Il progetto prevede la realizzazione di un'indagine sul campo presso un gruppo di aziende Medie della provincia di Milano Monza e Brianza. L'opzione di fondo è stata per una metodologia di tipo qualitativo basata sull'idea di studiare in profondità un numero ristretto dicasi. In particolare, è stato realizzato uno studio di caso multiplo, presso sette imprese a forte caratterizzazione familiare e in cui la dinamica produttiva/manifatturiera fosse di una qualche rilevanza. Il campione è stato inoltre integrato con aziende che avessero mostrato negli ultimi anni propensioni alla crescita significative e che avessero avuto genesi afferenti alle nuove forme di imprenditorialità, da spin off industriali o da leverage finanziari. La raccolta dei dati sul campo si è basata sull'utilizzo della tecnica dell'intervista condotta con i titolari/amministratori delle imprese sulla base di una check-list dettagliata. Durante l'intervista sono state esplorate quattro aree specifiche: i modelli di governance; le politiche e i sistemi di gestione e sviluppo delle risorse umane; i processi e le modalità di internazionalizzazione; le logiche e i processi di innovazione. All'interno della ricerca sono riportai i casi di studio di: AMISCO, FORMEVET, ISAGRO, IVM, OCMI-OTG, TELBIOS, VIVISOL Ricerca finanziata nell'ambito del Progetto "GRIN – Green & Innovation Management" Fondirigenti Avviso 1/2011 - Piano Formativo FDIR3135

1. La Media Impresa e la crescita: chiavi
di lettura e opzioni di management
Abstract
Ricerca finanziata nell’ambito del Progetto
“GRIN – Green & Innovation Management”
Fondirigenti Avviso 1/2011 - Piano Formativo FDIR3135
QUADERNO DI RICERCA
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2. Questioni manageriali e crescita delle Imprese Medie
Le imprese medie: una questione definitoria
Le imprese del IV Capitalismo possono essere classificate sia su base quantitativa che qualitativa1.
La Fondazione Istud sostiene una descrizione più qualitativa. Una delle caratteristiche tipiche delle
imprese riconducibili a questa tipologia sembra essere, infatti, la capacità di tenere in equilibrio
fattori che in altri tipi di imprese, quali ad esempio la grande impresa manageriale, appaiono
inconciliabili. Le “tensioni“ costituiscono un tratto caratterizzante della natura e del comportamento di
imprese che, non volendo rimanere piccole, e al contrario rifiutandosi di omologarsi a un modello di
impresa “ideale”, di maggiori dimensioni, riescono a dare vita ad un ibrido organizzativo che trova la sua
specificità nella composizione di forze che potrebbero essere altrimenti contrapposte.
In generale stiamo parlando di aziende che danno vita ad un “ibrido” organizzativo che trova la sua
forza nella gestione e nella composizione dell’equilibrio fra queste tensioni. Tale “ibrido“2 è
caratterizzato da:
• forte cultura imprenditoriale ma anche riconosciuta identità specifica di imprese;
• presenza e caratterizzazione familiare ma anche solido management professionale;
• macchina organizzativa efficiente ma anche laboratorio per l’innovazione;
• ancoraggio al territorio in cui è nata l’impresa ma anche proiezione sui mercati
internazionali
• modelli di crescita ibridi che consentono dimensioni e strutture contenute senza limitarne lo
sviluppo.
Management e questioni aperte nelle aziende del IV Capitalismo
Il presente documento intende, a partire dalle evidenze emerse durante i workshop e dal
quaderno di ricerca “la media impresa e la crescita: chiavi di lettura e opzioni di management3”,
ricostruire alcune priorità manageriali che contraddistinguono il modo di essere e di operare delle
1
Da un punto di vista quantitativo, l’Unione Europea assimila la media impresa alla piccola ( si parla sempre infatti in questi
contesti di piccole e medie imprese) e le considera tali fino a un massimo di 250 dipendenti e un range di fatturato non superiore
ai 50 milioni di euro; ulteriore criterio di definizione è la condizione di non essere posseduta per più del 25 per cento da una
azienda più grande. Mediobanca, invece, nel suo censimento sul IV capitalismo distingue in maniera netta l’oggetto media impresa,
e considera tali le società di capitale la cui forza lavoro è compresa tra i 50 e i 499 dipendenti e il cui fatturato non sia inferiore a 13
nè superiore a 290 milioni di euro.
2
Boldizzoni D., Serio L., Il Giunco e la Quercia, in Quaderni di Management, Giugno 2010
Serio L. Il IV° Capitalismo:modelli di sviluppo aziendali e strategie documento a uso interno Fondazione Istud- Mediobanca
3
Il quaderno di ricerca presenta 7 casi di imprese medie e una lettura trasversale che ricostruisce le principali opzioni manageriali. Il
quaderno della Fondazione Istud è stato curato da Luca Quaratino e Luigi Serio.

