1. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA CIVIL Y AMBIENTAL
PROPUESTA DE LINEAMIENTOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE
UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTION HSEQ EN LA
CONSTRUCCIÓN
AUTOR: ALVARO JULIAN CAVANZO
ASESOR: ING. JAVIER PRIETO
SANTA FE DE BOGOTA D.C.,
DICIEMBRE DE 2005
2. ICIV 200520 08
TABLA DE CONTENIDO
1. ANT ECEDENT ES ....................................................................................................4
2. INT RODUCCION......................................................................................................7
3. DIRECCION DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA . .........................................8
4. PRINCIPIOS DE UN MODELO INT EGRADO DE GESTION.10¡Error! Marcador no
definido.
4.1 Organización enfocada al cliente...............................................................10
4.2 Reconocim iento de la im portancia del m edio am biente y de la
seguridad y salud de los trabajadores.......... 11¡Error! Marcador no definido.
4.3 Liderazgo ......................................................................................................11
4.4 Com unicación interna y externa................................................................12
4.5 Participación de todo el personal de la empresa.....................................12
4.6 Enfoque basado en procesos.....................................................................13
4.7 Enfoque basado en sistem as.....................................................................14
4.8 Mejora continua............................................................................................14
4.9 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones........................15
4.10 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor......................15
5. ASPECTOS CLAVES NECESARIOS PARA LA OPTIMA IMPLEMENTACION
DEL MODEL O EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS. .......................................16
5.1 Dirección estratégica..................................................................................16
5.2 Enfoque por procesos................................................................................18
5.3 Gestión del riesgo ......................................................................................19
5.4 Gestión por com petencias.........................................................................22
6. MODEL O INT EGRADO DE GESTION HSEQ. ....................................................24
6.1 - 6.7 Planeación ............................................................................................24
6.8 - 6.10 Im plem entación…………….……………………………………………46
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3. ICIV 200520 08
6.11 - 6.12 Otros aspectos.................................................................................59
7. EVALUACION DE LA APLICABILIDAD DEL MODELO EN UN PROYECTO
ACTUAL ................................................................................................................62
8. ANALISIS Y CONCLUSIONES ............................................................................66
9. BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................71
10. ANEXO. ...............................................................................................................73
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1. ANTECEDENTES
HSEQ son las siglas en inglés de Health, Safety, Environment & Quality (Salud
ocupacional, Seguridad industrial, Medio ambiente y Calidad), los cuales integran los
campos más importantes que los sistemas de gestión han difundido.
La teoría clásica de la administración hablaba de la especialización del trabajo como el
instrumento para obtener la mayor productividad, sin embargo, en el entorno actual se ha
demostrado que la mejor manera de obtener la eficiencia y eficacia en la productividad, se
halla en la integración de procesos y en las soluciones integrales. Es decir, hacer que
todo funcione de forma que se minimicen los recursos y se maximicen las utilidades.
Es importante definir ahora, que un sistema integrado de gestión es un conjunto de
elementos mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la política y los
objetivos de la compañía, y que reúne varios campos de gestión para lograr dichos
objetivos, ó simplemente es la estructura que se da a una organización para que esta
desarrolle su labor. La implementación de un sistema HSEQ en la industria de la
construcción permite dar una visión integral y total a la evolución en el ciclo de vida de los
proyectos y de sus elementos, para el cual se debe contar con el compromiso de la
Gerencia y la colaboración de todo el personal de la empresa.
Los sistemas de Gestión se hallan fragmentados según el área de operación dentro de la
organización, es decir, S.G. de calidad, S.G. ambiental, S.G. de seguridad industrial y de
salud ocupacional; etc. No obstante, la industria de la construcción se encuentra en una
fase de permanente cambio y cuya tendencia es la optimización. Por consecuencia, para
que una empresa constructora se mantenga vigente en el mercado, sólo es posible hablar
de un sistema de gestión integral donde se consolide un mismo sistema para todos los
procesos, donde se aseguren unos objetivos y metas organizacionales y donde se
busquen objetivos comunes por vías comunes.
Para el estudio de los sistemas de gestión actuales, existen tres normas aplicables a
cualquier tipo de industria, que desarrollan cada uno de los campos anteriores por
separado. Entre estas normas se encuentran:
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• La norma ISO 9001-2000, la cual desarrolla un sistema de gestión de calidad
enfocada a la satisfacción del cliente por medio del cumplimiento de sus
expectativas y necesidades y de los requisitos del producto que se le suministra.
• La norma ISO 14001-2004, que desarrolla un sistema de gestión ambiental
orientada a la protección del medio ambiente y a la prevención de la
contaminación.
• La norma OSHSA 18001-1999, la cual desarrolla un sistema de gestión de la
seguridad y salud ocupacional encaminándose en la protección de la salud y
seguridad del trabajador en un entorno laboral y en la prevención de la
accidentalidad y de los incidentes laborales.
Existe cierto grado de experiencia y antecedentes en la utilización de un sistema
integrado de gestión en otras industrias como lo son la metalmecánica, petroquímica y
farmacéutica en la construcción de facilidades, lo cual servirá para el desarrollo de este
modelo. Pero se puede decir que no existe una norma o documento que establezca la
gestión integrada para satisfacer las necesidades de todas las partes interesadas en la
construcción, como tampoco se encuentra un documento público que integre las prácticas
y resultados de gestión de calidad, ambiental, de seguridad y salud ocupacional, ya
normalizados a nivel internacional. Por esta razón, este trabajo de grado pretende
desarrollar un modelo integrado de gestión que sea aplicable a cualquier empresa
constructora que se desempeñe en cualquier tipo de construcción ya sea de
infraestructura, inmobiliaria o de tipo industrial.
El proceso de implementar en un proyecto de construcción políticas HSEQ se debe iniciar
desde el momento en que se empieza a planificar e involucra todas las etapas siguientes
hasta la operación y mantenimiento del mismo. Operar y trabajar con HSEQ significa
planificar, controlar, verificar y mejorar continuamente los procesos constructivos e
internos de una empresa. Por lo tanto, es de gran importancia conocer el valor que le
genera a una empresa mantener y regirse mediante estas políticas durante todas las
etapas de un proyecto. La sola emisión y manifestación de políticas, objetivos y
estrategias por parte de la empresa, no garantizan un desarrollo adecuado de un sistema
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de gestión. Asimismo es de suma importancia elaborar un modelo apropiado que asegure
un progreso conveniente de los procesos involucrados en la gestión.
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2. INTRODUCCIÓN
La intención de un modelo integrado de gestión en la construcción se debe a varias
necesidades significativas, entre las cuales se encuentran: aumentar la satisfacción de los
clientes; generar confianza en los clientes sobre la capacidad que tiene una constructora
para responder consistentemente a sus requisitos, para que la organización adquiera
valor frente a ellos; generar confianza sobre el cumplimiento de los requisitos legales y
otros compromisos; generar una dinámica hacia la mejora del producto entregado, el
desempeño ambiental y el desempeño en salud y seguridad; y proporcionar un marco de
referencia para la mejora continua frente a los propósitos de la organización.
Para cumplir con lo propuesto, se desarrollo un modelo fundamentado en los principios
básicos necesarios para el desarrollo de estos, teniendo en cuenta aspectos claves como
lo son la dirección estratégica, el enfoque por procesos, la gestión del riesgo y la gestión
por competencias, los cuales se trataran con mayor profundidad a medida que se avanza
en este escrito. Igualmente, se realizo un seguimiento y posterior análisis de empresas
que actualmente se rigen bajo una de las normas de gestión mencionadas anteriormente,
o que se encuentran en el proceso de aplicación de alguna de ellas. El modelo
desarrollado en este documento incluye los pasos más significativos y de mayor
relevancia con el cual se puede lograr una gestión efectiva de empresas constructoras
teniendo en cuenta también una forma de medir la eficacia, eficiencia y efectividad del
modelo aplicado.
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3. DIRECCION DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA
Existe una necesidad básica empresarial la cual es definir hacia dónde va la organización
y cómo va a llegar allí. Como una compañía constructora se compone fundamentalmente
por personas, como cualquier otra, estas personas tienen la necesidad urgente de tener
definidos objetivos explícitos y dirección. Para nuestro caso, la organización debe
concretar hacia qué tipo de construcciones debe concentrar todos sus esfuerzos aunque
dependiendo del tamaño de esta, puede atacar más de un tipo de obra.
