1. ANÁLISIS DE DECISIONES.
PROBLEMAS DE ÁRBOLES DE DECISIÓN: CONSTRUCCIÓN Y ANÁLISIS.
EJERCICIO No. 1
Algunas personas parecen tener toda la suerte del mundo. Debido a su mente sutil y a su encanto
devastador, el gran “Paco” ha recibido tres propuestas de matrimonio durante la semana pasada.
Después de decidir que es tiempo de sentar cabeza, “Paco” necesita ahora escoger a una de sus
pretendientes. Como es una persona muy lógica, ha determinado que los atributos emocionales y físicos de
las tres mujeres son más o menos los mismos y ha decidido escoger en base a sus recursos financieros.
Parece que una de las solicitantes, Jenny, tiene un padre rico que sufre de artritis crónica. “Paco” calcula una
probabilidad de 0.3 de que el padre muera en los próximos años y les deje una herencia de $100,000.00
(después de impuestos). Si el padre de Jenny vive una larga vida, “Paco” no recibirá ni un centavo de él.
Diana, otra de las novias, es una contadora ambiciosa en una compañía con reputación. “Paco” estima una
probabilidad de 0.6 de que Diana siga su carrera y una probabilidad de 0.4 de que la deje y se dedique a sus
hijos. Si continúa con su trabajo, ella podría seguir en el Área de Auditoria, o bien, cambiar al Área de
impuestos de la firma. Al quedarse en el área de Auditoria existe una probabilidad de 0.5 de que gane
$40,000.00 y el resto de que gane $30,000.00. Al tomar la opción de los impuestos, hay 0.7 de posibilidades de
que sus ingresos sean de $40,000.00 y el resto de que sean $25,000.00. Si deja su carrera para dedicarse a sus
hijos ganará $20,000.00 en un trabajo de tiempo parcial. Mary, la última competidora, sólo puede ofrecer a
“Paco” su dote de $25,000.00.
¿Con quién debe casarse el buen “Paco”?
EJERCICIO No. 2
La decisión inicial del despacho de consultoría Administrativa y contable “CONTADM “ involucra
la renta de oficinas más amplias en el centro de la ciudad, o bien, ya comenzar la construcción de las mismas
y acrecentar su patrimonio. El gerente no tiene establecida la demanda de consultorías de manera segura,
pero ha estimado que en los próximos dos años puede obtener arriba de 90 consultorías, moderadamente 50
y en el peor de los casos 20, otorgándoles probabilidades de 0.35 para la demanda alta e igual estimación
para la demanda moderada. Estos eventos son relativamente independientes de los elementos de la
disyuntiva y pueden ocurrir, sea cual sea la decisión. Si se rentan las oficinas, los rendimientos de operación
bonificados con una demanda alta, moderada y baja son 25, 23 y 18 millones de pesos respectivamente. El
cálculo de los costos por concepto de renta de las oficinas en el período bienal $5.8 millones de pesos.
La construcción de las instalaciones asciende a un importe de $17.3 millones de pesos, pero ante los
tres tipos de demanda obtendrían rendimientos de $ 52.6, $ 38.9 y $ 25.4 millones de pesos respectivamente.
Elaborar el árbol de decisión y llevar a cabo su análisis para tomar la decisión más acertada.
EJERCICIO No. 3
Como subproducto de otra investigación, la compañía OASIS INVESTIGACIONES S.A. encontró
una substancia que puede emplearse como crema bronceadora.
