8. 8 LE STRUTTURE GERARCHICHE LA DELEGA AVVIENE PER LIVELLI SI RICORDA L’EPISODIO DI MOSE’ NELLA BIBBIA

9. LA GERARCHIA MOSAICA

11. LE STRUTTURE GERARCHICHE 7 Capo I° livello II° Livello III° Livello Personale Operativo Sottosistema operativo Sottosistema di controllo Linea Intermedia Vertice strategico

18. LE STRUTTURE FUNZIONALI PURE 16 Vertice strategico Tecnostruttura Operativi

22. LE STRUTTURE GERARCHICO-FUNZIONALI Funzione 1 Funzione 2 Vertice strategico organi di line (linea intermedia) organi di staff (tecnostruttura & staff)

23. ORGANIGRAMMA SECONDO MINTZBERG Vertice strategico Tecnotruttura Linea Intermedia Staff Personale Operativo

25. IL COSTO IN TALI STRUTTURE SI È RISOLTO IL PROBLEMA DELL'UNITÀ DI COMANDO E DELLE CONOSCENZE SI È AGGRAVATO IL PROBLEMA DEL COSTO: ALLA STRUTTURA GERARCHICA SI AFFIANCA LA STRUTTURA FUNZIONALE ED IL NUMERO DELLE PERSONE CRESCE A DISMISURA

26. ESEMPIO SUPPONIAMO CHE PER OGNI PERSONA OPERANTE IN LINE ESISTANO DUE PERSONE OPERANTI IN STAFF PER CONTROLLARE 125 OPERATIVI CON UNA SFERA (MEDIA) DI CONTROLLO DI 5 PERSONE I CONTROLLORI SONO 93, PARI AL 75%

27. ESEMPIO SI SUPPONGA CHE LE RETRIBUZIONI AUMENTINO DEL 50% PASSANDO DA UN LIVELLO A QUELLO SUPERIORE: IL COSTO DELLA STRUTTURA DI CONTROLLO È ALLORA IL 125% DI QUELLO DELLE PERSONE DA CONTROLLARE ALL’AUMENTARE DEI CONTROLLANDI IL COSTO SALE PIÙ CHE PROPORZIONALMENTE

28. CELLULE ELEMENTARI Gerarchica Funzionale pura Gerarchico-funzionale

30. LA GRIGLIA DELLE RESPONSABILITÀ LA LRC - LINE RESPONSIBILITY CHART È UNA METODOLOGIA D’ANALISI TIPICA DELLE STRUTTURE FUNZIONALI, ATTA AD “INCROCIARE” I PROCESSI CON LE FUNZIONI. IN TALE MATRICE LE COLONNE IDENTIFICANO LE FUNZIONI MENTRE LE RIGHE I PROCESSI OVVERO LE ATTIVITÀ DA SVOLGERE

31. LA GRIGLIA DELLE RESPONSABILITÀ Unità Attività Ricevimento ordine Evasione da magazzino Spedizione Fatturazione Vendite E D I I Distrib. I A E Magaz. I E A Prod. I Cont. A I E D decide/approva E esegue I è Informato A assiste

32. LA GRIGLIA DELLE RESPONSABILITÀ COME SI NOTA DALL’ESEMPIO I POCHI ENTI CHE FORNISCONO ATTIVITÀ A VALORE AGGIUNTO OVVERO “ESEGUONO” ATTIVITÀ DESIDERATE DAI CLIENTI APPARTENGONO A FUNZIONI DIVERSE

34. STRUTTURE VS PROCESSI Funzione 1 Funzione 2 Capo Persone o enti addetti al Processo A Persone o enti addetti al Processo B

40. LE STRUTTURE MATRICIALI Progetto 1 Progetto 2 Responsabile di progetto Schema 1 Schema 2

47. LE STRUTTURE MATRICIALI Progetto 1 Progetto 2 Schema 3 Team autonomo del Progetto 1 Schema 4 Team autonomo del Progetto 2

53. I TEAM SI POTREBBE IPOTIZZARE INFATTI UN’AZIENDA, IN PARTE O TUTTA, CON “UN’ARCHITETTURA” A TEAM CHE ABBIANO IL COMPITO DI REALIZZARE LA STAKEHOLDER SATISFACTION

56. I TEAM IL MECCANISMO PER GARANTIRE L’EFFICACIA DELL’AUTOCONTROLLO E’ IL RAPPORTO FORNITORE / STAKEHOLDER INTERNO

59. LE STRUTTURE SI APPIATTISCONO E DIMINUISCONO I LIVELLI GERARCHICI LA LEAN ORGANIZATION

62. L’architettura organizzativa di Womack Team Pr. A Team Ges. B Team Ges. C Funzioni Team Team Comitato responsabili Team Responsabili dei Team Responsabili delle funzioni D Funzione Processi Snelli

69. IL CASE WORKER Processo svolto da un unico “Case Worker” Tempi/costi delle attività del processo Tempi/costi delle attività del processo 100% 0% Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Curva di apprendimento: tempo perso e costi per spiegare, scrivere appunti, …, ovvero per passare “il testimone” da uno all’ altro nell’ambito del team Processo svolto da più soggetti 100% 0% Attività 1 Att. 2 Att. 3 Att. 4

78. Le strutture organizzative snelle Un approfondimento

93. DALLA GERARCHIA TAYLORISTICA NUCLEO OPERATIVO LINEA INTERMEDIA E TECNOSTRUTTURA VERTICE STRATEGICO

94. ALL’EMPOWERMENT “AGE” Gruppi di lavoro informatizzati e autogestiti CLIENTI MANAGEMENT DI SUPPORTO

99. RETI DAL CLIENTE CLIENTE LOGISTICA ATTIVITA' CRITICHE AL ATTIVITA' TERZIARIZZATE C O R E P R O C E S S

104. UN ESEMPIO LE RETI VIRTUALI (L’Impresa - Giugno 1998)