Antes de proceder a realizar un modelo integrado de gestión, de manera general, es
importante que las empresas constructoras tengan claros ciertos puntos con lo cuales el
modelo les va a ser de mayor utilidad y va a ser mas fácilmente aplicado. Como lo
muestra a continuación la figura 1, es importante que la entidad analice su mercado de
acción dependiendo de sus partes interesadas, para luego definir una estrategia con la
cual atacara ese mercado con una estructura organizacional bien definida y una serie de
valores, practicas, conocimientos, habilidades y actitudes que ayuden a que la empresa
surja como una de las fuertes en la industria.
De forma mas detallada, la organización debe definir su propósito fundamental teniendo
en cuenta a las partes interesadas, el cliente, la competencia y el entorno para cada una
de las obras que va a realizar. Para esto deben preguntarse:
• ¿Quiénes reciben y utilizan la obra construida?
• ¿Quiénes van a participar en la construcción y que resultados esperan tener estos
participantes los cuales pueden ser los socios o inversionistas?
• ¿Quiénes se pueden ver impactados por la obra a construirse?
• ¿Cuáles son las entidades que regulan y controlan las actividades asociadas a la
construcción?
• ¿Qué otras entidades o público están interesados en la construcción a realizarse?
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Figura 1. Modelo de dirección.
Fuente: Consultores en gestión empresarial Ltda.
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4. PRINCIPIOS DE UN MODELO INTEGRADO DE GESTION
Este capitulo contiene los principios básicos que deben ser utilizados en el desarrollo de
un modelo integrado enfocado a la construcción. Son importantes en la medida en que
sean correctamente aplicados y aprovechados por la empresa que pretende implementar
un sistema HSEQ.
4.1 Organización enfocada al cliente
Las empresas dedicadas al negocio de la construcción dependen de sus clientes. Estos
clientes se pueden dividir en dos grandes grupos, el gobierno y los particulares ya sean
promotores o usuarios. En cuanto a los primeros, la industria de la construcción atiende a
necesidades públicas como lo son las vías, los puentes y obras de infraestructura en
general. Con respecto al segundo grupo de clientes, las compañías constructoras
atienden necesidades privadas como lo son la vivienda, las edificaciones institucionales y
las comerciales. Por lo tanto es importante que las organizaciones se esfuercen por
cumplir con todos sus requisitos.
Para poder cumplir con este principio, es importante:
• Entender en toda su amplitud las necesidades y expectativas de los clientes
para que la entrega del producto, en este caso la obra terminada, esté acorde
con todos los requisitos estipulados en el contrato de construcción.
• Asegurar un balance para atender las necesidades y expectativas no solo de
los clientes si no también de otras partes interesadas tales como: proveedores,
comunidad local y la sociedad en general.
• Comunicar estas necesidades y expectativas de los clientes, a través de toda
la organización incluyendo a todo el personal involucrado en el proceso de
construcción.
• Medir la satisfacción de dichos clientes y actuar sobre los resultados obtenidos.
• Promover las buenas relaciones con los clientes.
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4.2 Reconocim iento de la im portancia del m edio am biente, de la seguridad y la
salud de los trabajadores.
Para que un modelo integrado de gestión se aplique adecuadamente, no solo se debe
tener en cuenta el desarrollo del proyecto con calidad y que la obra final entregada
cumpla con las expectativas y las necesidades del cliente, si no que además durante la
ejecución de esta, se respete al medio ambiente y se vele por la seguridad y la salud de
todos los trabajadores y el personal involucrado.
Es necesario reconocer que:
• El desarrollo y el progreso de las ciudades y de un país, en lo que respecta a la
construcción, no supone una agresión o un daño al medio ambiente.
• La contaminación es tan mala para el ambiente como para la salud de los
trabajadores y para el negocio en general.
• El que no contamina siempre gana.
• La seguridad de sus empleados es la mayor prioridad.
• El valor de una empresa constructora depende también de su actitud ambiental
y de su responsabilidad en cuanto a la salud y seguridad de sus empleados.
• El mercado actual no acepta ventajas de costos obtenidos por falta de
controles ambientales y descuido de la seguridad y salud ocupacional de sus
trabajadores en la ejecución de proyectos.
4.3 Liderazgo.
Los lideres, en este caso los gerentes de las compañías o los gerentes de un proyecto de
construcción específico, son quienes instauran y unifican el propósito y dirección de la
organización. Ellos deben establecer y conservar un ambiente de trabajo, en el cual todo
el personal se involucre completamente para lograr los objetivos organizacionales.
Este principio implica que los lideres:
• Sean prácticos y den ejemplo.
• Entiendan y respondan a los cambios del medio ambiente externo.
• Tomen en cuenta las necesidades de todas las partes interesadas.
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• Comuniquen a todo el personal una visión integral y clara del futuro de la
organización.
• Instituyan modelos de conducta ética en todos los niveles de la organización.
• Creen confianza y eliminen el miedo.
• Inspiren, inciten y reconozcan las contribuciones y capacidades de la gente.
• Instruyan, entrenen y apoyen a la gente.
• Constituyan objetivos y metas retadoras.
• Implementen la estrategia para alcanzar estos objetivos y metas.
4.4 Com unicación interna y externa.
El principio de comunicación es uno de lo más importantes. Significa ser comprendido y
entendido por los demás y viceversa. Es fundamental mantener una buena comunicación
interna entre los diversos niveles y funciones de la organización para que todos trabajen
en pro del cumplimiento de los objetivos y metas de esta. Asimismo una buena
comunicación externa para conservar las buenas relaciones con las partes interesadas y
con todo aquel externo a la compañía pero que esta ligado de alguna forma a ella.
Es preciso darse cuenta que:
• Si los trabajadores de la organización saben qué es lo que esta desea, es más
probable que trabajen con más eficacia.
• No todos comparten los mismos intereses.
• Hay que aceptar y reconocer otros puntos de vista.
• Es probable que se desarrollen conflictos por puntos de vista contrarios por lo
cual hay que aprender a manejarlos.
4.5 Participación de todo el personal de la em presa.
El personal de los diferentes niveles es la esencia de una organización dedicada a la
construcción. El involucramiento de estos permite que sus habilidades sean utilizadas
para el beneficio y mejor desempeño de la compañía.
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El personal de esta debe:
• Aceptar responsabilidad y pertenencia para solucionar problemas.
• Mostrarse orgulloso por hacer parte de la organización.
• Compartir su experiencia y habilidad con los demás que la necesiten.
• Cumplir con los objetivos y metas de la organización.
• Representar bien a la organización ante los clientes, la comunidad, la sociedad
y los proveedores.
• Buscar siempre la mejora para aumentar su capacidad, competencia,
conocimiento y experiencia.
4.6 Enfoque basado en procesos.
Para que un proyecto constructivo se desarrolle de manera más eficiente es mejor que los
recursos y las actividades involucradas en la ejecución de este se administren como un
proceso.
Este principio conduce a:
• Definir los procesos dentro del sistema constructivo para alcanzar el resultado
deseado.
• Identificar y medir los insumos utilizados durante el desarrollo del proceso así
como los resultados obtenidos de este.
• Identificar las etapas de los procesos para relacionarlas con las funciones que
espera la organización.
• Analizar los riesgos posibles, consecuencias e impactos de los procesos, en
clientes proveedores y otras partes interesadas.
• Establecer la responsabilidad, la autoridad y las líneas de mando para el
correcto desempeño del proceso.
• Diseñar muy bien los procesos teniendo en cuenta todos sus pasos.
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4.7 Enfoque basado en sistem as.
La organización debe identificar, percibir, entender y dirigir un sistema de procesos
interrelacionados para cumplir con un objetivo dado, buscando la mejora efectiva y la
eficiencia de la compañía. Buscando siempre el desarrollo de la calidad, la prevención del
medio ambiente y salvaguardando la salud y seguridad de los trabajadores involucrados
en el proceso.
Es fundamental:
• Definir el sistema mediante la identificación o desarrollo de los procesos que
afectan un objetivo dado.
• Estructurar el sistema para lograr un objetivo propuesto de la manera más
eficiente.
• Comprender la interdependencia entre los procesos del sistema.
• Mejorar continuamente el desempeño del sistema a través de su medición y
evaluación.
