connaissances générales ou spécifiques, de savoir-faire, etc. » Ce capital développé et entretenu constitue pour les entreprises et les Etats la richesse difficilement imitable, si ce n’est de la détourner comme le font aujourd’hui certains pays avancés4 dans leurs stratégies d’attraction et constitution d’une main-d'œuvre locale compétente. Comprendre ce phénomène, plus précisément en se plaçant du côté de l’entreprise amène à se poser certaines interrogations. D’abord, comment appréhendent-elles exactement le phénomène ? Constitue-t-il réellement pour les DRH ou les recruteurs des menaces en termes d’exode de compétences impactant profondément leur bassin d’emploi et leur capacité de recrutement locale ? Ensuite, et c’est là l’objectif principal de ce document, il est question de savoir si les entreprises intègrent dans leurs pratiques de recrutement la possibilité de renverser la fuite des compétences. Pour y parvenir, nous avons mis en œuvre une démarche un peu plus originale d’observation et d’analyse des pratiques en matière de recrutement de quelques entreprises sénégalaises à travers leur usage des outils du Web. 2. Méthodologie L’approche mise en œuvre pour comprendre le phénomène de l’exode et analyser l’attitude des entreprises face cela a reposé sur une méthodologie assez simple. En effet, partir de l’hypothèse selon laquelle ces entreprises accordent peu d’intérêt à la question de la migration de retour des compétences expatriées, nous avons estimé qu’elles ne déploient peu de stratégies de recrutement à l’endroit de cette cible. Et pour nous s’en apercevoir, nous avons initié, sur la base du postulat que l’e-recrutement est une solution incontournable pour les entreprises désireuses d’encourager le retour des professionnels qualifiés, une étude qualitative basée sur l’analyse du profil Internet et des pratiques du web de 25 entreprises sénégalaises. La méthode à consister à bâtir une grille d’observation et d’analyse de la présence sur Internet de ces entreprises et de l’utilisation effective qu’elles en font. Ces firmes ont été observées durant un mois, du 19 octobre au 19 novembre 2012. Des visites quotidiennes et régulières ont été effectuées sur les sites de ces entreprises et les réseaux sociaux professionnels. La grille a permis de relever et d’analyser les données suivantes : ! l’existence d’un site Internet ; ! l’espace web dédié au recrutement et à l’emploi ; ! les caractéristiques du site ou de l’espace web d’emploi de l’entreprise ; ! la fréquence de diffusion des offres d’emploi en ligne sur son espace ; ! les possibilités offertes aux candidats par l’entreprise à travers cet espace ; ! si la structure des formulaires de sollicitation de candidatures permet la valorisation des compétences des candidats ; ! le profil recruteur de ces entreprises sur les réseaux sociaux professionnels. La constitution de l’échantillon des entreprises dont les pratiques sont observées ici s’est faite au regard de la position occupée par ces celles-ci dans le dernier classement des entreprises africaines5 . Un échantillon de 23 entreprises a été retenu sur la base de ce classement, complété par les 2 premières banques sénégalaises puisque ce « ranking » n’intégrait pas les entreprises du secteur bancaire. Le choix de baser l’échantillonnage des entreprises sur ce classement s’est justifié par deux raisons principales. D’abord, le classement repose sur la !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 3 Gary S. Becker, Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education. Chicago, National Bureau of Economic Research, University of Chicago Press, 1994 4 C’est le cas notamment des programmes américain de la Green Card et canadien d’immigration au Québec. 5 Jeune Afrique, hors-série n° 29, 13e classement des 500 premières entreprises africaines, édition 2012
  5. 5. ! ! 5 puissance financière des entreprises (le chiffre d’affaires). Dans la mesure où il s’agit d’apprécier les pratiques d’attractivité et d’embauche des entreprises via les outils du web, il était alors pertinent de le faire au regard de grandes firmes locales censées recruter fréquemment ou tout au moins et qui disposent de budget suffisant pour le faire. Et comme le montre une enquête réalisée en février 2010 en France auprès de 700 entreprises, les entreprises de plus grande taille ont une probabilité d’être équipées [en progiciels d’e- recrutement] beaucoup plus grande que celles de petite taille6 . Ensuite, il était question de savoir si, les entreprises de certains secteurs d’activités7 nécessitant des profils et des compétences pointus, voire rares, avaient une pratique avancée du recrutement par le web. Nous nous sommes aperçus dans les recherches exploratoires que l’essentiel des entreprises de ce classement appartenait à cette catégorie. Ce qui a guidé notre choix d’opter pour ce classement comme critère de sélection de l’échantillon des entreprises à observer. Avant de se hasarder à répondre ou aborder les interrogations soulevées plus haut, il importe de faire un état des lieux du phénomène de l’émigration des professionnels qualifiés en Afrique. 3. La situation générale de l’émigration en Afrique 3.1. L’état de la migration Le rapport 2010 de l’Organisation Internationale de la Migration fait état d’une progression de 42,66% du nombre de migrants dans le monde de 2000 à 2010, et une perspective de 405 millions de migrants internationaux à l’horizon 2050. C’est dire à quelle vitesse les mouvements de migration se font dans le monde et malheureusement les tendances ne sont pas en la faveur d’un renversement de la situation. L’Afrique n’est pas en marge de ces mouvements migratoires. En effet, notre continent enregistre l’un des plus forts taux de mouvements migratoires tant en interne qu’en externe. Depuis la période des vagues d’indépendance on observe une croissance du phénomène d’émigration des cadres qualifiés vers les pays industrialisés. Entre 1960 et 1975, l’Afrique a enregistré un mouvement de plus de 27000 cadres qualifiés vers les pays développés (CEA et OIM). Dans la décennie 1975-1985, ce mouvement va s’accentuer pour passer à plus de 40000 cadres expatriés. Depuis 1990, toujours selon ce rapport de la commission Économique Africaine et l’Organisation Internationale de la Migration, l’émigration des cadres africains est estimé à près de 240000 par an. Au point qu’en 2004, plus d’un 1/3 des scientifiques africains se trouvait à travailler hors du continent8 . Le Nigeria, l’un des champions africains en la matière avec l’Éthiopie, l’Afrique du Sud et le Kenya, comptait à lui seul, en 2001, 21000 médecins établis aux Etats-Unis. La médecine et les métiers de la santé restent la corporation la plus touchée par ce phénomène tant au Nigéria que dans l’essentiel des pays africains. L’Éthiopie vient en tête des pays africains qui connaissent les pires situations de fuite des cerveaux. Elle a perdu ces 10 dernières années 75% de ses professionnels qualifiés. Le Sénégal n’y échappe malheureusement pas. Le mouvement migratoire sénégalais a été légèrement différent de celui de certains pays qui l’entourent. Compte de tenu de sa position stratégique et politique de capitale des colonies françaises de l’Afrique de l’ouest et surtout de la prépondérance économique de la culture de l’arachide, il va attirer des immigrants venant des pays alentours. C’est dans la décennie 1975-1985 que la tendance migratoire va s’inverser et le Sénégal va devenir un pays d’émigration lorsque certains pays africains plus attractifs (Côte d'Ivoire, le Congo, le Gabon, etc.) vont attirer plus d’immigrants en provenance de pays africains. Cette tendance va se maintenir jusqu’aux années 1990 qui vont voir des crises répétitives dans plusieurs pays !