Una compañía importante en la industria del cuidado de la piel ha ofrecido comprar los derechos
sobre la crema por $20,000.00 y ellos después desarrollarían el producto comercialmente. OASIS está
considerando desarrollar el producto por sí misma. Se estima que este esfuerzo costará $ 30,000.00 y tendrá
la mitad de las posibilidades de resultar un éxito. Si el producto se desarrollara con éxito, varias compañías
tratarían de comprar los derechos, la OASIS piensa que existe una posibilidad de 0.4 de recibir $80,000.00 y
de 0.6 de recibir $45,000.00 por los derechos, descontando los costos de desarrollo. Otra opción después de
desarrollar el producto sería que la OASIS misma lo comercializara. Se piensa que los rendimientos posibles
de esta alternativa son $10,000.00, $50,000.00 y $150,000.00 con probabilidades respectivas de 0.30, 0.50 y 0.20,
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2. ANÁLISIS DE DECISIONES.
excluidos los costos de desarrollo. Si la OASIS fracasa en su intento por desarrollar el producto, piensa que
todavía podría vender los derechos por sólo $5,000.00.
Desarróllese el plan óptimo de acción, mediante un árbol de decisiones.
EJERCICIO No. 4
La compañía “Cosméticos sensuales“ S. A. ha desarrollado un nuevo perfume que, según la opinión
de la Administración, tiene un potencial tremendo. No sólo interactúa con la química del cuerpo de la
persona que lo usa para crear una fragancia única, sino también es especialmente duradero.
Se ha gastado ya un total de $100,000.00 en este desarrollo. Se han diseñado dos planes de
comercialización. El primero sigue la práctica usual de la compañía de regalar pequeñas muestras del nuevo
producto en la compra de otros productos de esa línea, y de colocar anuncios en las revistas populares de
mujeres. Este plan costaría $50,000.00 y se piensa que se puede obtener una respuesta alta, moderada y baja
del mercado con probabilidades de 0.2 y 0.5 para las dos primeras. Los rendimientos totales serían de
$350,000.00 y $250,000.00 respectivamente. Si se tratara de una respuesta baja, todavía sería posible realizar
una campaña de comerciales en televisión o una de radio. La campaña de televisión costaría otros $75,000.00
por $15,000.00 que costaría la de radio, ésta última otorgaría rendimientos por $185,000.00. La primera
cambiaría la respuesta a alta o moderada, como se describió antes, pero con probabilidades de 0.5 cada una.
El segundo plan de comercialización es más agresivo que el primero. Su mayor énfasis estaría en los
comerciales de televisión. El costo total de este plan sería de $150,000.00, pero la respuesta del mercado
deberá ser excelente o buena con probabilidades respectivas de 0.4 y 0.6. Los rendimientos para los dos
resultados posibles $550,000.00 y $500,000.00.
¿Qué decisión debe tomar la compañía?
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3. ANÁLISIS DE DECISIONES.
EJERCICIO No. 5
Considérese el problema de decidir qué tan grande debe ser la construcción inicial de una planta y
después decidir cuánto expandirla si las circunstancias lo ameritan.
La decisión inicial de la administración involucra la construcción de una planta grande o una
pequeña. La administración no está segura de cuál será la demanda y ha decidido clasificarla en alta, media y
baja, asignándoles probabilidades de 0.4 para la demanda alta e igual estimación para la demanda mediana.
Estos eventos son relativamente independientes del tamaño inicial de la construcción de la planta y pueden
ocurrir ya sea en la decisión de una planta pequeña o con la de una grande.
Si se construye una planta grande esta será adecuada para cualquier demanda posible y la
administración no tendrá que considerar una expansión. En este punto es apropiado pensar en las
consecuencias económicas de construir una planta grande y experimentar los diferentes niveles de demanda.
Los rendimientos de operación bonificados con una demanda alta, mediana y baja son 20, 15 y 10 millones
de pesos respectivamente. El costo de una planta grande es de 10 millones de pesos.
Una planta pequeña será adecuada sólo para una demanda baja y la administración quiere
considerar la posibilidad de expansión si la demanda resulta ser alta o mediana. Si la demanda es alta, la
administración puede seleccionar una expansión grande, una pequeña o no expandir. Si la demanda es
mediana, sólo se considerará una expansión pequeña o no expandir.