4.8 Mejora continua.
Según las normas ISO, la mejora continua es parte de la gestión orientada a aumentar la
capacidad de cumplir con los requisitos impuestos por el cliente con respecto a la calidad
del producto final, a cumplir con el desempeño ambiental y con la seguridad y salud
ocupacional del personal.
La aplicación de este principio requiere:
• Hacer de la mejora continua un objetivo de cada individuo de la organización.
• Evaluar periódicamente los criterios establecidos para lograr la excelencia.
• Mejorar continuamente la eficiencia y efectividad de los procesos.
• Una forma de mejorar es prevenir y corregir errores ocurridos anteriormente.
• Promover a los miembros de la organización con capacitaciones y
entrenamiento adecuados para mejorar su desempeño.
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4.9 Enfoque basado en hechos para la tom a de decisiones.
La toma de decisiones efectivas se basa en la evaluación y el posterior análisis de datos e
información.
Este principio nos lleva a:
• Tomar mediciones y recolectar datos para tomar decisiones.
• Asegurarnos de la confiabilidad de los datos y la información recolectada.
• Entender las técnicas estadísticas utilizadas en la recolección de información.
• Tomar decisiones y acciones basadas en resultados obtenidos luego de un
análisis lógico y correcto.
4.10 Relaciones m utuam ente beneficiosas con el proveedor.
Hay que comprender que una organización es interdependiente de sus proveedores, con
lo cual si se desarrolla una relación de beneficio mutuo, esta refuerza la habilidad de
ambos.
Es esencial aplicar las siguientes acciones:
• Es clave identificar y seleccionar muy bien a los proveedores.
• Establecer relaciones con los proveedores para equilibrar ganancias a corto y
a largo plazo.
• Crear una buena comunicación.
• Establecer con los proveedores claramente las necesidades de los clientes.
• Compartir información y planear a futuro.
• Reconocer las mejoras y los logros a los proveedores.
(Aporte al capitulo: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ. UIS. Arias Oscar
Jaime. Notas de clase. 2005. Bucaramanga.)
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5. ASPECTOS CLAVES NECESARIOS PARA LA ÓPTIMA IMPLEMENTACION DEL
MODELO EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS
A continuación, se presentan los aspectos más significativos que cualquier constructora
debe tener en cuenta para poder aplicar un modelo integrado de gestión.
5.1 Dirección estratégica
Figura 2. Procesos de dirección estratégica
Fuente: Consultores en G estión Empresarial Ltda.
Actualmente las compañías dedicadas a la construcción se enfrentan al constante reto de
asimilar fuertes cambios, no solo del ambiente, sino también sociales, tecnológicos, en las
leyes y normas y en los recursos de capital. Por esta razón es obligatorio tomar
decisiones para poder adaptarse al inconstante y confuso mundo empresarial del cual
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17. ICIV 200520 08
dependen estas organizaciones. Este proceso recibe la denominación de dirección
estratégica, que podemos definirla como el proceso continuo dirigido a mantener a una
organización enfocada hacia la práctica y el desarrollo de todos sus potenciales, que le
aseguren una estabilidad con beneficios a largo plazo. Este sistema no solamente sirve
para obtener altos índices de rentabilidad sino igualmente sirve para optimizar recursos y
alcanzar el éxito en el desarrollo de cualquier tarea que se proponga. La dirección
estratégica puede ser dividida en varias fases como se muestra en la figura 2.
• Definición de objetivos estratégicos: En esta fase se establecen objetivos a corto y
largo plazo para lograr definir la misión y la filosofía de la empresa o unidad de
negocio.
La misión concreta la razón de ser de la compañía, que determinará sus
actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de orientación y guía
en la toma de decisiones estratégicas. Suministra una visión clara a la hora de
definir en qué mercado se esta, quiénes son los clientes y con quién se esta
compitiendo.
La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una
organización. Está integrada por una serie de principios, que se basan en saber
quiénes son y en qué creen. De esta manera, la filosofía de la empresa es la que
constituye el marco de relaciones entre la empresa y las partes interesadas.
Asimismo dentro de esta fase se debe hacer un análisis interno y externo de la
organización para posteriormente proceder a la siguiente fase.
• Planificación estratégica: El proceso de dirección estratégica requiere una
planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por
adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. Es
necesario formular diversas estrategias posibles para luego elegir la que será más
adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.
De la misma manera es importante desarrollar una estructura organizativa para
alcanzar la estrategia.
• Evaluación y selección de estrategias: Esta toma de decisiones estratégicas es
función y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organización,
pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Se selecciona la
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estrategia a seguir que sea más acorde con los objetivos definidos en la primera
fase del sistema de dirección estratégica.
• Implementación estratégica: la implantación de la estrategia radica en la
asignación de acciones concretas a personas específicas de la empresa, a las que
se les establecen los medios materiales necesarios, para que logren los objetivos
previstos por la organización. Igualmente se deben cerciorar que las actividades
necesarias para lograr la estrategia se cumplan con efectividad y se debe controlar
la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos planteados por la
organización.
5.2 Enfoque por procesos
Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que transforma entradas
(materia prima) en salidas (producto final) y que involucra la utilización de recursos y un
riesgo asociado. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el
elemento de entrada del siguiente proceso como se muestra en la figura 3. Los elementos
de entrada y los de salida pueden ser intangibles o tangibles. Algunos ejemplos de
elementos de entrada pueden incluir maquinaria, recurso humano, energía, equipos ó
materiales de construcción como lo son la madera, el acero, las puntillas, etc. Los
elementos de salida pueden ser una columna realizada, una zapata, una base granular
compactada en el caso de una vía, que posteriormente servirán para llegar al producto
final que en nuestro caso seria una obra terminada. Para realizar las actividades dentro
del proceso tienen que asignarse los recursos apropiados. Se puede emplear un sistema
de medición para reunir información y datos para poder verificar el desempeño del
proceso y si los elementos de entrada o de salida son apropiados.
El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rápida y sencilla identificación de los
problemas así como una rápida solución de los mismos. Tiene la ventaja, de que aunque
un proceso afecte a otros, es más sencillo cambiar o mejorar el proceso defectuoso, o
partes de la cadena de procesos, sin que el resto de procesos se vea afectado de forma
negativa por la transformación. La responsabilidad de la mejora del proceso, corresponde
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19. ICIV 200520 08
a los integrantes involucrados directamente en ese proceso, con la ayuda de toda la
organización. Este enfoque afecta positivamente las capacidades de la organización, y la
capacidad para adaptarse al exigente y cambiante mercado. Otros beneficios son:
menores costos y ciclos cronológicos más cortos gracias al uso efectivo de los recursos,
resultados predecibles, consistentes y mejorados y claridad y priorización de las
oportunidades de mejoramiento.
Figura 3. Cadenas de procesos.
Fuente: Foro Internacional Proyección ISO 9000 versión 2005
5.3 Gestión del riesgo
El riesgo es “la fuente o situación con potencial de daño en términos de lesión o
enfermedad, daño a la propiedad, al ambiente de trabajo o su combinación” (Norma
OHSAS 18001: 1999, Versión 1.3, p.3)
Por otro lado, la gestión del riesgo es “el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y
controlar una organización con respecto al riesgo. (ISO/IEC, Guide 73).”
Como toda empresa constructora se enfrenta a distintas clases de riesgos en sus
proyectos, es importante que la alta dirección tome decisiones de resultado incierto,
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20. ICIV 200520 08
evaluando las posibilidades de ganancia en relación con las posibilidades de pérdida. Que
se elija finalmente por una alternativa arriesgada o prudente dependerá de ciertas
alternativas analizadas con sumo cuidado. Correr riesgos es una función primordial de
toda empresa si desea alcanzar el éxito. La dirección debe fijarse objetivos que valgan la
pena, y después utilizar toda su capacidad para alcanzarlos. De la misma manera, cuanto
más ambiciosos sean los objetivos planteados, tanto mayores han de ser los riesgos. Lo
importante de este aspecto es poder definir y trazar una forma apropiada para hacerle
frente a los diferentes riesgos que se le presenten a la organización en sus distintos
proyectos.
Antes de emprender cualquier proyecto o construcción, la dirección de la compañía tiene
que analizar constantemente si implica o no riesgos. Cuando llega a la conclusión de que
ciertas alternativas implican determinados riesgos, su decisión de asumirlos o no cobra
una importancia definitiva en el futuro de esta. Para hacerle frente a las situaciones con
riesgo se utiliza un modelo con diferentes pasos a seguir identificados en la figura 4.