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 6 Yannick Fondeur et al. Quand l’informatique outille le recrutement, le 4 pages du CEE, janvier 2011, numéro 76, centre d’études de l’emploi. 7 C’est le cas par exemple du secteur des télécommunications, des hydrocarbures, des mines, travaux publics, etc. 8 Rapport Unesco, 2004
  6. 6. ! ! 6 africains. Les émigrés sénégalais vont alors préférer les destinations occidentales aux pays africains. Cette émigration va aller très vite et entrainer un mouvement rapide vers les pays industrialisés. Selon l’OCDE, le Sénégal comptait en 2008 près 400009 émigrants dans les pays de l’OCDE. Ce mouvement s’accélère, car les expatriés qui s’établissent en occident constituent pour leurs familles et leur pays des sources de revenus considérables. Ce qui entraine malheureusement une perte progressive des ressources humaines du continent au profit des pays destinataires. 3.2. Un constat amer : perte progressive du capital humain africain S’il est vrai que les mouvements migratoires en général et d’émigration des personnes en particulier entrainent pour plusieurs pays africains des flux financiers importants représentés par les transferts de fonds des expatriés vers leur pays d’origine (par exemple, selon un rapport de l’OIM10 , le Sénégal a enregistré près de 109 milliards CFA d’investissements immobiliers en provenance des transferts de fonds), le constat reste par ailleurs très triste. En effet, malgré cette manne financière, l’émigration pour les Etats africains se fait au détriment de la consolidation d’un capital humain réel malgré les investissements consentis par certains pour l’éducation et la formation. L’Afrique enregistre une perte progressive en professionnels qualifiés et compétents et les chiffres sont très éloquents. En 2004, 1/3 des scientifiques africains sont établis et travaillent hors du continent. Le plus grand nombre est composé de médecins, infirmiers, universitaires, ingénieurs, etc. Le premier véritable problème de cette perte en capital se trouve dans le secteur médical. L’Afrique fait partie aujourd’hui des plus grands pourvoyeurs en main-d'œuvre des Etats-Unis, du Canada, de la Grande-Bretagne et de l’Australie en ce qui concerne le secteur médical. Grâce à l’exode des médecins et infirmiers africains vers ces pays, les USA et le Royaume-Uni!ont économisé respectivement autour 846 millions et 2,7 milliards de dollars US pour n’avoir pas eu à investir dans la formation de médecins qu’ils emploient en provenance de 9 pays africains11 . L’exode de cette catégorie de professionnels pose deux problèmes principalement. D’abord, l’on assiste impuissant l’Afrique se vider de ses médecins. Ce qui constitue un investissement en formation nul pour les pays d’émigration puisqu’il est fait au profit d’autres bénéficiaires. Ces sommes s’élèvent pour l’Afrique du Sud à 1 412,70 millions de dollars US et le Nigéria à 654,27 millions de dollars US. Un autre problème que cela soulève ensuite se rapporte au ratio nombre de médecins qualifiés par habitant. Au premier degré, cela ne semble poser aucun problème puisqu’il n’est question que d’indicateur. Mais malheureusement, la qualité des ressources humaines d’un pays dépend essentiellement de l’état de santé général qui lui- même reste corrélé à cet indicateur. Avec les fléaux et les épidémies (VIH Sida, paludisme, tuberculose, choléra…) qui sévissent sur le continent, le déficit en personnel soignant ne fera que renforcer davantage la difficulté pour les pays africains de bâtir un réel capital humain. Et cette situation, même si elle ne touche pas directement les entreprises, puisque l’exode des médecins ne semble mouvoir que les autorités politiques et publiques, doit interpeller tout spécialiste de la gestion des ressources humaines. Le revers de l’émigration est donc le fait de priver les pays de ressources humaines qualifiées et compétentes. En effet, sur un stock de 100 000 nigérians établis aux Etats-Unis en 2001, l’on a relevé que 64% nés au Nigéria étaient âgés de plus de 25 ans et disposaient au moins d’un Bac +2 années d’études supérieures, alors qu’au Sénégal, cette population de jeunes (âgés de 15 à 34 ans) représentait 68 % des émigrants en 2000. Le rapport 2009 du profil migratoire faisait ressortir qu’en 2000 plus de 24% des émigrés sénégalais étaient des !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 9 cet effectif n’intègre pas les données françaises (OCDE, 2008) 10 Rapport OIM, 2007 11 Adrienne Fox, Brain Drain, Hurts African Growth, in WorldLink Journal, Magazine of the World Federation of People Management Association, vol. 22, N° 2, May 2012, page 5 !
  7. 7. ! ! 7 travailleurs qualifiés. Parmi les candidats sénégalais ayant émigré entre 1997 et 2001, près de 46 % avait une occupation régulière avant leur départ, tandis que les personnes en situation de recherche d’emploi représentaient 29%. Le constat est donc clair et effrayant : les ressources humaines actuelles et futures des pays sont énormément menacées par des départs massifs vers d’autres destinations plus attractives. Le retour est-il vraiment possible ? 3.3. La migration de retour : un sujet peu abordé et un manque d’intérêt des entreprises africaines Les rédacteurs du rapport sur le profil migratoire du Sénégal notaient en 2009 que « la migration de retour est peut-être l’aspect du cycle migratoire qui a suscité le moins d’intérêt. » Soit parce que la migration de retour ne concerne que les pays africains et très peu les pays industrialisés, puisque bénéficiaires de l’émigration. Soit parce qu’on se résout à croire que la rupture est devenue définitive et que la contribution de la diaspora africaine ne pourrait se faire que par des actions ponctuelles à travers les initiatives et quelques politiques de réseaux d’expertises développés par certains pays. Et donc, croire que les ressources (matérielles, immatérielles et psychologiques) engagées dans la bataille du retour des compétences expatriées par les politiques gouvernementales et intergouvernementales se sont épuisées et par conséquent que toute autre action sera vaine. La question du retour doit aller au-delà des simples déclarations d’intentions et de politiques. En