El punto de partida para calcular los resultados económicos de las alternativas de expansión es
establecer que el costo de la construcción de una planta pequeña es de 6 millones de pesos. La expansión
grande costará 5 millones de pesos, mientras que una expansión pequeña será de 3 millones de pesos. Lo
máximo que se puede obtener por el rendimiento operativo si se opta por una expansión grande es de 19
millones de pesos. Una expansión pequeña dará un rendimiento de 18 millones de pesos. Si se opta por no
expandir, se obtendrán 10 millones de pesos de rendimiento. Para una situación de demanda mediana, la
administración desea considerar una expansión de planta pequeña o no expandir.
Elaborar el árbol de decisión y llevar a cabo su análisis para tomar la decisión más acertada.
EJERCICIO No. 6
Se le ha presentado a un fabricante una propuesta de un nuevo producto y debe decidir si desarrollarlo o no.
El costo del proyecto de desarrollo es de $225,630.00; la probabilidad de éxito es de 0.7. Si el desarrollo no es
exitoso, el proyecto será cancelado. Si es exitoso, el fabricante deberá decidir entonces si emprender la
fabricación del producto a un nivel alto o bajo. Si la demanda es alta, el incremento en la ganancia dado un
alto nivel de fabricación será de $752,680.00; dado un bajo nivel, será de $175,850.00. Si la demanda es baja, el
incremento en la ganancia dado un alto nivel de fabricación será de $105,990.00; dado un nivel bajo, será de
$165,784.00. Todos estos valores de incremento en la ganancia son cifras brutas. La probabilidad de alta
demanda se estima en 0.40 y la de baja demanda en 0.60.
Elaborar el árbol de decisión y llevar a cabo su análisis para tomar la decisión más acertada.
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4. ANÁLISIS DE DECISIONES.
EJERCICIO No. 7
La empresa “Computadoras Artex” está interesada en desarrollar una cinta magnética para un nuevo tipo de
computadora Esta empresa no tiene personal de investigación disponible para desarrollar el producto nuevo
por lo que va a contratar a un Instituto de Investigación científica. Artex ha destinado $250,000.00 para la
investigación y el desarrollo de la nueva cinta magnética y ha pedido presupuesto a varias firmas e institutos
de investigación.
EL INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN BORO está analizando la presentación de su propuesta, pero requiere
de tu ayuda. La decisión principal es la de presentar su propuesta o no hacerlo. El Instituto de
investigaciones Boro ha establecido que la presentación de la propuesta tendría un costo de $50,000.00.
Si se elabora la propuesta y se presenta a consideración de “ Computadoras Artex “ puede ocurrir que se
gane o que se pierda el contrato, cada evento con posibilidades del 50%. Si BORO decide no preparar la
propuesta, el resultado neto es nulo y, si se prepara la propuesta, pero se pierde el contrato BORO pierde los
$50,000.00 que le costó su preparación. Si el contrato es ganado por “Investigaciones BORO” entonces
corresponde tomar otra decisión: la elección entre los diversos métodos alternativos para desarrollar una
cinta magnética exitosa. En este segundo punto de decisión BORO debe de decidir cuál de las tres técnicas
( mecánica, electrónica o magnética ).
Si se selecciona la acción mecánica, cuyo costo del prototipo es de $120,000.00, es 100 % seguro que BORO
tendrá un beneficio de los $250,000.00, que es el valor del contrato. Si se selecciona cualquiera de las otras dos
acciones se puede tener éxito o fracaso. El fracaso implica que se debe utilizar necesariamente el enfoque
mecánico, a fin de obtener el prototipo en tiempo.
Desarrollar un prototipo de cinta con componentes electrónicos costaría a BORO sólo $50,000.00 y tendría
un 50% de probabilidad de tener éxito e igual posibilidad de fracaso. En tanto que el uso de componentes
magnéticos tiene un costo de desarrollo de $80,000.00 con un 70% de posibilidades de éxito.
Elaborar el árbol de decisión y llevar a cabo su análisis para tomar la decisión más acertada.
