Gerar novas idéias, realizar novos negócios.

1. estratégia competitiva
Gerar novas idéias, realizar novos negócios
@IvandeSouza
23-junho-2012

2. Estratégia em ação!
A estratégia de uma organização descreve
como ela pretende criar valor para seus
acionistas, clientes e cidadãos.
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@IvandeSouza

3. Estratégia em ação!
Resultados Notáveis = Descrição da estratégia +
Mensuração da estratégia + Gestão da estratégia
• Não se pode gerenciar (terceiro componente) o que não se pode medir
(segundo componente).
• Não se pode medir o que não se pode descrever (primeiro componente).
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4. Visão e
Análise da Indústria
Diretrizes Estratégicas
A EMPRESA 2 INDÚSTRIA
Análise de
Competitividade
1 Objetivos e Valores 3 Competidores
√4
ESTRATÉGIA
3 Recursos e Competências Clientes
Definir a Estratégia
5 Estrutura e Sistemas Fornecedores
Organizar estruturas e
sistemas de acordo com
estratégia(s) selecionada(s)
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5. Vantagem Competitiva
Uma empresa ganha vantagem competitiva
executando atividades estrategicamente
importantes de uma forma mais barata ou
melhor do que a concorrência.
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6. Vantagem Competitiva
A vantagem competitiva nasce da maneira
como uma empresa executa um projeto,
organiza a sua produção, constrói a sua marca,
entrega e dá suporte ao seu produto.
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7. Vantagem Competitiva
O instrumento básico para diagnosticar a
vantagem competitiva e encontrar maneiras de
intensificá-las é a cadeia de valor.
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8. cadeia de valor
A cadeia de valores de uma empresa e o modo como ela executa atividades
individuais são um reflexo de sua história, de sua estratégia e de seu método
de implementação de sua estratégia.
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9. Cadeia de valor
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10. sistema de valor
A cadeia de valores de uma empresa encaixa-se em uma corrente maior de
atividades denominada "sistema de valores".
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11. Sistema de valor
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12. Os fornecedores possuem cadeias de valores (valor "corrente acima") que
criam e entregam os insumos adquiridos usados na cadeia de uma empresa.
Os fornecedores não só entregam um produto como também podem
influenciar o desempenho de uma empresa de várias outras maneiras.
valor "corrente acima"
Valor
“corrente acima”
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13. O produto de uma empresa torna-se eventualmente parte da cadeia de valores de seu
comprador. A base final para a diferenciação é o papel de uma empresa e de seu produto
na cadeia de valores do comprador, que determina as necessidades deste.
A obtenção e a sustentação de uma vantagem competitiva dependem da compreensão
não só da cadeia de valores de uma empresa mas também do modo como a empresa se
enquadra no sistema de valores geral.
valor "corrente acima"
Valor
“do comprador”
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14. mas, o que é valor?
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15. Valor é o montante que os compradores estão dispostos
a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece.
Uma empresa é rentável se o valor que ela impõe ultrapassa os custos
envolvidos na criação do produto. Criar valor para os compradores que
exceda o custo disto é a meta de qualquer estratégia genérica.
O valor, e não o custo, deve ser usado na análise da posição
competitiva, pois em geral as empresas deliberadamente elevam seu
custo para impor um preço-prêmio, via diferenciação.
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16. vantagem de custo
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17. A vantagem de custo resulta se a empresa obtém um
custo na execução de suas atividades de valor mais
baixo que o custo da concorrência.
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18. Condutores Condutores de Custo
Descrição
de Custo Aplicado a Aquisição
O volume de compras junto a um
Economias de Escala Escala das compras
fornecedor afeta o poder de negociação.
Coordenação com fornecedores quanto a
Elos Elos com fornecedores especificações, entrega e outras atividades
pode reduzir custos totais.
Combinações de compras pode aprimorar
Inter-relações Compras compartilhadas
poder de negociação com fornecedores.
História de relações com Lealdade histórica ou problemas com
Oportunidade
fornecedores insumos pode afetar os custos dos insumos.
Práticas de compras podem melhorar o
Políticas Práticas de Compras
poder de negociação com fornecedores.
Localização dos fornecedores pode afetar o
Localização dos
Localização custo dos insumos através do custo de
fornecedores
transporte e da facilidade de comunicação.
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19. diferenciação
Uma empresa diferencia-se da concorrência se puder ser singular em alguma
coisa valiosa para os compradores.
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20. Em geral, as empresas são diferentes mas não
diferenciadas, porque buscam formas de singularidade
que os compradores não valorizam.
A diferenciação surge da cadeia de valores da empresa.
Em tese, qualquer atividade de valor constitui uma
fonte em potencial de singularidade.
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21. Aplicação de
Condutores da
Condutores de Descrição
Singularidade
Singularidade
Curva de A singularidade pode ser resultado da
Aprendizagem
aprendizagem aprendizagem sobre como executá-la melhor.
A satisfação da necessidade do comprador
Elos com canais
Elos quase sempre envolve a coordenação de
explorados pela empresa
atividades diferentes da cadeia de valor.
Pode tornar uma empresa singular porque
Integração Integração de atividades ela fica em melhores condições de
controlar o desempenho das atividades.
Sendo a primeira a adotar uma imagem de
Ser o primeiro a
Oportunidade produto, uma empresa pode evitar que
executar a atividade
outros façam isto, tornando-se singular.
Serviços fornecidos
Escolhas com relação às atividades a serem
Políticas Tecnologias empregadas
executadas e como executá-las.
Desempenho de produtos
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22. Valor para o comprador
A singularidade não resulta em diferenciação,
a menos que seja valor para comprador.
A cadeia de valor do comprador determina o modo como um
produto é de fato utilizado, bem como outros efeitos sobre a
atividade do comprador.
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23. Redução do custo
do comprador
Valor para
= ou
o comprador
Elevar o
desempenho do
comprador
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24. tecnologia
e vantagem competitiva
A transformação tecnológica é um dos principais condutores da concorrência.
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25. Uma grande parte das empresas de hoje surgiu de
transformações tecnológicas capazes de explorar.
Nem toda transformação tecnológica é benéfica; ela
pode piorar a posição competitiva de uma empresa e a
atratividade da indústria.
Alta tecnologia não garante rentabilidade.
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26. Liderança Seguimento
Tecnológica Tecnológico
Ser pioneiro no projeto do Reduzir o custo do produto ou de
Vantagem produto de custo mais baixo. atividades de valor, aprendendo
de Custo com a experiência do líder.
Ser a primeira empresa na
curva de aprendizagem.
Evitar custos de P&D através de
imitação.
Criar formas de baixo custo para
executar atividades de valor.
Ser pioneiro em um produto Adaptar o produto ou o sistema
Diferenciação singular que eleva o valor para o de entrega mais intimamente
comprador. às necessidades do comprador
aprendendo com a experiência
do líder.
Inovar em outras atividades para
elevar o valor para o comprador.
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27. oceano azul
Oceanos azuis se caracterizam por espaços de mercado inexplorados, pela criação
de demanda e pelo crescimento lucrativo.
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28. Estratégia do Oceano Vermelho versus Azul
Oceano Vermelho Oceano Azul
> Competir nos espaços de > Criar espaços de mercado
mercado existentes. inexplorado.
> Vencer os concorrentes > Tornar a concorrência
irrelevante.
> Aproveitar a demanda existente.
> Criar e capturar a nova demanda.
> Exercer o trade-off valor-custo.
> Romper o trade-off valor-custo.
> Alinhar todo o sistema de
atividades da empresa com sua >Alinhar todo o sistema de
escolha estratégica de atividades da empresa em busca da
diferenciação ou baixo custo. diferenciação e baixo custo.
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29. As empresas são capazes de realizar mudanças proativas
no setor ou nos fundamentos do mercado.
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30. A matriz de avaliação de valor
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31. A matriz de avaliação de valor
Com o propósito de mudar a matriz de avaliação de valor, a empresa deve
começar com a reorientação de foco estratégico, de concorrentes para
setores alternativos, e de clientes para não clientes do setor.
Para buscar ao mesmo tempo valor e custo, a empresa precisa resistir não
somente à velha lógica de se comparar com o concorrentes, como também a
escolha entre diferenciação e liderança de custo.
À medida que desloca o foco estratégico da competição para setores
alternativos e não clientes, a empresa desenvolve novas ideias sobre como
redefinir o problema em que se encontra e, assim, identificar os atributos de
valor para os compradores.
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32. Modelo das quatro ações
•Quais atributos devem
ser reduzidos bem abaixo
dos padrões setoriais?
•Quais atributos considerados • Quais atributos nunca
indispensáveis pelo setor oferecidos pelo setor
devem eliminados? devem ser criados?
•Quais atributos devem ser
elevados bem acima dos
padrões do mercado? Produzido por
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33. Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar
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34. balanced scorecard
A estratégia em ação!