effet, les gouvernements africains ont compris que la question du retour ne saurait être abordée sans poser les préalables d’une bonne gouvernance et d’un environnement politique et économique suffisamment sûr. En cela, les propos d’Ainalem Tebeje, ex-journaliste et vice- présidente d’AHEAD, association d’expatriés africains établis au Canada, sont évocateurs : « les rapports entre les gouvernements et la diaspora s’améliorent depuis quelque temps. D’après la récente étude Semantics Aside: the Role of the African Diaspora in Africa’s Capacity Building Efforts, la diaspora s’efforce aujourd’hui de prendre une part active au développement de l’Afrique ». A côté de ces efforts politiques, on note peu d’enthousiasme et d’intérêt des entreprises africaines face à la question du retour des compétences. Alors que les premiers bénéficiaires de cette migration seront certainement les acteurs du secteur privé. Or, peu de politiques et d’actions des entreprises sont initiées dans ce sens. En réalité, l’environnement des entreprises africaines en général et sénégalaises en particulier n’est pas différent de celui du champ politique. Elles sont pour l’essentiel des firmes encore familiales avec un management où il continue de se poser la question de la gouvernance. Les recrutements et les grandes décisions restent de la sphère des seuls chefs. C’est parfois ces motifs pour lesquels certains chercheurs d’emploi qui ont du mal à s’insérer optent pour l’émigration. Le retour pour ces derniers serait forcément lié à une confiance en un marché du travail où la compétence est l’argument principal pour s’insérer. Le secteur privé africain a donc un rôle important à jouer dans le retour. Il ressort de nos divers échanges informels avec quelques candidats qui envisagent le retour (à la recherche d’opportunités dans les entreprises locales) que la présence, visibilité et l’attractivité des entreprises locales constituent pour ceux-ci un élément de confiance supplémentaire. Pourraient-elles assurer cette présence et cette visibilité pour attirer les compétences expatriées sans intégrer aujourd’hui les outils du Web ? Comment juge-t-on la présence des entreprises sénégalaise sur la toile ? Permettent-elles aux candidats à l’immigration de retour de faire valoriser leurs compétences et se distinguer ? C’est à ces interrogations que nous avons essayé de répondre. 4. Analyse des résultats des actions en faveur du retour 4.1. Quelques initiatives et politiques Pour encourager le retour et favoriser la migration de retour, certaines politiques et actions ont été initiées notamment au niveau des Etats. Il y a déjà plus de dix ans que certaines initiatives
  8. 8. ! ! 8 se servaient d’Internet pour attirer les professionnels qualifiés expatriés. Ces projets conduits par les autorités publiques (l’UA, les États, les Organisations internationales étatiques, etc.) ont été pour l’essentiel adressés à des scientifiques, des médecins, des ingénieurs, des universitaires, des économistes… comme le notait Gumisai Mutume dans un article publié en 2003. C’est le cas du « South African Network of Skills Abroad » (SANSA) qui invitait les expatriés sud-africains à s’inscrire dans un réseau à travers son site Internet afin de mettre leurs compétences et expertise au service des universités et hôpitaux sud-africains. Un projet identique a été initié au Sénégal à travers le programme Transfer of Knowledge Through Expatriate Nationals (TOKTEN-Sénégal) du Ministère des Affaires étrangères et du PNUD Sénégal. Entre 2001 et 2007, il a permis de mobiliser 76 experts volontaires de la diaspora sénégalaise en provenance de divers continents au service des besoins de conseil, de formation et d’accompagnement dans de nombreuses institutions nationales12 . On a noté avec beaucoup d’amertume que seuls le secteur public et ses démembrements ou autres programmes et projets tirent grand profit de ces initiatives. Pour preuve, le rapport 2009 du profil migratoire du Sénégal fait état de 84,2 % des missions conduites par ces experts au profit des universités, 6,6 % pour le secteur public, 5,2 % dans la société civile et seulement 4 % au profit du secteur privé. Ces statistiques ont été confirmées très récemment lors de nos entretiens avec les agents de la Cellule de Coordination Programme d’Appui aux Initiatives de Solidarité pour le Développement (PAISD) basé à la Présidence de la république du Sénégal et ayant en charge la gestion du compendium13 des sénégalais expatriés. Ce qui conforte les propos de Mme Noeleen Heyzer, Directrice générale du Fonds de Développement des Nations Unies pour la femme (UNIFEM) en 2003 qui affirmait lors d’une réunion en Ouganda que : « les Africains de la diaspora, notamment dans le secteur privé, représentaient une mine inexploitée. » D’où notre insistance sur le rôle effectif que joue le secteur privé en faveur du retour des compétences expatriées. Les entreprises africaines ont un rôle capital à tenir auprès des pouvoirs publics pour inverser la tendance de l’émigration. Pour cela, elles doivent pouvoir mettre en avant des politiques RH tournées vers cette cible et tirer un réel profit des nouveaux outils du web en termes de visibilité et d’attractivité. Est-ce que les entreprises sénégalaises orientent réellement leur politique et pratique du recrutement dans ce sens ? Les pages qui suivent consacrent l’analyse de la pratique de ces outils par 25 entreprises sénégalaises dans leur politique de visibilité et d’attractivité Web. 4.2. La place des nouveaux outils dans les actions de recrutement des entreprises Dans le cadre de leur politique de séduction et d’attractivité des compétences et des talents installés hors du pays, les entreprises africaines en général et sénégalaises en particulier ne peuvent pas exclure les nouveaux outils du recrutement, notamment les outils du Web. Parmi ceux-ci, le plus basique reste le site Internet de l’entreprise, si celui-ci est bien élaboré. Nous tenterons de les découvrir avant de comprendre la pratique qu’en font les entreprises de notre échantillon. 4.2.1. Les outils Web du recrutement,… Sans intention d’en faire une analyse exhaustive, nous avons faire ici l’analyse des outils du Web intervenant aujourd’hui dans les stratégies de recrutement en ligne. Il s’agit du CV 2.0, des Job corners, des job-boards et des réseaux sociaux professionnels. 4.2.1.1. Le CV 2.0 Définir le CV 2.0 revient naturellement à dire ce qu’est le Web 2.0. Lorsque vous interrogez Internet, les premières définitions qui vous apparaissent, considèrent le Web 2.0 comme !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 12 Migration au Sénégal, Profil national (2009), Organisation International de la Migration, page 99 13 http://www.senexpertise.gouv.sn/