Figura 4. Evaluación de riesgos.
Fuente: Foro Internacional Proyección ISO 9000 versión 2005
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21. ICIV 200520 08
Es importante anotar que éste análisis de riesgos no debe solamente efectuarse antes de
enfrentar un nuevo proyecto u obra de construcción, sino en todo momento, ya que si
cambian las condiciones del entorno o las propias condiciones de la empresa, algo que
antes tenía determinados niveles de probabilidad, rentabilidad y riesgos, hoy pueden dejar
de tenerlos.
• Establecer el contexto: En esta etapa es importante instaurar el marco estratégico,
el marco organizacional, el contexto de los riesgos involucrados en el desarrollo
del proyecto y el criterio de desarrollo de la gestión del riesgo.
• Identificar riesgos: Durante esta fase es necesario establecer ¿Qué puede
suceder? y ¿Cómo puede suceder?, además de la estructura de desarrollo del
riesgo.
• Analizar riesgos: es preciso en esta etapa determinar los controles existentes, lo
que significa, determinar las probabilidades de los riesgos, determinar las
consecuencias y calcular los niveles de estos, ya sea alto, moderado o bajo.
• Evaluar riesgos: para realizar la evaluación, es primordial comparar el análisis
contra los criterios definidos en un principio; igualmente se deben establecer
prioridades de riesgo, esto quiere decir, escoger cuales son los que mas le van a
traer beneficios a la empresa.
• Tratar riesgos: En caso de si se acepte tomar el riesgo, es elemental darles un
tratamiento para que se desarrollen de manera efectiva y en caso de que ocurra lo
peor, tener un plan de contingencia para mitigarlo. Durante esta etapa, se
identifican y se evalúan las opciones de tratamiento, se seleccionan las opciones,
se preparan los planes y posteriormente se implementan los planes.
Es esencial durante el desarrollo de todo el proceso, que haya siempre un monitoreo y
una revisión constante para que no haya ningún tipo de error durante el proceso de
aceptación del riesgo. Asimismo debe haber siempre una buena comunicación y
concordancia entre todos los involucrados del proceso de gestión.
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22. ICIV 200520 08
5.4 Gestión por com petencias
Competencia es “la capacidad demostrada para aplicar conocimientos y habilidades”
(Norma ISO 9001:2000, p.9). Significa que la competencia es algo que no se le ve
externamente a simple vista a una organización, es algo que simplemente tiene que
demostrar con el tiempo y que la hace más fuerte internamente que las otras
organizaciones.
Para hacer una gestión por competencias, primero que todo, hay que centrarse en los
aspectos sobresalientes de una organización que pueden llegar a hacer la diferencia
frente a las otras empresas. Como lo es la actitud, el saber actuar honestamente y
correctamente frente a las distintas situaciones; el empoderamiento, las capacidades de la
empresa de poder hacer cualquier reto que se le imponga; y la motivación, el querer hacer
todo con el mayor agrado y satisfacción posible.
Posteriormente hay que concentrarse en las cosas que no se le ven a la organización
como lo son: el conocimiento (entrenamiento, educación y experiencia de su personal) y
las habilidades (todo lo que se sabe hacer de manera optima).
Al establecer un modelo de gestión por competencias, es necesario adoptar algunos
puntos básicos que garantizarán las acciones gerenciales para consecutivamente poder
mejorar la organización en todos los niveles:
a) Concientizarse de que cada tipo de proyecto requiere personal con perfiles
específicos y que cada puesto de trabajo existente en la compañía tiene
características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un
determinado perfil de competencias.
b) Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de
ofrecer oportunidades que permitan el progreso y adquisición de nuevas
competencias.
c) Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas
competencias, y que lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea,
mañana podrán sumársele nuevos desafíos.
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23. ICIV 200520 08
Estos puntos básicos deben ser difundidos hasta que sean parte de la cultura general de
la organización y de todo el personal de la empresa. En caso de implementar estos
puntos en estructuras temporales creadas para el desarrollo de proyectos, se utilizan de
la misma manera como si fuera una empresa consolidada con anterioridad.
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24. ICIV 200520 08
6. MODELO INTEGRADO DE GESTION HSEQ
El modelo presentado a continuación puede ser aplicado a cualquier empresa
constructora que desee mejorar internamente en cuanto a calidad, organización o
rentabilidad, así como optimizar recursos y llevar un control máximo sobre su gestión. Es
un modelo sencillo y básico que contiene los pasos principales para su puesta en práctica
o implementación. El correcto desarrollo de este sistema de gestión integral HSEQ debe
ser responsabilidad de la dirección general de la empresa constructora. Se debe
comprometer a comunicar a toda la organización la importancia de satisfacer las
necesidades de los clientes, de velar por la seguridad y salud de sus empleados y de
proteger siempre al medio ambiente. Debe comprometerse a establecer la política integral
asegurando que se establecen objetivos y metas, llevando a cabo un seguimiento de
desempeño detallado y asegurando la disponibilidad de todos los recursos necesarios.
6.1 Necesidades de los clientes y los proveedores
El primer paso es identificar las necesidades de los clientes. Para comprender las
necesidades de los clientes, se debe ir más allá de las necesidades mostradas por estos y
descubrir también las no manifestadas. Es fundamental basar el modelo en la satisfacción
de los clientes ya que es lo que garantiza el éxito de cualquier proyecto bien administrado.
Por ejemplo, si se está construyendo un proyecto de vivienda, es imperativo que el
producto, que en este caso serian las casas o apartamentos, cumplan con todas las
expectativas y se hayan construido con todos los estándares de calidad, para que este
quede satisfecho con su adquisición y probablemente atraiga otros clientes. De esta
manera, las empresas deben tener estrategias, conocimientos y actitudes para satisfacer
las necesidades de sus clientes. Entre los métodos para detectar las necesidades de los
clientes se encuentran: ser cliente (todos han sido clientes de todo tipo de construcción),
comunicarse con los clientes e investigar a los clientes.
Estrategias de la empresa: Tener una filosofía de la empresa orientada a satisfacer las
expectativas de los clientes, instaurar acciones que permitan fomentar relaciones
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25. ICIV 200520 08
duraderas con los clientes, crear alianzas estratégicas con los clientes, establecer
procedimientos para convertir las quejas y recomendaciones en acciones de mejora.
Investigación: Tener estrategias y sistemas efectivos de investigación para conocer
profundamente los deseos, necesidades y expectativas de los clientes actuales y
potenciales de la empresa, identificar claramente los segmentos del mercado, medir
permanentemente la satisfacción de los clientes por segmentos y conocer lo que piensan
los clientes sobre la calidad de los servicios y productos de la empresa.
Comunicación: Crear una efectiva comunicación con los clientes, solucionar a tiempo los
problemas y quejas, proveer información 100% confiable, escoger un responsable de la
elaboración de la información que se le proporciona a los clientes para asegurar su
objetividad y validez, tener una comunicación clara, efectiva y abierta y proporcionar
productos y servicios con valor agregado.
Otro punto importante e indispensable a tener en cuenta es conocer profundamente a los
proveedores y tener excelentes relaciones con ellos para cumplir con los requisitos de
calidad de insumos y materiales suministrados por ellos. Para esto, se requiere llevar a
cabo las siguientes acciones:
• Diseñar, desarrollar y estructurar cadenas de valor con los proveedores.
• Elegir a los proveedores con base al perfil que demanda la empresa como puede
ser: ubicación geográfica, políticas de compras adecuadas, capacidad de
producción suficiente y entrega de mercancías en los tiempos y calidades
pactadas.
• Retroalimentar a los proveedores sobre cómo mejorar sus productos, servicios y
procesos.
• Formular estrategias conjuntamente con base en las necesidades de los clientes.
• Originar el desarrollo de procesos de mejora continua en las empresas de los
proveedores.
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26. ICIV 200520 08
• Realizar planeaciones conjuntas, acuerdos logísticos, alianzas estratégicas,
intercambio de información clave, etc. para lograr una mejor coordinación,
organización y efectividad.
• Vigilar las características de los productos y servicios que se adquieran.
• Planear, controlar y verificar permanente las adquisiciones para entrar a un
programa de mejora continua y evitar diferencias de calidad.