35. “ A essência da estratégia está nas atividades -
a opção por executar certas atividades de
maneira diferente ou de executar atividades
diferentes das dos concorrentes.
Michael Porter
”
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36. Balanced Scorecard
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37. Balanced Scorecard
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38. Mapa Estratégico
Perspectiva Valor a longo prazo para os acionistas
Financeira Estratégia de Produtividade Estratégia de Receita
Custo de serviços
Receita com novos Receita com Receita com o acesso de
complementares mais baixo do
clientes produtos secundários terceiros a clientes
mercado
Cliente usuário final Complementadores
Perspectiva do Fornecer Fornecer
Oferecer amplo
Cliente portifólio de
Prover
ecossistema de
inovação em
plataforma
Proporcionar
canal de
Oferecer
grande base
plataforma e
relatórios de
conteúdo e acesso grande utilização multi-conteúdo, distribuição de clientes desempenho de
conveniente multi-device conveniente fácil uso
Gestão Operacional Gestão de Complementadores Gestão do Relacionamento com Inovação Gestão dos Processos
Clientes Regulatórios e Sociais
Perspectiva Acesso confiável e
Atrair e reter novos
complementadores
Promover
diálogo
Desenvolver e
Aumentar
amplitude/ Defender posição
aprimorar o padrão aplicação do
Interna facilidade de uso Investimentos dos
complementadores em
Reduzir os custos de
busca de novos clientes
exclusivo ecossistema
exclusiva
Reduzir
produtos exclusivos custos de Aumentar
Gerar capacidade funcionalidade e Expandir uso do
Oferecer serviços e Influenciar os custos de mudança manter
para produtos e dos clientes ecossistemas em
benefícios aos mudança dos clientes compatibilidade
serviços exclusivos potenciais retroativa com versões redes sociais
complementadores atuais e potenciais anteriores
Perspectiva de Capital Humano Capital da Informação Capital Organizacional
Aprendizado e Contar com equipe com
Expandir conhecimento
Fornecer plataforma Oferecer benefícios aos
habilidades para conveniente para os
sobre o comportamento dos clientes e
Crescimento desenvolver produto e
ecossistema exclusivos clientes
clientes e
complementadores
complementadores

39. Mensuração da Estratégia
Scorecard e Plano de Ação

40. obrigado!