  9. 9. ! ! 9 « l'évolution du Web vers plus de simplicité (ne nécessitant pas de grandes connaissances techniques ni informatiques pour les utilisateurs) et d'interactivité (permettant à chacun de contribuer, d'échanger et de collaborer sous différentes formes) »14 . En effet, le concept de Web 2.0 regorge plusieurs dimensions et facettes. Il est chargé de connotations techniques, numériques, technologiques et sociologiques. Ce qui a conduit à relever une multitude de définitions du concept au regard de ces différentes dimensions. L’innovation introduite par ce concept et par delà cette nouvelle facette d’Internet, c’est de permettre à chacun de devenir acteur de l’information et de la partager avec les autres et les communautés autour de lui. C’est Richard Marcus qui en donne une définition qui permet de mieux le cerner en essayant de mettre tout le monde d’accord. Pour lui : « le web 2.0 est social, ouvert (ou il le devrait), il vous laisse le contrôle de vos données, il mélange le global au local. Le web 2.0 correspond à de nouvelles interfaces – de nouvelles manières de rechercher et d’accéder au contenu. Le web 2.0 est une plateforme – et pas seulement pour que les développeurs créent des applications comme Gmail ou Flickr. Le web 2.0 est une plateforme prête à recevoir les éducateurs, les médias, la politique, les communautés, pour pratiquement chacun en fait ! [...] Le web 2.0 c’est tout cela et ne laissez personne vous dire que c’est l’une ou l’autre de ces définitions. Le web 2.0 parle des personnes, quand le web descend à eux »15 . De cette définition, il est ressort clairement que le CV 2.0 n’est rien d’autre qu’un CV conçu à partir d’une plateforme Web ou d’une application sur la toile, structurée de sorte à permettre aux Internautes d’élaborer leur CV en remplissant des champs actifs. Cela présente un double avantage à la fois pour l’internaute lui-même (candidat à la recherche d’opportunités d’emploi) et le recruteur ou l’entreprise. En effet, cela permet au candidat de pouvoir valoriser ses compétences à partir des informations sollicitées par le formulaire à remplir pour concevoir son CV en ligne. Aussi pour le recruteur, la base de données en arrière-plan lui permet une exploitation et une analyse plus aisée des CV sollicités à partir d’un formulaire structuré. C’est cette facilité introduite dans la manipulation d’Internet par les utilisateurs qui lui vaut cette appellation. Pour plus d’ergonomie et de convivialité, les autres outils web du recrutement, comme le job-corner, peuvent intégrer dans leur structure des dispositifs de CV 2.0. 4.2.1.2. Les job-corners Le job corner est l’outil le plus utilisé par les entreprises dès lors qu’elles envisagent de se lancer dans le paysage du recrutement en ligne (e-recrutement). Il s’agit en effet d’une rubrique ou une lucarne d’emploi créée et intégrée au site Internet « corporate » de l’entreprise. Le phénomène des job-corners est né et s’est développé à partir des Etats-Unis lorsque certaines entreprises se sont aperçues qu’elles pourraient attirer un nombre important de candidats et générer le trafic suffisant voulu en termes d’audience. A la différence des portails de recrutement qui sont des sites entièrement dédiés au RH et au recrutement de l’entreprise, les job-corners représentent une page du site de l’entreprise parmi plusieurs autres qui portent sur des informations d’ordre général et ses activités. Les portails d’emploi sont des versions avancées des job-corners mises en place par des grandes entreprises pour qui une page ou une rubrique emploi sur le site corporate ne suffirait pas pour gérer le flux important et la densité de l’activité de recrutement. C’est le cas du site du groupe Total16 qui permet de gérer en moyenne plus de 10 000 recrutements par an, une base de données de plus de 300 000 candidatures, plus de 200 collaborateurs en charge du recrutement et capable d’afficher en temps réel plus de 700 avis de recrutement en cours. Le risque pour une telle entreprise qui gère un flux aussi important de recrutement est de recevoir !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 14 définition donnée par Wikipédia, http://fr.wikipedia.org/wiki/Web_2.0 15 Richard Marcus, What is Web 2.0 ?, article publié sur son blog http://www.zdnet.com/blog/web2explorer/what-is-web-2- 0/5, le 7 septembre 2005. Analyste du Web 2.0 chez Web 2.0 Explorer. 16 http://careers.total.com/front/web/guest
  10. 10. ! ! 10 sur son site simultanément une multitude de visites. Ce qui peut avoir pour conséquence de ralentir le trafic du réseau sur le site de l’entreprise. Disposer donc d’un portail à la place d’un job-corner permet à ces entreprises de maitriser ce risque technique et au-delà se donner la possibilité de gérer un plus grand nombre de candidatures. Les avantages de l’adoption d’un job-corner ou d’un portail de recrutement sont identiques ou presque. Ils permettent une gestion automatisée des candidatures, la création de CV 2.0 et la gestion d’une CVthèque de candidatures, la visibilité de l’entreprise par une communication institutionnelle et une diffusion large de sa politique RH, une visibilité des annonces d’emploi. Lorsque l’entreprise communique sur le Web, elle doit s’assurer d’une notoriété et d’une visibilité accrue pour séduire et attirer les meilleurs candidats. Or, plusieurs sociétés créent des job-corners sans vraiment mesurer l’effet contraire que cela pourrait provoquer lorsqu’elle n’arrive pas à assurer cette visibilité, soit parce qu’elle ne recrute jamais sur cet espace ou très peu, soit parce qu’elle fait du mimétisme sans une réelle politique de recrutement en ligne. Pour éviter ces cas de figure, l’usage des Job-boards présente également d’autres avantages de termes de possibilités de visibilité web bien que réduits. 4.2.1.3. Les Job-boards Les job-boards sont des sites Internet entièrement dédiés au marché de l’emploi dont l’objectif des initiateurs est de faire afficher les avis de recrutement en cours afin d’obtenir le plus grands nombre de visite et d’audience de chercheurs d’emploi. L’expression « job-board » pourrait se traduire par « panneau d'emploi »17 . L’exemple type de ce modèle est Monster, l’un des leaders mondiaux. Créés pour diffuser et faire connaître les avis des annonceurs, le business model de ces services a évolué progressivement vers de nouvelles formes d’activités. Ils proposent à leurs cibles, à la fois les Internautes (les chercheurs d’emploi) et les entreprises recruteurs des services diversifiés : ! Permettre aux candidats de déposer des CV ou de créer des CV 2.0 ; ! Constituer au profit des entreprises une CVthèque dont la consultation par celles-ci est facturée ; ! Mettre en place des « push-mail » ou des inscriptions des candidats à des newsletters d’alertes en cas de diffusion d’annonces répondant à leur profil ; De plus en plus, ces acteurs virtuels et tierces parties du monde du recrutement deviennent plus actifs et sont régulièrement présents sur des salons de l'emploi ou lors d'évènements de recrutement. Au Sénégal, ce service n’est pas très vulgarisé bien que des acteurs existent et se font progressivement une place. A la différence des Job-boards en France ou ailleurs, le modèle économique du service au Sénégal repose sur la diffusion gratuite d’avis de recrutement pour le compte d’annonceurs au profit de candidats qui sont obligés de payer le service pour accéder aux contacts masqués du recruteur réel (annonceur initial)18 . D’autres diffusent l’annonce tout simplement afin de les porter à la connaissance des candidats et se faire rémunérer sur l’audience que cela génère en termes en visite sur le site, puisqu’ils revendent des espaces publicitaires en retour à des entreprises19 . Le dynamisme de ces acteurs les amène aujourd’hui à être présents même sur les réseaux sociaux professionnels. 