EJERCICIO No. 8
El gerente de comercialización de la empresa “ Gran Compañía Zapatera S. A.“, tiene ante sí una propuesta
de una firma especializada en la realización de encuestas que le permitirá planear la producción para la línea
de verano de zapatos del año entrante.
Está indeciso y tiene que tomar la decisión entre contratar los servicios de la encuesta o no hacerlo. Si decide
no contratar la encuesta, el gerente inmediatamente tendrá que decidir si comercializar el producto o no
hacerlo. El programa de comercialización tiene un costo que asciende a $225,000.00; al comercializarlo se
estiman posibilidades del 30% de que se den ventas altas y que esto le retribuya en un beneficio por
$357,600.00 y de un 70% de que se den ventas bajas con un beneficio económico de $275,800.00.
Si se inclina por contratar los servicios de la firma y acepta la encuesta, ésta le cuesta $20,550.00; pero la
encuesta puede ser presentada en su reporte final bajo tres condiciones: 19% de posibilidades de que la
encuesta predice éxito, 47% de posibilidades que la encuesta no de conclusiones y 34% de posibilidades de
que la encuesta predice fracaso. Para cada una de estas tres consecuencias él gerente deberá tomar la decisión
de comercializar el producto o no hacerlo. En caso de que se decida a comercializar, el evento consecuente
que encontraría sería de ventas altas o ventas bajas con probabilidades de 0.632 y 0.368 respectivamente para
la predicción de éxito; de 0.255 y 0.745 respectivamente para el efecto de que no se den conclusiones y, por
último, de 0.176 y 0.824 respectivamente para la predicción de fracaso.
Elaborar el árbol de decisión y llevar a cabo su análisis para tomar la decisión más acertada.
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5. ANÁLISIS DE DECISIONES.
EJERCICIO No. 9
El Lic. Juárez, propietario de los derechos de la revista “ Verithas “, en cuya formación ha invertido
$28,500.00 en los dos años que lleva de historia, tiene ante sí la problemática de tomar la decisión de llevar a
cabo por si mismo la reproducción y publicación de su revista a nivel nacional, o bien vender los derechos
de la misma. La revista “ Verithas “ se caracteriza por recopilar artículos escritos por los distintos miembros
de la agrupación de contadores del Estado de Morelos, y en la actualidad solo se distribuye y vende al
interior de la misma organización. Para la venta de los derechos de la revista, el Lic. Juárez ha recibido las
propuestas de “Editores asociados” que le ofrece $80,600.00, “Editorial Lusama ” que le ofrece $67,300.00 y
“Editorial Basalty” que ofrece $76,100.00; con probabilidades de 0.175 el primer ofrecimiento por 0.52 de
Lusama.
El Lic. Juárez estima que desarrollar el proceso de reproducción y publicación costará $ 45,600.00 y tendrá la
mitad de las posibilidades de resultar un éxito. Si la revista se desarrollara con éxito, varias compañías
editoriales tratarían de comprar los derechos, El propietario de la revista piensa que existe una posibilidad de
0.8 de recibir $135,400.00 y de 0.2 de recibir $216,000.00, ambas cantidades brutas, por los derechos. Otra
opción después de desarrollar la revista sería que el Lic. Juárez mismo la comercializara. Se piensa que los
rendimientos posibles de esta alternativa son $100,000.00, $90,000.00 y $112,000.00 con probabilidades la
primera y la tercera cantidad de 10% y 30% respectivamente. Si el Lic. Juárez fracasa en su intento por
desarrollar la revista, piensa que todavía podría vender los derechos por sólo $45,000.00.
Elaborar el árbol de decisión y llevar a cabo su análisis para tomar la decisión más acertada.