3. Aziende medie. Nella sostanza si tratta di comprendere se il governo delle tensioni sopra indicate
suggerisca un modello di gestione e di management specifico, oppure se siamo in presenza di
forme ridotte e adattate di modelli di management tradizionalmente sviluppati e adottati nella
grande impresa e trasferiti in maniera più o meno acritica a target di natura ridotta.
L’ipotesi sostenta dalla Fondazione Istud, suffragata da numerose riflessioni svolte negli anni è:
1. che le imprese medie appartengano a un genus stabile, cioè a una configurazione di
impresa con caratteri propri che non imitano, “in piccolo”, quelli della grande impresa né
tantomeno ne rappresentano lo stadio prematuro;
2. che questi stessi caratteri siano quelli che conferiscono alle imprese medie una maggiore
capacità di resistenza, e una maggiore protezione rispetto all’ambiente esterno,
particolarmente importante in momenti di congiuntura negativa.
Le opzioni di management sembrano essere presenti soprattutto in quattro aree di indagine, che
vengono studiate in relazione ai processi di crescita, e cioè:
• la governance;
• la gestione delle Risorse Umane;
• l’internazionalizzazione;
• l’ innovazione.
Quale è in generale la relazione fra questi dimensioni e i processi di crescita?
Per quanto riguarda la governance, emerge dai casi il fatto che la crescita è concomitante con
l’apertura dell’azienda a apporti esterni, sia in fase di assetto istituzionale che in fase di
management professionale. Capire il ruolo, la funzione e la tipologia delle professionalità che
accompagnano questo processo sembra una condizione importante nelle imprese in crescita. Per
quanto riguarda la gestione delle Risorse Umane, l’interesse deriva dal fatto che la crescita ha una
immediata correlazione con l’aumento degli organici e la gestione delle risorse diventa il passaggio
cruciale per creare valore senza tuttavia appesantire in maniera significativa, processo decisionale
e distribuzione delle responsabilità. Internazionalizzazione e innovazione sono le leve tradizionali
della crescita delle imprese medie. Apertura a mercati esteri e capacità di avere un
prodotto/processo sempre in linea con le aspettative dei clienti e dei mercati sono le chiavi del
successo delle imprese medie e sono i driver generali della crescita.

4. Alcune riflessioni conclusive
Gran parte del dibattito sulla crescita dell’impresa e sul management ha preso atto dell’esistenza
di un processo evolutivo nello sviluppo delle imprese, con necessità diverse in termini di
imprenditorialità e management professionale in ciascuna fase. L’analisi della bibliografia e buona
parte delle prassi operative sono fortemente influenzate da questa prospettiva e in parte non
riescono a sottrarsi alla “camicia di forza” evoluzionistica, ipotizzando fasi diverse e ricette diverse
a seconda della stadio di discontinuità, sia esso di crescita che di crisi. Il collegamento, crisi,
competitività e dimensione di impresa è una sequenza “logica” dalla quale si fatica sempre a uscire
e il risultato è l’emergere di un modello unico, superiore di impresa – la grande impresa
manageriale - tra le righe presente nei casi oggetti di studio, in ogni caso unico benchmark da cui
eventualmente differenziarsi.
Le evidenze empiriche raccolte confermano la necessità di andare oltre questa categoria di lettura.
Nei casi oggetto di analisi convivono situazioni di imprenditorialità e situazioni di management,
senza soluzione di continuità ed è molto difficile distinguerne fasi e priorità. Dalla ricerca emerge
che, nel dilemma fra imprenditorialità e management (attribuendo al primo logiche di creatività e
di “sentimento” e al secondo “razionalità” e “processualità) , emerga sempre con forza un modello
ibrido, che cercando di valorizzare i punti di forza di ciascuna prospettiva, si muove in una azione
di “aggiustamento continuo”, in cui emergono due categorie di analisi principali: la focalizzazione e
l'ordine, da una parte e l’apertura e l’acquisizione di competenze chiave dall’altra. La questione
vera, oggi, sembrerebbe quella di comprendere se questo modello, cioè qello dell’impresa media
italiana, proiettato da una dimensione locale in cui si è plasmato e ha preso la sua identità a una
dimensione globale, riesca a innescare nuovamente un meccanismo generativo in grado di creare
valore duraturo e sostenibile nel tempo.
Qualora ciò non riesca, la deriva manageriale, nella sua visione più integrale, sembrerebbe l’unica
a garantire la competitività dell’impresa nei contesti internazionali, mentre una visione più
imprenditiva sembrerebbe essere idonea a una visione circoscritta e maggiormente artigianale del
business. Il dilemma, in altri termini “la distinzione fatale” fra imprenditorialità e management
che influenza fortemente le visioni sui modelli di business, sembrerebbe destinato comunque a
risolversi in tempi abbastanza brevi, a causa dell’accelerarsi dei mutamenti sociali e economici nei
contesti di riferimento.
La ricerca è disponibile sul sito http://www.istud.it/up_media/ricerche/report_quarto_capitalismo.pdf