• Contemplar la compra de materiales, productos o servicios necesarios en el
tiempo programado, para cumplir con las expectativas y requerimientos de los
clientes.
• Analizar y evaluar permanentemente el servicio y comportamiento de los
proveedores y los estándares de los productos y servicios.
6.2 Aspectos am bientales
Para una empresa constructora es muy importante el medio ambiente ya que se está en
contacto directo con este y como tal pueden afectarlo o alterarlo de manera radical. De
igual forma, es necesario que la organización identifique los aspectos ambientales
asociados a sus materiales, sus actividades desarrolladas en campo y sus servicios
prestados. También debe hacer lo posible para detener aquellos aspectos que tengan
impactos perjudiciales para el medio ambiente.
Un aspecto ambiental es “un elemento de las actividades productos o servicios de una
organización que pueden interactuar con el medio ambiente”. (ISO 14001:2004, p.2)
Un impacto ambiental es “cualquier cambio en el medio ambiente, sea adverso o
benéfico, total o parcial como resultado de las actividades, productos o servicios de una
organización”. (ISO 14001:2004, p.2)
Con las definiciones ya planteadas, se puede decir que un impacto es el efecto de un
aspecto. Los aspectos ambientales (causa) pueden ser: liberación de materiales,
emisiones atmosféricas y el consumo de recursos. Los impactos asociados a ellos son:
contaminación, recursos a descontaminar, residuos a disponer y presión sobre los
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27. ICIV 200520 08
recursos. Es primordial que la constructora desarrolle una metodología para identificar los
aspectos e impactos ambientales (ver ejemplos en tabla 4). Para esto se necesita
involucrar a todo el personal de trabajo pues ellos finalmente son los que están
directamente involucrados y pueden ser de gran ayuda en este proceso. Además se
necesitan herramientas que permitan evaluar y registrar la gravedad de los impactos
encontrados. Hay una serie de pasos a seguir para realizar el proceso anterior.
• Definir las áreas donde hacer la identificación con ayuda del personal.
• Definir actividades, materiales y servicios asociados a las labores diarias
realizadas en un proyecto.
• Para esos elementos, actividades y servicios, identificar los aspectos haciéndonos
preguntas como: ¿Qué consume?, ¿Qué genera?, o ¿Qué podría causar?
• Para cada aspecto identificar los impactos asociados realizando preguntas como:
¿De dónde viene?, ¿A dónde va?, o ¿Qué consecuencias tiene para el ambiente?
Para que este proceso de identificación sea más cómodo, se pueden realizar formatos
donde describan puntos elementales de cada actividad, material o servicio (ver Tabla 1,2
y 3) para llevar un control acerca de cambios o nuevos aspectos identificados asociados a
estos.
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28. ICIV 200520 08
FORMATO DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS
Nombre de la actividad:
Procesos realizados para la ejecución de
la actividad:
Sitio o zona donde se realiza la actividad:
En el desarrollo de la actividad se
consumen recursos y/o se generan
residuos?
Durante el desarrollo de la actividad se
pueden generar riesgos de accidente o
emergencia para la comunidad? Cuáles?
Tabla 1. Formato para descripción de las actividades realizadas.
Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ , Docente Magda R. G onzález
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29. ICIV 200520 08
FORMATO DESCRIPCION DEL MATERIAL DE LA OBRA
Nombre del material:
Caractéristicas a simple vista:
Tiene alguna caracteristica de peligrosidad?
Cuál? Es biodegradable? Es agresivo para
el medio ambiente?
Una vez el producto termina su vida util,
que tipo de residuo genera? (peligroso,
reusable, reciclable, etc)
Forma de presentación:
Si viene empacado, qué material de
empaque utiliza?
El empaque que tipo de residuo genera?
(peligroso, reusable, reciclable, etc)
Durante el ciclo de manejo del materialse
pueden generar accidentes o emergancias
para la comunidad?
Tabla 2. Formato para la descripción del material en obra.
Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ , Docente Magda R. G onzález
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30. ICIV 200520 08
FORMATO DESCRIPCION DEL SERVICIO PRESTADO
Nombre del servicio:
Caractéristicas a simple vista:
En dónde se presta el servicio
En el servicio se consumen recursos y/o se
generan corrientes residuales?
En la prestacion del servicio se pueden
generar riesgos de accidente o emergencia
para la comunidad? Cuáles?
Tabla 3. Formato para la descripción del servicio prestado.
Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ , Docente Magda R. G onzález
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31. ICIV 200520 08
Ejemplo detallado de aspectos e impactos asociados:
CODIFICACION DE ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES
ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES
ASPECTO AMBIENTAL IMPACTO AMBIENTAL TIPO
CONSUMOS
Consumo de Recursos:
Agua, Energía, Combustibles, Madera, Reducción del Recurso Natural
Papel, Empaques, Materiales... -
RECURSO AGUA
Generación de Aguas Residuales
Aumento de Aguas Residuales
Domésticas -
Generación de Aguas Residuales
Aumento de Aguas Residuales -
Industriales
Vertimientos de aguas Residuales Contaminación del Agua -
T ratamiento de Aguas Residuales Reducción Contaminación del Agua
+
Recirculación Agua Aprovechamiento del Recurso +
RECURSO AIRE
Emis iones Atmosféricas
Contaminación del Aire -
Material Particulado, CO2,SOx, NOx, ...
Uso de Sus tancias Agotadoras de la Capa
de Ozono (F reones: CFC, HFC, Afectación Capa de Ozono
Halógenos …..) -
F ugas (Gases, Compuestos Orgánicos Contaminación del Aire, Demanda de
Volátiles, aire comprimido) Recurs os -
Olores Ofensivos Afectación a la Comunidad -
Generación Ruido Externo Afectación a la Comunidad -
RESIDUOS
Generación Residuos Peligrosos Aumento de Residuos Peligrosos -
Generación Residuos No Peligrosos Aumento de Res iduos No peligrosos
-
Aprovec hamiento de Residuos (Reciclaje,
Disminución de la Cantidad de
Reutilización, Reducción,
Residuos +
comercialización, etc)
Disminución de la Cantidad de
Reducción Residuos en la Fuente
Residuos +
RECURSO SUELO
Contaminación del Suelo o Agua -
Derrames de sustancias (Combustibles,
Químicos, ...)
Aumento de la cantidad de Residuos -
Alteración de condición química del suelo
(herbicdas, fertilizantes, insecticidas, Contaminación del Suelo o Agua
fungicidas) -
Contaminacion del s uelo por lixiviados
Residuos Metalicos
metalic os -
Reforestac ión Mitigación de erosión +
ALT ERACIÓN VISUAL
F alta de Orden y Aseo Contaminación Visual -
Alteración del Paisaje y/o Urbanismo Contaminación Visual -
Mantenimiento del Paisaje y Urbanis mo
Mejoramiento Visual +
(+)
Tabla 4. Ejemplo de aspectos e impactos asociados.
Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ , Docente Magda R. G onzález
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32. ICIV 200520 08
6.3 Riesgos en salud ocupacional y seguridad industrial
Las compañías constructoras deben establecer y mantener procedimientos para la
continua identificación de peligros, la valoración de riesgos y la implementación de
medidas de control para prevenirlos. Esto se aplica a las actividades rutinarias y no
rutinarias desarrolladas durante la construcción de un proyecto, a las actividades de todo
el personal que tenga acceso al sitio de trabajo incluyendo visitantes y subcontratistas y a
las instalaciones como lo son el campamento y el almacén de materiales de trabajo.
La identificación comprende el reconocimiento de procesos, áreas y puntos de trabajo
para encontrar condiciones o situaciones que puedan generar un accidente de trabajo,
una enfermedad profesional o algún daño a un bien material de la empresa por
conductas inseguras e inapropiadas de los trabajadores o por condiciones riesgosas de
las actividades desarrolladas por estos. El objeto principal es establecer los riesgos
potenciales a los cuales se encuentra expuesto el trabajador de la construcción y los
visitantes para posteriormente prevenirlos y evitarlos por completo.
Algunas definiciones a tener en cuenta son:
Accidente de trabajo: “Todo suceso repentino que produzca en el trabajador una lesión
orgánica, una perturbación funcional, una invalidez o la muerte”. (Republica de Colombia,
Decreto Ley 1295 de 1994, articulo 9).