EJERCICIO No. 10
Se le ha presentado a un joven empresario una propuesta de un nuevo artículo para el control de la caída del
cabello y debe decidir si producirlo o no. El costo del proyecto de desarrollo es de $385,360.00; la
probabilidad de éxito es de 0.7. Si el desarrollo no es exitoso, el proyecto será cancelado. Si es exitoso, el
productor deberá decidir entonces si emprender la fabricación del artículo a una escala muy elevada o
moderada. Si la demanda es alta, el rendimiento económico dado una escala muy elevada de fabricación será
de $936,850.00; dado una escala moderada, será de $218,365.00. Si la demanda es baja, el rendimiento dada
una escala muy elevada de fabricación será de $186,860; dada una escala moderada, será de $201,155.00. La
probabilidad de alta demanda se estima en 0.313 y la de baja demanda en 0.687.
Elaborar el árbol de decisión y llevar a cabo su análisis para tomar la decisión más acertada.
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6. ANÁLISIS DE DECISIONES.
EJERCICIO No. 11
La decisión inicial del grupo financiero “VALICCSA”, sociedad dedicada a ofrecer consultorías
financieras, fiscales, administrativas y contables, involucra la instalación de unas nuevas oficinas en el oriente
de la ciudad, o bien, en el centro de la misma. El gerente no tiene establecida la demanda de consultorías de
manera segura, pero ha estimado que en el próximo año puede obtener una demanda alta, media y baja,
otorgándoles probabilidades de 0.23 para la demanda alta e igual estimación para la demanda baja. Estos
eventos son relativamente independientes de los elementos de la disyuntiva y pueden ocurrir, sea cual sea la
decisión. Si se instalan en el oriente de la ciudad, los rendimientos de operación bonificados con una
demanda alta, moderada y baja son $33,500.00, $36,600.00 y $19,580.00 respectivamente. El cálculo de los
costos por concepto de instalación asciende a $16,790.00
La instalación en el centro de la ciudad costaría $22,546.00, pero ante los tres tipos de demanda
obtendrían rendimientos de $55,870.00, $37,690.00 y $25,770.00 respectivamente.
Elaborar el árbol de decisión y llevar a cabo su análisis para tomar la decisión más acertada.
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7. ANÁLISIS DE DECISIONES.
EJERCICIO No. 12
RACPO tiene ante si la problemática de decidir el tamaño de sus instalaciones. La decisión principal
de la administración involucra la construcción de un edificio de 10 niveles, 8 niveles o uno de seis niveles. La
administración no está segura de cuál será la demanda y ha decidido clasificarla en elevada, moderada y
baja, asignándoles probabilidades de 0.393 para la demanda moderada e igual estimación para la demanda
baja. Estos eventos son relativamente independientes del tamaño inicial de la construcción y pueden ocurrir
ya sea en la decisión de un edificio de 8 o de 10 pisos.
El costo en el que se incurre con la construcción de un edificio de 6 niveles es de $6.55 millones y ofrece una
utilidad neta de $16.9 millones de pesos. Si se construye un edificio de 10 plantas este será adecuado para
cualquier demanda posible y la administración no tendrá que considerar una ampliación. En este punto es
apropiado pensar en las consecuencias económicas de construir un edificio de 10 pisos y experimentar los
diferentes niveles de demanda: los rendimientos de operación bonificados con una demanda elevada son de
$22,580 millones; la moderada $3,435 millones menos que la primera y, la baja de $19,135.02 millones de
pesos por debajo de la moderada. El costo de un edificio grande es de 913,541.66 dólares. Un edificio de
ocho plantas será adecuado sólo para una demanda baja y la administración quiere considerar la posibilidad
de ampliación si la demanda resulta ser elevada o moderada. Si la demanda es elevada, la administración
puede seleccionar una ampliación de 4 pisos más, una de tres, una de 2 o no ampliarse. Si la demanda es
moderada solo se considerará una ampliación de 2 niveles más o no ampliarse.