4.2.1.4. Les médias sociaux et les réseaux sociaux professionnels Andreas Kaplan définissait les médias sociaux comme « un groupe d’applications en ligne qui se fondent sur l’idéologie et la technologie du Web 2.0 et permettent la création et l’échange du contenu généré par les utilisateurs ». Parmi ces applications en ligne, il faut distinguer deux catégories : les médias sociaux généralistes et les réseaux professionnels. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 17 http://job-board.thejober.com/Job-Board.php 18 C’est le cas de Senjob.com 19 C’est ce modèle qui est développé par Pages Jaunes Sénégal
  11. 11. ! ! 11 Plateformes de partage, d’échange, de collaboration et d’information, les médias sociaux sont des outils et des médias techniques qui facilitent les interactions sociales à l’intérieur et entre les communautés d’internautes. Les plus utilisés et connus sont facebook, twitter, flickr, Hi5, etc. A côté de ces médias, il existe des réseaux plus spécialisés ou des sites destinés à développer des réseaux de relations entre professionnels, d’échanger des informations sur les entreprises, les secteurs d’activité, les métiers, et éventuellement sur les postes vacants et les opportunités d’emploi et d’affaires. Il s’agit de moyens utilisés par des professionnels (personnes et entreprises) pour s’organiser et interagir pour une meilleure professionnalisation, pour accroître leur visibilité sur Internet, se faire connaître et éventuellement être contactés si son profil intéresse la communauté ou les autres acteurs présents dans son réseau. Parmi cette dernière catégorie, Viadeo et LinkedIn sont aujourd’hui les plus utilisés. Ils comptent actuellement plus de 200 millions d’utilisateurs professionnels dans le monde dont prêt de 45 millions d'inscrits sur Viadeo et 175 millions d’utilisateurs pour LinkedIn. A côté de ceux-ci, il existe des réseaux sociaux professionnels qui se mettent en place progressivement en Afrique et des médias sociaux plus généralistes ou même spécialisés. Pour recruter certains profils internationaux ou des profils assez pointus, les réseaux sociaux professionnels sont devenus incontournables puisqu’ils sont des espaces d’expression et de valorisation des compétences de certains candidats. 4.2.2. … Moyen de valorisation des compétences en exode De ce qui précède, deux constats méritent d’être relevés et qui invitent les entreprises locales à adopter des stratégies de recrutement pour séduire et attirer les profils expatriés. D’abord, la prolifération de ces outils d’Internet que nous avons passés en revue plus haut conduit aujourd’hui les acteurs à des changements de comportements. Ce qui pousse d’ailleurs certains sociologues qui n’hésitent pas à pénétrer la sphère de ces technologies nouvelles pour comprendre les paradigmes et les « nouveaux jeux des acteurs ». Les changements d’attitude sont d’autant plus plausibles que les stratégies même d’approche et de valorisation des chercheurs d’emploi ont évolué. En effet, les outils poussent aujourd’hui les chercheurs d’emploi à adopter une approche beaucoup plus proactive que réactive ou attentiste. Les candidats sont donc prompts à valoriser leurs compétences à travers des outils comme le CV 2.0, les réseaux sociaux, etc. Ces outils leur offrent cette possibilité. Mieux, certains candidats vont jusqu’à concevoir des CV vidéo plus expressifs où ils se présentent aux recruteurs et mettant en avant leurs compétences. Ces stratégies sont très agressives et nécessitent de la part des entreprises un ajustement à ces nouveaux comportements. Par ailleurs, il est vrai que la vulgarisation de ces outils ne se fait pas au même rythme que celui des pays industrialisés où les acteurs ont fini par les intégrer à leur habitude. Or, la cible expatriée dont il est question dans cette étude c’est-à-dire les professionnels africains émigrés en occident finit par adopter après quelques années de présence les pratiques sociales de leur pays de destination. Pour ce faire, les entreprises locales n’arriveront à les attirer que si leurs stratégies s’adaptent à ces nouveaux comportements fortement empreints de ces réalités sociologiques occidentales. De nouvelles initiatives commencent à faire jour et pourraient aider les entreprises africaines à toucher progressivement cette population et encourager le retour. C’est par exemple le cas du premier salon de recrutement en ligne organisé du 19 au 30 novembre 2012 par un cabinet de recrutement basé au Sénégal. Aux dires de l’organisateur20 , ce salon a permis de mobiliser plus de 4500 cadres africains dont plus 1/3 étaient des cadres expatriés en position hors continent. Plus de 140 postes ont été affichés dans 17 pays d’Afrique. Malheureusement, très peu d’entreprises locales n’ont pris part à l’initiative. Ce qui laisse entière la question de la place de ces nouveaux outils dans la pratique du recrutement de ces entreprises. !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 20 Salon convergences, organisé par le cabinet PeopleDev basé à Dakar.
  12. 12. ! ! 12 4.2.3. La place du Web 2.0 et des réseaux sociaux professionnels dans les pratiques de recrutement des entreprises sénégalaises Le tableau ci-dessous est le fruit d’un travail d’observation et d’analyse croisées des sites Internet (job-corner ou portail d’emploi), du profil d’entreprise et de recruteur sur les réseaux sociaux de certaines sociétés basées au Sénégal. Tel que décrit plus haut, l’analyse a porté sur la place et l’importance que ses entreprises accordent à ces outils dans leur stratégie de recrutement et si cette dernière est attractive et offre des possibilités aux professionnels basés hors du Sénégal et essentiellement hors du continent. Les résultats sont sans appel (tableau 1). Sur l’échantillon des 25 entreprises, 12 ont le profil d’entreprises locales, car n’étant pas des filiales entièrement sinon majoritairement détenues par un groupe multinational et n’étant pas la continuité du groupe sur le territoire sénégalais (ne portant pas la raison sociale). Parmi ces entreprises que l’on peut considérer comme société locale, aucune ne dispose d’un job-corner actif et animé à l’exception quelques-unes d’entre elles. Lorsqu’elles ont des job-corners, ceux-ci sont des espaces inactifs et très peu animés. Ils ne comportent pour la plupart aucune opportunité d’emploi