Enfermedad Profesional: “Todo estado patológico, permanente o temporal que
sobrevenga como consecuencia obligada y directa de la clase de trabajo que desempeña
el trabajador o del medio en que se ha visto obligado”. (Republica de Colombia, Decreto
Ley 1295 de 1994, articulo 11).
Este proceso implica localizar e identificar aquellas condiciones que generan y previenen
los riesgos en un proyecto de construcción como lo son:
• Procesos constructivos de principio a fin
• Equipos, máquinas y herramientas
• Elementos de protección personal
• Áreas de trabajo
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33. ICIV 200520 08
• Manejo de basuras (orden y aseo)
• Cumplimiento de normas de seguridad
• Equipos para atención de emergencias
• Áreas de uso común ( baños, vestieres, Casino)
• Áreas críticas para la accidentalidad
• Vehículos
• Instalaciones eléctricas
• Depósito de combustibles
• Señalización y demarcación
• Áreas de almacenamiento de materiales y materias primas
Los accidentes o las enfermedades laborales pueden deberse a diversas causas
externas: químicas, biológicas o físicas, entre otras.
Los riesgos químicos pueden surgir por la presencia en el entorno de trabajo de gases,
vapores o polvos tóxicos o irritantes. La eliminación de este riesgo exige el uso de
materiales alternativos menos tóxicos, las mejoras de la ventilación, el control de las
filtraciones o el uso de prendas protectoras.
Los riesgos biológicos surgen por bacterias o virus transmitidos por equipo en malas
condiciones de limpieza. Para limitar o eliminar esos riesgos es necesario eliminar la
fuente de la contaminación o, en caso de que no sea posible, utilizar prendas protectoras.
Entre los riesgos físicos comunes están el calor, las quemaduras, el ruido, la vibración, los
cambios bruscos de presión, la radiación y las descargas eléctricas. El ingeniero
encargado de la seguridad industrial del proyecto debe intentar eliminar los riesgos en su
origen o reducir su intensidad; cuando esto es imposible, los trabajadores deben usar
equipos protectores que están en función del trabajo a realizar. El equipo básico puede
consistir en gafas o lentes de seguridad, tapones o protectores para los oídos, overol,
botas punta de acero, guantes y cascos protectores. Para que sea eficaz, este equipo
protector debe ser adecuado y mantenerse en buenas condiciones.
33
34. ICIV 200520 08
Si las exigencias físicas, psicológicas o ambientales a las que están sometidos los
trabajadores exceden sus capacidades, surgen riesgos ergonómicos. Este tipo de
contingencias ocurre con mayor frecuencia al manejar material, cuando los trabajadores
deben levantar o transportar cargas pesadas. Las malas posturas en el trabajo o el diseño
inadecuado del lugar de trabajo provocan frecuentemente contracturas musculares,
esguinces, fracturas, rozaduras y dolor de espalda. Este tipo de lesiones representa un
alto porcentaje de todas las lesiones de trabajo, y para controlarlas hay que diseñar las
tareas de forma que los trabajadores puedan llevarlas a cabo sin realizar un esfuerzo
excesivo.
Todos los riesgos descritos y explicados anteriormente se pueden clasificar según la tabla
5 de la siguiente página.
El procedimiento para identificar estos riesgos es:
1. Capacitar grupo de personas que realizarán las inspecciones.
2. Establecer necesidades de los trabajadores en el campo de acción.
3. Definir un cronograma de inspecciones.
4. Definir los formatos de inspección.
5. Validar con personal calificado los formatos definidos.
6. Programar la inspección con el tiempo que sea necesario.
7. Dependiendo el motivo que genere la inspección, informar o no al personal que se
va a inspeccionar.
Inspecciones programadas
Inspecciones no programadas
8. Evaluar los resultados y emitir un informe.
9. Implementar y hacer seguimiento a las recomendaciones sugeridas.
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35. ICIV 200520 08
FORMA TO IDENTIFICA CION DE RIESGOS EN SA LUD Y SEGURIDA D
INDUSTRIA L
C LASIFIC AC IO N RIESGOS
CLA SE COD DESCRIPCION DEL FA CTOR
1. Me cánico 1.1 C aída de altura
1.2 C aída a nive l
1.3 Atrapam ie nto por m e canism os e n m ovim ie nto
1.4 Golpe s, pisadas, choque s
1.5 C aída de obje tos
1.6 Mane jo de he rram ie ntas m anuale s
1.7 Arroyam ie nto por…
1.8 Proye cción de partículas
1.9 Manipulación de m ate riale s/e le m e ntos
2.Elé ctrico 2.1 C ontacto Dire cto con alta te nsión
2.2 C ontacto Indire cto con alta te nsión
2.3 C ontacto Dire cto con baja te nsión
2.4 C ontacto Indire cto con baja te nsión
2.5 Ene rgía Estática
2.6 C ircuitos Sobre cargados
2.7 Instalacione s, e quipos y/o aplique s e n m al e stado
3. Físico 3.1 Ilum inación
3.2 R uido
3.3 R adiación no ionizante
3.4 Te m pe ra tura s e x tre m a s bajas
3.5 Te m pe ra tura s e x tre m a s a ltas
3.6 Vibracione s m aquinas y e quipos
3.7 R adiación ionizante
3.8 Pre sione s anorm ale s
4.Q uím ico 4.1 Polvos
4.2 Gase s y vapore s (de te ctable s)
4.3 Gase s y Vapore s (No de te ctable s)
4.4 Hum os
4.5 R ocíos
4.6 Ne blinas
4.7 Líquidos
4.8 Ae rosole s
5.Biológico 5.1 Virus
5.2 Bacte rias
5.3 Hongos
6.Ergonóm ico 6.1 Le vantam ie nto de cargas
6.2 Postura habitual inadecuada
35
36. ICIV 200520 08
6.3 Movim ie ntos/posicione s re pe titivas
6.4 Dise ño de l pue sto de trabajo
6.5 Sobre -e sfue rzo físico
6.6 Supe rficie s re fle ctivas
6.7 C am bios de te m pe ratura
6.8 C onfort té rm ico
6.9 Ve ntilación
7.Psicosocial 7.1 Ate nción de público
7.2 Monotonía/re pe titividad de funcione s
7.3 Jornada de trabajo
7.4 Trabajo nocturno
7.5 R e sponsabilidad de l cargo
7.6 Siste m a de contratación
7.7 C onflicto de Autoridad
8.Sane am ie nto 8.1 Se rvicios sanitarios
Básico
8.2 Agua potable
8.3 Plagas
8.4 Ase o
9.Ince ndio y 9.1 Sólidos com bustible s
Ex plosión
9.2 Líquidos com bustible s
9.3 Gase s e x plosivos
9.4 C ondicione s de instalacione s e lé ctricas
9.5 C om binacione s pe ligrosas
10.Socia le s/O rde n 10.1 Am e naza de grupos ile gale s
Público
10.2 Atraco posibilidad de ..
10.3 Hurto, robo e tc. En las instalacione s
10.4 Se ctor ale daño a posible s obje tivos m ilitare s
10.5 Se ctor/alre de dore s de a lta de lincue ncia
10.6 Zona de transito de grupos ile gale s
10.7 Se cue stro-Ex torsión
10.8 Prote stas
11. Locativo 11.1 Estructuras
11.2 Instalacione s
11.3 Supe rficie s de trabajo
11.4 Espacios de trabajo
11.5 Alm ace nam ie nto
11.6 O rganización de l áre a de trabajo
12.Mane jo de 12.1 Manipulación
Productos Q uímicos
12.2 Transporte
36
37. ICIV 200520 08
12.3 Alm ace nam ie nto
13.Naturale za 13.1 Inundación
13.2 Torm e nta/De scarga e lé ctrica
13.3 Movim ie nto te lúrico
13.4 Mare m oto
13.5 De rrum be
13.6 C aída árbole s, poste s, e tc.
Tabla 5. Clasif icación de riesgos en salud y seguridad industrial.
Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ , Docente Mario Villareal
6.4 HSEQ en la política general de la em presa
Una empresa constructora requiere definir un marco para el actuar diario y para definir
sus objetivos y sus metas. Para esto debe establecer su política, la cual le sirve para
declarar sus propósitos con respecto al medio ambiente, a la calidad y a la seguridad
industrial y salud ocupacional. Por ende, una política integral es una intención global (ver
figura 5) y una orientación relativa a un tema tal como los expresa formalmente la alta
dirección. Las intenciones globales deben incluir los siguientes elementos:
Figura 5. Elementos para la política.