El punto de partida para calcular los resultados económicos de las alternativas de ampliación es establecer
que el costo de la construcción de un edificio de 8 pisos es de $6,880 millones. La ampliación de 4 pisos
costará 323,437.50 dólares; la de 3 pisos $980,000.00; mientras que una ampliación de 2 pisos será de 300,000
dólares. Lo máximo que se puede obtener por el rendimiento operativo si se opta por una ampliación de 4
niveles es de 4,121,875 dólares. Una ampliación de 3 pisos ofrecerá un rendimiento de $32.222 millones de
pesos y por último una de dos niveles ofrecerá una utilidad de $8,675 millones. Si se opta por no ampliarse,
se obtendrán $8,659 millones de pesos de rendimiento. La paridad peso-dólar se fija en $9.60.
EJERCICIO No. 13
El gerente general del consorcio MERGOL S. A. tiene ante sí una propuesta de una firma
especializada en la realización de asesorías profesionales que le permitirá planear la producción para la línea
de verano de zapatos del año entrante en la que tiene invertidos $231,600.00. Está indeciso y tiene que tomar
la decisión entre contratar los servicios de la asesoría o no hacerlo. Si decide no contratar los servicios de
asesoría, el gerente inmediatamente tendrá que decidir si comercializar el producto o no hacerlo. El
programa de comercialización tiene un costo que asciende a un monto de $134,900.00 por encima de su
inversión inicial; al comercializarlo se estiman posibilidades de 0.28 de que se den ventas altas y que esto le
retribuya en un beneficio por 58,126.53 dólares y de ventas bajas con un beneficio económico de 40,251.53
dólares a un tipo de cambio de $9.80.
Si se inclina por contratar los servicios de la firma, ésta le costará el 20% de lo que tiene invertidos hasta este
punto; pero el dictamen puede ser presentado en su reporte final bajo tres condiciones: 42% de
posibilidades de que la campaña de producción sea un éxito, 0.37 de posibilidades de que la campaña
no se concluya y 21 puntos porcentuales de posibilidad de que la campaña fracase. Para cada
una de estas tres consecuencias él gerente deberá tomar la decisión de comercializar el producto o no hacerlo.
En caso de que se decida a comercializar, el evento consecuente que encontraría sería de ventas altas o ventas
bajas con probabilidades de 0.723 y 0.277 respectivamente para la predicción de éxito; de 0.365 de ventas
bajas para el efecto de que no se concluya la campaña y, por último, de 0.235 de ventas altas para la
predicción de fracaso.
EJERCICIO No. 14
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8. ANÁLISIS DE DECISIONES.
El laboratorio BAYER ha descubierto como parte de sus programas de investigación el químico
“LEYUEN 25”. Una empresa que es líder en la industria farmacéutica ha ofrecido adquirir los derechos de la
sustancia proteínica por $170,000.00 y ellos después desarrollarían el producto comercialmente en cápsulas
de 8mg. BAYER está considerando desarrollar las cápsulas por sí misma. Se estima que éste esfuerzo costará
$200,000.00 y tendrá la mitad de posibilidades de resultar un éxito. Si el producto se desarrollara con éxito,
varías compañías tratarían de comprar los derechos, BAYER piensa que existe una posibilidad de 0.65 de
recibir $335,650.00 y el resto de recibir $642,450.00 por los derechos, sin descontar los costos de desarrollo.
Otra opción después de desarrollar el producto sería que BAYER misma lo comercializara. Se piensa que los
rendimientos posibles de esta alternativa son $685,000.00, $520,000.00 y $450,000.00 con probabilidades
respectivas de 0.32, 0.56 y 0.12, sin excluir los costos de desarrollo. Si BAYER fracasa en su intento por
desarrollar el producto, piensa que todavía podría vender los derechos por sólo $90,620.00. La
comercialización implica el 8% de los costos de desarrollo.