durant toute la période d’observation. Ces pages ne sont pas animées et n’offrent presque pas la possibilité de se faire voir par l’entreprise en tant que candidat. Ces entreprises donnent l’impression d’une simple présence sur Internet. Elles n’offrent pas de services aux visiteurs. Or, comme indiqué plus haut, lorsque l’entreprise utilise le Web pour communiquer, il est indispensable pour elle de bénéficier en retour d'une notoriété et surtout de visibilité suffisantes pour séduire davantage les candidats en recherche d’opportunité. Aussi, la mise en place d’une job-corner sur le site Internet de l’entreprise ou d’un portail d’emploi suppose-t- elle une volonté d’attirer des meilleurs candidats et les encourager à soumettre des candidatures, mais également et surtout une capacité réelle de l’entreprise à gérer automatiquement ses candidatures. Ce qui pousse de plus en plus à l’adoption de CV 2.0 et la création de Cv thèque. Malheureusement, les entreprises observées présentent un profil Internet totalement éloigné de cette présentation. En outre, l’attractivité et la visibilité des entreprises ne sauraient être assurées que par le « multi-posting », stratégie d’ailleurs adoptée durant les campagnes de recrutement par nombre de recruteurs et d’entreprises. Cette solution est aujourd’hui incontournable, surtout face aux réseaux sociaux qui assurent à l’entreprise une meilleure visibilité auprès des candidats présents sur ces réseaux. L’analyse de l’intégration de cet autre outil ne fait que confirmer l’attitude des entreprises sénégalaises face à l’e-recrutement en général et aux outils web en particulier. A l’identique des caractéristiques de leur site Internet (job-corner), la grande totalité des sociétés locales ne dispose pas de profil sur les réseaux sociaux professionnels visités (Viadéo et LinkedIn). C’est une illusion aujourd’hui de croire qu’une entreprise peut recruter à partir de support unique, même lorsqu’elle fait du recrutement en ligne. La démultiplication des outils utilisés favorise la présence et crée une meilleure attractivité, à la condition également d’offrir réellement des opportunités aux candidats. Ce qui n’est pas généralement le cas des entreprises locales. Combien d’emplois sont réellement pourvus dans ces entreprises par voie de recrutement ou de compétition ouverte. Durant toute la période d’observation, à la différence des entreprises de profil « filiale de groupe étranger », aucune des entreprises locales n’affichait sur son site des emplois en cours de recrutement alors qu’elles ont mis en place pour certains des job-corners dédiés à cela. Le tableau n’est pas aussi sombre qu’on ne le croit. D’autres entreprises de l’échantillon présentent des profils très attractifs, car mieux présentés sur le Web. En outre, ces entreprises font une utilisation de ces outils qui leur permet d’en tirer le meilleur. Il s’agit pour l’essentiel de filiales à part entière de groupe multinational étranger comme Total, TerangaGold, Saudi Binlandin Group, Oilibya, etc. A côté de ces dernières, une autre catégorie hybride de société nationale à participation étrangère retient l’attention. C’est principalement le groupe Sonatel qui, bien que membre et filiale d’un groupe français, reste un exemple notable avec la mise en
  13. 13. ! ! 13 place d’un des rares portails d’emploi très équipé, bien structuré, dynamique et très animé. Il faut noter que le dynamisme et la compétitivité du secteur des télécoms, l’enjeu de la forte concurrence basée quelquefois des stratégies de croissance interne et de différenciation par la qualité des ressources humaines dans le secteur… ont peut-être milité, sinon même contraint en faveur de cette innovation du groupe Sonatel. Il ne faut surtout pas évoquer l’argument financier du groupe qui, il est vrai, reste la première capitalisation boursière et l’une des plus grandes entreprises de l’espace UEMOA, car le choix des entreprises n’est pas le fait d’une randomisation. Celui-ci a été dicté par un classement reposant sur le chiffre d’affaires de ces entreprises en espérant que toutes de grande taille, elles intégreraient de la même façon ces outils pour mieux attirer des professionnels loin de leur pays. Nous n’avons malheureusement pas eu accès aux données statistiques de ce groupe afin de mesurer le taux des recrutements d’expatriés sénégalais. Le tableau ci-dessous présente une analyse plus exhaustive du profil Internet de toutes ces entreprises étudiées en ce qui concerne leurs pratiques web en matière de recrutement. Il dresse les caractéristiques de leur site et leur profil sur les réseaux sociaux professionnels, mais aussi les possibilités offertes aux candidats.
  14. 14. ! ! Tableau 1 : Grille d’analyse du profil recruteur WEB des 25 premières entreprises du Sénégal (du 19 octobre au 19 novembre 2012) Entreprises visitées Secteur d’activité Statut au regard du capital social Espace Web dédié au recrutement Caractéristiques du site Diffusion fréquente d’offres d’emploi en ligne (en cours) Possibilités offertes aux candidats sur le site Permet la valorisation des compétences des candidats Profil recruteur sur un réseau professionnel ? Groupe Sonatel Télécoms Société nationale à participation étrangère, membre de groupe international ! Un portail entièrement dédié (iRecrutement) ; Création de CV 2.0 Espace candidat dédié Des offres en cours et régulièrement actualisées Créer un compte Créer un cv 2.0 Soumettre des candidatures spontanées Gérer son cv et ses candidatures en ligne Etre à l’écoute de l’entreprise Possibilité de valorisation des compétences par une politique d’attractivité Aussi le candidat peut être rassuré par un feedback assuré Dispose d’un profil recruteur sur LinkedIn mais peu animé Société Africaine de Raffinage Hydrocarbures Société nationale à participation étrangère, membre de société étrangère (Total et Saudi Binlandin Group) ! Un job corner classique mais vide Aucune offre et opportunité en ligne malgré des rubriques affichées Envoi de candidature par téléchargement d’un formulaire (Word) à renseigner sans indication de l’adresse de réception ni sur le site, ni sur le formulaire Difficile de permettre la valorisation des compétences des candidats à l’extérieur, car faible attractivité. Aucun profil recruteur sur un réseau social professionnel Total- Sénégal Hydrocarbures Groupe multinational ! Un job corner pour le site de la filiale Un portail dédié pour le groupe Création de CV 2.0 Constitution d’une BdD en ligne à partir d’un formulaire 2.0 bien structurée Espace candidat Des offres en ligne Créer un cv 2.0 Soumettre une candidature en ligne Etre à l’écoute de l’entreprise Une politique claire affichée Un dispositif permettant aux candidats de se valoriser auprès du recruteur Le groupe dispose d’un compte recruteur sur Viadeo Sénélec Énergie Société nationale ! Aucun job corner dédié à l’emploi et au recrutement en ligne Néant Néant Aucune possibilité Aucun profil d’entreprise ni de recruteur.