Fuente: Consultores en gestión empresarial Ltda.
37
38. ICIV 200520 08
La alta dirección debe asegurarse de que la política:
• Sea adecuada al propósito y la naturaleza de la organización.
• Incluya un compromiso de mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestión de la calidad, ambiental, de salud ocupacional y seguridad industrial.
• Incluya el compromiso de prevenir la contaminación y riesgos ocupacionales.
• Esté enfocada a la satisfacción del cliente.
• Se comprometa a cumplir con la legislación vigente y con otros requisitos
estipulados por la misma empresa.
• Proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos del
sistema de gestión integral.
• Sea documentada, implementada y mantenida.
• Sea comunicada y entendida por todo el personal de la organización para que
estos sean conscientes de su responsabilidad al trabajar dentro de la compañía.
• Sea revisada periódicamente para su continua adecuación de acuerdo a cambios
realizados dentro de la organización.
• Esté a disposición de todas las partes interesadas y al público en general.
Para definir la política de una empresa constructora conviene responderse las
siguientes preguntas:
¿En qué aspectos quiere la empresa destacarse frente a la competencia?, ¿Qué
aspectos, con relación a la calidad en la construcción, protección del medio
ambiente y prevención de riesgos laborales, han permitido a los competidores
apoderarse del mercado? y ¿Qué desempeño poco satisfactorio desearía la
empresa mejorar con respecto a la calidad, al medio ambiente y a la seguridad
industrial y salud ocupacional?
Al responder las preguntas y teniendo en cuenta los puntos anteriores, podemos
proceder a redactar la política de la empresa constructora.-
Ejemplo de una política integral:
La empresa constructora ________________, con todo su talento humano
altamente calificado, se compromete a mantener altos niveles y estándares de
calidad y servicio en cuanto al desarrollo de nuestros proyectos de construcción;
38
39. ICIV 200520 08
cumplir con los requisitos legales y de nuestros clientes; contar con procesos
óptimos y con la tecnología necesaria para garantizar la seguridad de nuestras
construcciones, disminuir los impactos ambientales, prevenir la contaminación, y
proveer sitios de trabajo seguros y saludables a nuestros trabajadores, a los
visitantes y a terceros.
Además nos comprometemos con el mejoramiento continuo de nuestra
organización, y a medir constantemente el desempeño de nuestro sistema integral
de calidad, medio ambiente, salud ocupacional y seguridad industrial.
6.5 Objetivos y m etas HSEQ
Para garantizar el éxito de la política integral propuesta por la alta dirección de la
compañía constructora, es necesario establecer los objetivos que la organización se
plantea en este campo, y todo su personal, procesos y sistemas deben estar
involucrados. También se deben identificar metas que concuerden con los objetivos
planteados. Cada empleado debe conocer su responsabilidad a desempeñar en cuanto a
los objetivos y metas concretos que debe cumplir. La política integral se concentra en
objetivos y metas de calidad, medio ambiente, salud ocupacional y seguridad industrial.
Un objetivo es algo ambicionado, o pretendido por la organización, es un propósito global.
Los objetivos se basan en la política definida por la entidad. Asimismo las metas se basan
en los objetivos definidos. Una meta es un propósito detallado de cuánto y cuándo se
lleva a cabo el logro de un objetivo especifico. Los objetivos y las metas se especifican,
generalmente para los niveles y funciones pertinentes de la organización.
Los objetivos y las metas de la calidad, medio ambiente, salud ocupacional y seguridad
industrial deben ser medibles cuando sea factible y coherentes con la política integral y
con todos los puntos especificados en ella. Además deben proporcionar evidencia de su
compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión integral así como
la mejora continua de su eficacia.
La empresa debe establecer, aplicar y mantener uno o varios programas para alcanzar
sus objetivos y metas. Estos programas deben incluir: la asignación de responsabilidades
39
40. ICIV 200520 08
para lograr los objetivos y metas en las funciones y niveles pertinentes de la organización
y los medios y plazos para lograrlos (ver tabla 6).
A continuación se presenta un ejemplo de identificación de objetivos y metas acordes con
la política definida en el subcapitulo anterior.
DEFINICION DE OBJET IVOS Y MET AS INTEGRALES
Criterio de la politica integral:
En este recuadro, se debe escribir un elemento mencionado en la politica integral
Ej: Talento Humano altamente calificado
Objetivo :
Aquí escribimos el proposito que tiene la empresa con respecto al criterio de la politica
mencionado anteriormente.
Ej: Contar con el personal capaz y competente para desarrollar las tareas asignadas
Meta:
Es importante tener en cuenta que una meta debe llev ar simpre un periodo de tiempo
para realizarlo. Debe ser mas detallada que un objetiv o.
Ej: Durante los proximos 6 meses la empresa se compromete a que todo su personal
sea competente y tenga las habilidades necesarias para desarrollar las activ idades
propuestas. Para esto se desarrollaran programas de capacitación y formación.
Forma y Frecuencia de medicion :
La forma y frecuencia de medicion depende de cada empresa y esta puede variar entre un
objetivo y otro.
Ej: Se realizaran pruebas practicas para medir el desempeño de los empleados cada 2 semanas.
Responsable de alcanzar el objetivo:
El responsable es una persona que se encargue por parte de la compañia de que este
objetivo se cumpla a cabalidad. Es importante nombrar siempre a un responsable.
Ej: La persona encargada de Recursos Humanos
Tabla 6. Def inición objetivos y metas integrales.
Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ ,
40
41. ICIV 200520 08
6.6 Procesos que realiza la organización en sus diferentes proyectos de
construcción.
La identificación y caracterización (ver tabla 7 y 8) de un proceso es bastante sencilla,
requiere únicamente de hacer un análisis de observación de la cadena de valor de la
organización, para de esta forma determinar la totalidad de las actividades que son
realizadas para la construcción de un proyecto específico. Los procesos mínimos con que
debe contar un proyecto a ser ejecutado son los siguientes:
• Proceso factibilidad
• Proceso de diseño
• Proceso de aprovisionamiento (conseguir recursos)
• Proceso constructivo
• Proceso de controles de calidad, de prevención de riesgos ambientales y de salud
• Proceso administrativo ó gerencial
Lo importante de la identificación de procesos se encuentra esencialmente en la facilidad
para rastrear y controlar una cadena de valor de forma segura, constante y precisa.
Existen unos pasos a seguir para tener un óptimo desempeño de cada uno de los
procesos y poder tener un producto final satisfactorio.
6.6.1 Identificación de procesos de dirección, operativos y tácticos.
Se puede hablar de tres clases diferentes de procesos (ver figura 6):
• Procesos de dirección: son aquellos que definen un rumbo y proyectan a la
organización, además proporcionan directrices a todos los demás procesos y son
realizados por la alta dirección de la empresa. Entre estos procesos se encuentran
las reglas establecidas por la gerencia de la compañía, las leyes, licencias y
normas establecidas por entidades reguladoras privadas o del estado.
• Procesos operativos: Son los involucrados directamente en la satisfacción de los
clientes. Estas son las actividades esenciales del servicio.
41
42. ICIV 200520 08
• Procesos tácticos: Su objetivo es dar apoyo a los procesos fundamentales
operativos para que se consigan los recursos requeridos por estos.
Figura 6. Tipos de procesos.
Fuente: Foro Internacional Proyección ISO 9000 versión 2005
6.6.2 Construcción del mapa de procesos.
Una vez identificados todos estos procesos pueden organizarse en un mapa de procesos.
Para construir un mapa de procesos se requiere aplicar el siguiente esquema para cada
uno de los procesos:
• Definir el propósito del proceso, identificando en el área a las personas que
conforman el grupo de trabajo del proceso.
• Identificar las necesidades de las partes interesadas, teniendo en cuenta
estrategias relacionadas con el proceso, igualmente verificar procesos que se
desprendan del proceso en estudio.
• Realizar un análisis de las actividades del proceso frente a los diferentes requisitos
de las partes interesadas, evaluar los riegos asociados a su cumplimiento y valorar
los impactos ambientales.
• Identificar qué normas, reglas o requisitos le aplican al proceso.