EJERCICIO No. 15
Consideremos la problemática de decidir qué tan grande debe ser la construcción inicial de un
laboratorio de productos quimico-farmaceuticos. La decisión principal de la administración involucra la
construcción de una planta a gran escala, mediana escala o una a pequeña escala. La administración no está
segura de cuál será la demanda y ha decidido clasificarla en elevada, moderada y baja, asignándoles
probabilidades de 0.392 para la demanda alta e igual estimación para la demanda baja. Estos eventos son
relativamente independientes del tamaño inicial de la construcción de la planta y pueden ocurrir ya sea en la
decisión de una planta mediana o con la de una grande.
El costo en el que se incurre con la construcción de una planta a pequeña escala es de $5,660 millones y
ofrece un rendimiento neto de $26,800 millones de pesos. Si se construye una planta grande esta será
adecuada para cualquier demanda posible y la administración no tendrá que considerar una expansión. En
este punto es apropiado pensar en las consecuencias económicas de construir una planta a gran escala y
experimentar los diferentes niveles de demanda: los rendimientos de operación bonificados con una
demanda elevada, moderada y baja son $20,850, $17,960 y $9,890 millones de pesos respectivamente. El costo
de una planta a gran escala es de $8,730 millones de pesos.
Una planta a mediana escala será adecuada sólo para una demanda baja y la administración quiere
considerar la posibilidad de expansión si la demanda resulta ser elevada o moderada. Si la demanda es
elevada, la administración puede seleccionar una expansión de 600 metros cuadrados, una de 400 metros
cuadrados o no expandir. Si la demanda es moderada, sólo se considerará una expansión de 250 metros
cuadrados o no expandir.
El punto de partida para calcular los resultados económicos de las alternativas de expansión es establecer
que el costo de la construcción de una planta a mediana escala es de $7,680 millones de pesos. La expansión
de 600 metros cuadrados costará $3,105 millones de pesos; la de 250 metros cuadrados $1,135 millones;
mientras que una expansión de 400 metros cuadrados será de $2,777 millones de pesos. Lo máximo que se
puede obtener por el rendimiento operativo si se opta por una expansión de 600 metros cuadrados es de $
29,750 millones de pesos. Una expansión de 400 metros cuadrados dará un rendimiento de $22,222 millones
de pesos y por último una de 250 metros ofrecerá una utilidad de $6,250 millones. Si se opta por no expandir,
se obtendrán $7.5 millones de pesos de rendimiento.
EJERCICIO No. 16
El gerente general del grupo empresarial “ ITALIA “ S. A., tiene ante sí una propuesta de una firma
especializada en la realización de encuestas que le permitirá planear la producción para la línea de verano de
zapatos del año entrante en la que tiene invertidos $132,500.00. Está indeciso y tiene que tomar la decisión
entre contratar los servicios de la encuesta o no hacerlo. Si decide no contratar la encuesta, el gerente
inmediatamente tendrá que decidir si comercializar el producto o no hacerlo. El programa de
comercialización tiene un costo que asciende a $355,600.00; al comercializarlo se estiman posibilidades del
L. A. FERNANDO BAJONERO BAILÓN.
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9. ANÁLISIS DE DECISIONES.
28% de que se den ventas altas y que esto le retribuya en un beneficio por $659,460.00 y de un 72% de que se
den ventas bajas con un beneficio económico de $439,564.00.
Si se inclina por contratar los servicios de la firma y acepta la encuesta, ésta le costará $48,690.00; pero la
encuesta puede ser presentada en su reporte final bajo tres condiciones: 21% de posibilidades de que la
encuesta predice éxito, 42% de posibilidades que la encuesta no de conclusiones y 37% de posibilidades de
que la encuesta predice fracaso. Para cada una de estas tres consecuencias él gerente deberá tomar la decisión
de comercializar el producto o no hacerlo. En caso de que se decida a comercializar, el evento consecuente
que encontraría sería de ventas altas o ventas bajas con probabilidades de 0.723 y 0.277 respectivamente para
la predicción de éxito; de 0.345 y 0.655 respectivamente para el efecto de que no se den conclusiones y, por
último, de 0.195 y 0.805 respectivamente para la predicción de fracaso.
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