  15. 15. ! ! 15 Compagnie Sucrière du Sénégal (CSS) Agroalimentaire Société de Holding locale ! Un job corner avec aucune sous-rubrique (vide) Néant Néant Aucune possibilité de faire valoir ses compétences Aucun profil d’entreprise, ni de recruteur sur un réseau social professionnel Grands Moulins de Dakar (GMD) Agroalimentaire Société de Holding locale Aucune visibilité Web en tant que recruteur Aucun job corner Néant Néant Aucune possibilité Profil entreprise sur LinkedIn mais pas animé. Teranga Gold Corp (Ex Sabodala Gold) Mines Groupe multinational ! mais site du groupe Portail très structuré développé sous l’application Taleo Recruiting Cloud ; appartenant au groupe mais intégrant parfaitement la gestion des recrutements en cours et des candidatures de la filiale ; Espace candidat et CV 2.0 Le portail est linké au profil recruteur de l’entreprise sur LinkedIn. Plusieurs opportunités d’emplois en cours : l’essentiel des recrutements est hébergé en ligne Créer un compte, créer et gérer son CV 2.0 Envoyer des candidatures spontanées Gérer ses candidatures en ligne Rester à l’écoute de l’entreprise Très bonne politique de visibilité et d’attractivité ; l’espace permet aux candidats hors du Sénégal de valoriser auprès de l’entreprise leurs compétences. Aussi le candidat peut être rassuré par un feedback assuré Profil recruteur LinkedIn très animé. Suneor Agroalimentaire Société locale ! Un job corner Pas portail. Pas d’effort d’attractivité Invite à l’envoi de CV par email sur adresse affichée Néant Envoi de CV par mail Aucune possibilité Aucun profil entreprise ni recruteur sur ces réseaux Société Sénégalaise des Eaux (SDE) Eaux et Environnement Société locale, membre de groupe international ! Un job corner vide qui continuellement en construction Néant Néant Aucune possibilité Aucun profil entreprise ni recruteur sur ces réseaux
  16. 16. ! ! 16 Groupe CFAO Sénégal Groupe diversifié Groupe multinational ! mais site du groupe Un job corner bien élaboré et assez fourni comportant une politique RH clairement affichée avec un accès particulier sur la mobilité des RH CV 2.0 Candidatures spontanées Des opportunités d’emploi en ligne au niveau groupe et dans quelques filiales. Créer un compte créer, et gérer son CV 2.0 Envoyer des candidatures spontanées ; Rester à l’écoute de l’entreprise Renouveler sa candidature dans un délai d’un an, car précision affichée sur la durée de conservation de CV Politique RH affichée et un souci d’attractivité de meilleurs candidats ; Alors possibilités offertes de se valoriser pour accrocher pour accrocher Aucun profil de la filiale sénégalaise. Par contre un profil Viadéo et un profil LinkedIn du groupe Etnocell Fabrication d’appareils électriques Société locale Aucune visibilité Web en tant que recruteur Néant Néant Néant Néant Aucun profil entreprise ni recruteur sur ces réseaux Sentel (Tigo) Télécoms Filiale de groupe multinational (MIC) ! Un job corner peu dynamique Candidatures sollicitées en physique, non en ligne Pas de CV 2.0 Pas d’offres d’emploi en ligne Durant cette période, l’entreprise recrutait via le profil LinkedIn de la maison mère (Millicom International Cellular) Néant Simple de candidature physique Aucune possibilité sur le site de la société, par contre, bonne visibilité, dynamisme et attractivité du groupe sur le réseau social (LinkedIn) Le groupe dispose d’un profil recruteur international sur LinkedIn. Compte très animé pour les positions à l’international et même quelques positions pour le Sénégal Bolloré Africa Logistics Sénégal Organisation du transport de fret Groupe étranger ! mais site du groupe Job corner assez bien structurée CV 2.0 Candidature en ligne Job alertes Offres et opportunités en cours au niveau du groupe Créer son cv en ligne Rester à l’écoute du recruteur Présence et visibilité assurées sur les 3 espaces (Site, réseaux) ; ce qui assure une bonne attractivité en Profil Viadeo et LinkedIn structurés et animés par le groupe. Aucun pour la filiale sénégalaise
  17. 17. ! ! 17 tant que recruteur ; possibilité pour les candidats de se distinguer en valorisant leurs compétences Elton Hydrocarbures Société locale ! Job corner Pas d’alertes en ligne Pas de CV 2.0 Politique d’attractivité Des opportunités d’emploi en cours et actualisées Répondre aux avis en cours de validité par une candidature physique ou par mail Faible possibilité de valoriser ses compétences, l’espace s’y prête peu Aucun profil entreprise ni recruteur sur ces réseaux Saudi Binlandin Group Sénégal Travaux Publics Groupe étranger ! mais site du groupe Portail dédié et bien élaboré CV en ligne (2.0) Candidature spontanée Plusieurs opportunités en cours mais au sein des projets du groupe à travers le monde Créer son cv en ligne Répondre et gérer aux candidatures Gérer Présence assurée pour Faible visibilité de la filiale pour les jeunes sénégalais de l’extérieur en cherche d’opportunités ou voulant se valoriser Aucun profil entreprise ni recruteur sur ces réseaux, ni pour la filiale, i pour le groupe Compagnie Sahélienne d’entrepris es (CSE) Travaux Publics Société locale ! Job corner affichant la politique RH Pas de CV 2.0 Pas de candidature en ligne Bien fourni en informations sur les effectifs de l’entreprise Pas d’offres ni opportunités en ligne alors que la page est intitulée « espace recrutement » Aucun possibilité offerte aux candidats. Juste des informations RH Aucune possibilité Aucun profil entreprise ni recruteur sur ces réseaux Vivo Energie Sénégal (ex Shell Sénégal) Hydrocarbures Groupe multinational ! Job corner affichant la politique de recrutement Une rubrique peu animée comparée au Job corner plus structuré de Shell Pas d’offres en cours Simple envoi de cv par email S’informer sur la politique recrutement de l’entreprise Très peu de possibilités Aucun profil entreprise ni recruteur sur ces réseaux. Contre on note une présence de la filiale
  18. 18. ! ! 18 (Shell Global careers) dont Vivo en est filiale. marocaine CBAO Sénégal Banque Société locale, membre de Groupe multinational africain ! Job corner affichant un résumé de la politique RH. Pas d’espace annonces, ni CV 2.0 Pas de candidature en ligne, simple envoi de cv par email Pas d’offres ni opportunités en ligne alors que la page est intitulée «recrutement» Possibilité d’envoi de cv par email Néant L’entreprise dispose d’un profil sur LinkedIn, mais presqu’inactif. Aucune annonce sur ce profil. Industrie Chimique du Sénégal (ICS) Mines, Phosphates Société nationale avec forte participation étrangère ! Le site Internet date de 2002 ; Pas de rubrique dédié au RH, ni à l’emploi (Job corner) Aucune visibilité Web en tant que recruteur Néant Néant Néant Aucun profil entreprise ni recruteur sur ces réseaux Oilibya Sénégal Hydrocarbures Groupe étranger ! mais site du groupe Job corner sur le site du groupe Pas de CV 2.0 Candidature en ligne en uploadant Aucune offre d’emplois en ligne Possibilité d’uploader le CV en ligne sans donner la possibilité au candidat d’indiquer la filiale destinataire. Très peu possibilité Aucun profil de la filiale locale Sénégal. Par contre un profil de la filiale France sur Viadeo ITOC SA Hydrocarbures et services annexes Société locale Aucune visibilité Web en tant que recruteur Néant Néant Néant Néant Aucun profil entreprise ni recruteur sur ces réseaux Les Ciments du Sahel Matériaux de construction Société locale Aucune visibilité Web en tant que recruteur Néant Néant Néant Néant Aucun profil entreprise ni recruteur sur ces réseaux Sococim Matériaux de construction Société locale membre d’un groupe étranger, Vicat Aucune visibilité Web en tant que recruteur Néant Néant Néant Néant Aucun profil entreprise ni recruteur ; par contre profil entreprise et recruteur de la
  19. 19. ! ! 19 société mère (Vicat) mais aucun profil de la filiale SGBS Banque Filiale de groupe étranger ! Un job-corner intégré au site de l’entreprise. Lucarne réservée à juste envoyer un mail à l’entreprise Pas d’offres d’emploi en ligne durant toute la période d’observation Envoyer son CV par mail Presque pas de possibilité de valorisation des compétences offerte au candidat Pas de profil sur un réseau social alors qu’on trouve le profil de certaines filiales comme le Maroc SATREC S.A Agroalimentaire Société locale Nos recherches n’ont ressorti aucune visibilité Web en tant que recruteur Néant Néant Néant Néant Aucun profil sur les réseaux sociaux professionnels
  20. 20. ! ! 20 Conclusion Cette étude avait pour objectif de faire un tour d’horizon des problèmes soulevés par le phénomène de l’émigration des professionnels africains qualifiés et comprendre si la stratégie d’embauche et les pratiques web des entreprises sénégalaises en matière de recrutement militent en faveur d’une stratégie de renversement de l’exode des compétences. Comme toute production humaine, ce travail a ses limites, car notre prétention n’est pas d’apporter de solutions, ni de réponses tranchées sur les stratégies de retour des compétences en exode. L’intention de cette étude est d’apporter humblement une contribution intellectuelle sur le rôle que pourrait jouer les outils d’Internet dans les stratégies de retour ainsi que la place que ceux-ci occupent dans le processus de recrutement des entreprises. Le constat est sans appel, les actions initiées par les politiques jusqu’ici restent inefficaces et les entreprises ont une place à occuper auprès des pouvoirs publics. Les nouveaux outils web du recrutement sont incontournables dans ce rôle. Avec aujourd’hui le développement de la technologie du « cloud » et des applications en mode SaaS (Software as a Service), les entreprises n’ont plus besoin d’acquérir des logiciels pour assurer leur visibilité et développer leur image de recruteur, pour mobiliser des candidatures de qualité partout dans le monde, encore pour évaluer les compétences de leurs candidats dans leur processus de sélection. En effet, des applications sont développées et hébergées en ligne par des éditeurs qui permettent aux entreprises et recruteurs de pouvoir mener tous ces processus sans discontinuité. Nous pensons, au terme de cette étude, que les entreprises sénégalaises ne mettent pas suffisamment à profit ces outils pour améliorer leur processus d’embauche. Il est vrai qu’Internet ne renferme pas seulement des avantages puisque la présence sur le web revêt également des risques techniques et surtout sécuritaires, mais il est par ailleurs incontestable que l’importance de ces nouveaux outils ne fait l’ombre d’aucun doute dans la stratégie d’attraction des compétences expatriées. Cela ne sera possible qu’à la condition que les entreprises fassent des compétences en exode leur vivier au même titre que les compétences basées au Sénégal. Il s’agit de donner aux professionnels émigrés les mêmes chances d’employabilité que les candidats restés sur place. Ils ont besoin d’informations sur le marché de l’emploi, sur les entreprises qui recrutent, sur celles qui sont attractives en termes d’environnement travail, de politiques RH, d’opportunités et qui sollicitent leurs compétences. Or, cet échange, pour qu’il existe, a besoin d’un espace dynamique et animé. Le profil Internet des entreprises étudiées laisse transparaitre tout autre chose. Le secteur privé, le marché de l’emploi et les entreprises sénégalaises doivent accorder un intérêt particulier à la cible de professionnels expatriés dans leurs stratégies d’embauche si l’on veut inverser la tendance de la migration. Il est clair que cette action ne peut pas à elle seule renverser le mouvement de l’émigration, mais associée aux initiatives publiques elle pourrait donner des résultats plus efficaces à moyen et long termes. Pour le moment, cette faiblesse ou ce vide laissé par elles profite à quelques job-boards sénégalais qui relaient régulièrement sur leur site les avis d’emploi d’annonceurs, même si cela ne peut produire les mêmes résultats que l’action directe des entreprises à l’endroit des compétences expatriées.
  21. 21. ! ! 21 Bibliographie 1. ARBORIO Anne-Marie et FOUNRIER Pierre, L’enquête et ses méthodes – l’observation directe, Armand Colin, 2e édition, 2005 2. Gary S. Becker, Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education. Chicago, National Bureau of Economic Research, University of Chicago Press, 1994 3. Gumisai Mutume, Inverser la "fuite des cerveaux" africain, de nouveaux projets font appel aux compétences des expatriés africains, Afrique Renouveau, Vol.17#2 (juillet 2003) 4. Migration au Sénégal, Profil national (2009), Organisation International de la Migration 5. Tebeje Ainalem, l’exode des cerveaux et le renforcement des capacités en Afrique, 6. Fox Adrienne, Brain Drain, Hurts African Growth, in WorldLink Journal, Magazine of the World Federation of People Management Association, vol. 22, N° 2, May 2012 7. Fondeur Yannick et al. Quand l’informatique outille le recrutement, le 4 pages du CEE, janvier 2011, numéro 76, centre d’études de l’emploi. 8. Perucca Brigitte, Des pistes pour contrer la fuite des cerveaux africains, Journal le Monde, 28 octobre 2010 9. Etat de la migration dans le monde 2011, Organisation Internationale pour les Migrations, 2011 10. État de la migration dans le monde 2010, l’avenir des migrations, renforcer les capacités face aux changements, OIM, 2010 11. La fuite des compétences en Afrique francophone, Etat des lieux, problèmes et approches de solutions, Unesco, Paris, 2004 Sites visités 1. http://sj.tbe.taleo.net/CH18/ats/careers/jobSearch.jsp?org=TERANGAGOLD&cws=1 2. http://www.eltonoil.com/page_std.php?id=26 3. http://www.tigo.sn/index.php?option=com_content&view=article&id=76&Itemid=61 4. http://jobs.sbg.com.sa/ 5. http://www.groupecse.com/index.php?option=com_content&view=article&id=44&Itemid=11 6. https://isupplier.orange.sn/OA_HTML/RF.jsp?function_id=14285&resp_id=23350&resp_appl_id=800&security_group_ id=0&lang_code=F&oas=_B3_z2qBZWrZXJ6oIuAxAg.. 7. http://www.sar.sn/Oppotunites-d-emploi.html 8. http://www.vivoenergy.com/fr/senegal/carrières 9. http://www.oilibya.com/index.php?Id=57&lang=fr 10. http://www.ics.sn/ics_social.html 11. http://www.vicat.com/fr/Groupe-Vicat/Presentation/Vicat-dans-le-monde/Senegal 12. http://www.total-senegal.com/os/ossenegal.nsf/VS_OPM/C12570D0003879CBC1256F4A00549EAD?OpenDocument 13. http://www.senelec.sn/content/view/67/75/ 14. http://www.css.sn/ 15. http://www.suneor.sn/recrutement 16. http://www.sde.sn/empldemande.htm 17. http://www.cfaogroup.com/fr/offres/deposer-sa-candidature 18. http://www.bollore-africa-logistics.com/nous-rejoindre/confirme.html 19. http://www.gmd.sn/Presentation,43.html 20. http://www.groupemimran.com/Presentation.html?lang=fr 21. http://job-board.thejober.com/Job-Board.php 22. http://www.senexpertise.gouv.sn/ 23. http://www.sgbs.sn/recrutement.htm 24. https://www.cbao.sn/index.php?option=com_content&view=article&id=58&Itemid=75 25. http://www.viadeo.com/fr/companies 26. http://www.linkedin.com/company

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