• Definir las acciones de mejoramiento que se deben hacer en el proceso para
cumplir con la estrategia planteada.
42
43. ICIV 200520 08
6.6.3 Asignación de responsabilidades en cada proceso.
Una vez definidos los procesos se deben asignar los responsables de los mismos. Los
responsables son los encargados de la supervisión y control de los procesos, es decir, los
que se hacen responsables de su correcto funcionamiento.
6.6.4 Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.
Los procesos deben desarrollarse de forma que quede suficientemente claro qué pasos
deben darse para realizarlo. Es decir, se hace necesaria una explicación, fase por fase,
de las actividades que componen el proceso. (Ver tabla 7).
Preguntas que ayudan a identificar y caracterizar procesos
1 Cuáles son los principales procesos en una ejecucion de un proyecto?
2 Quiénes son las partes interesadas de cada proceso?
3 Cuáles son los requisito de esas partes interesadas?
4 Quién es el responsable de cada proceso?
5 Cuáles son los elementos de entrada y los de salida de cada uno de estos procesos?
6 Cuál es el flujo global de nuestro procesos?
7 Como podemos describirlo? Mapas de proceso, diagramas de flujo?
8 Cuáles son las relaciones entre estos procesos?
9 Cuáles son las caracteristicas del producto final?
10 Cuáles son los criterios de medicion, analisis y seguimiento?
11 Como podemos incorporar estos procesos dentro de la planificacion de nuestro sistema de gestion integral?
12 Cuáles son los aspectos economicos involucrados en cada proceso?(costo, tiempo, desperdicio, etc)
13 Qué resursos son necesrios para cada proceso?
14 Qué metodos son apropiados para recopilar datos?
15 Como obtenemos la retroalimentacion?
16 Qué datos necesitamos recopilar?
17 Como podemos hacer el seguimiento de desempeño de cada proceso?
18 Qué mediciones son necesarias realizar?
19 Como podemos analizar de la mejor manera la informacion recopilada?(tecnicas estadisticas)
20 Qué nos dice el resultado de estos analisis?
21 Como podemos mejorar el proceso?
22 Qué acciones correctivas y preventivas son necesarias?
23 Se han implementado estas acciones?
24 Son eficaces?
Tabla 7. Preguntas que ayudan a identif icar y caracterizar los procesos.
Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ ,
43
44. ICIV 200520 08
FORMATO CARATERIZACION DE PROCESOS
Proceso: Responsable del proceso: Firma:
Finalidad o proposito del proceso:
Descripcion
Proveedor Cliente
Interno Externo Elementos de Entrada Actividad Elementos de salida Interno Externo
Tabla 8. Caracterización de procesos.
Fuente: Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ ,
44
45. ICIV 200520 08
6.7 Recursos necesarios para la im plem entación
La empresa constructora debe proveer y determinar los recursos para que los procesos
identificados puedan desarrollarse de manera óptima. Asimismo para poder implementar
y mantener el sistema de gestión integral y mejorar su eficacia, y para aumentar la
satisfacción de las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requerimientos.
Estos incluyen los recursos humanos, la infraestructura, los recursos financieros y
tecnológicos.
El recurso humano, siendo el más importante en un proyecto de construcción y tomándolo
como el recurso activo, debe ser adecuadamente escogido para que las labores
realizadas no afecten la calidad del producto final. Por esta razón el personal debe ser
competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas
dependiendo del trabajo para el cual fue asignado. La organización como el agente
contratante debe, determinar la competencia necesaria para el personal, proporcionar
formación en caso de que el personal lo requiera para realizar trabajos específicos,
evaluar la eficacia de sus empleados y asegurarse de que su personal sea consciente de
la importancia de las actividades que desarrolla. El recurso humano de un proyecto
incluye a, el gerente, el director de obra, los residentes, los maestros, los oficiales y os
ayudantes.
La infraestructura contiene, edificios (oficinas y lugares donde vivir si se requiere), espacio
de trabajo (campamentos), los servicios públicos apropiados (agua, luz, teléfono, etc.) y
los servicios de apoyo (transporte y alimentación en caso de ser necesario).
Los recursos financieros son todos aquellos que son necesarios para que el proyecto se
desarrolle. En términos generales, es el dinero con el cual se le da un sueldo al personal
involucrado en el proyecto, se alquilan equipos y maquinarias, se compran materiales e
insumos, se pagan servicios públicos, se compran las licencias necesarias para construir
y se pagan impuestos. Por esta razón es que este recurso debe estar bien administrado
mediante un flujo de caja apropiado y un presupuesto de obra.
Los recursos tecnológicos son todos aquellos con los cuales cuenta el proyecto para
desarrollarse físicamente. Estos son todos los materiales e insumos, la maquinaria y el
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equipo de construcción y otros equipos para desarrollar procesos, como los son los
computadores y sus respectivos programas.
Todos estos recursos son precisos, se necesitan y se complementan unos de otros, pues
con la ausencia o la mala implementación de uno de ellos, no se podría lograr ejecutar a
cabalidad un proyecto civil.
6.8 Responsabilidades, autoridad y funciones.
La responsabilidad final por el funcionamiento y mejoramiento del sistema HSEQ recae en
la alta gerencia. Esta debe asegurarse de que los responsables de cada proceso sean
asignados y las autoridades y funciones sean definidas. Para esto, debe existir un
organigrama detallado con las descripciones de cargo respectivas.
La dirección también debe elegir un responsable, en el proyecto por construirse, que sea
el encargado del sistema y se cerciore de que se mantienen, implementan y establecen
los procesos necesarios para que el sistema integrado de gestión HSEQ funcione.
Igualmente debe informarle a la dirección de la empresa sobre el desempeño del sistema
de gestión y sobre cualquier aspecto de mejora.
6.9 Indicadores de gestión
Para verificar el cumplimiento y medir el desempeño del sistema se utilizan indicadores.
Todas las actividades y procesos desarrollados dentro de un sistema pueden medirse con
parámetros que, orientados a la toma de decisiones, son señales para monitorear la
gestión. De esta manera se asegura que las actividades y los procesos realizados vayan
por el camino correcto y permitan verificar los resultados del sistema frente a los objetivos
y metas plateadas en un comienzo. Un indicador es “la expresión cuantitativa del
comportamiento o desempeño de una empresa, un área, etc.; cuya magnitud al ser
comparada con algún nivel de referencia, nos podrá estar señalando una desviación
sobre la cual se deben tomar acciones correctivas o preventivas según se requiera”
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(INDICADORES DE GESTION, Herramientas para poder lograr la competitividad. Jesús
Mauricio Beltrán, 2da Edición). El hecho de poder medir el desempeño de un sistema es
bastante significativo ya que permite planificar con mayor certeza y confiabilidad,
comprender con mayor precisión las oportunidades de mejora de un proceso dado,
analizar y explicar cómo han sucedido las cosas y conocer la incertidumbre en los
procesos.
Si los indicadores son utilizados de manera adecuada, facilitan y ayudan a controlar una
situación específica. Es primordial tener en cuenta que el control se refiere a la forma
correcta de administrar la información recolectada, asociada a aspectos básicos y
fundamentales para el desarrollo de un proyecto de construcción. Para que la información
sea administrable, debe tener ciertas características como ser veraz, objetiva, oportuna,
integral y temporal.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el
progreso o la realización de un proyecto y de los planes estratégicos implementados por
la dirección, entre otros. Y son más significativos todavía si su tiempo de respuesta es
corto, ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin retraso y en
forma conveniente. No es obligatorio tener bajo control continuo muchos indicadores, sino
sólo los más importantes, los claves. Los indicadores que abarquen el desempeño total
del proyecto deben recibir la máxima prioridad. La cantidad de indicadores utilizados
puede variar, dependiendo de la magnitud del proyecto o de sus necesidades específicas.
Para realizar una buena medición, se deben hacer uso de unos atributos para que las
personas que van utilizarlas las puedan entender fácilmente.
• Pertenencia: las mediciones realizadas son para tenerlas en cuenta en la toma de
decisiones hechas con base en ellas.
• Precisión: la medida efectuada debe tener un alto grado de precisión para reflejar
la magnitud del hecho que se quiere analizar.
• Oportunidad: se necesita contar con la información obtenida de la medición
oportunamente para tomar acciones correctivas y preventivas en el momento
adecuado.
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• Confiabilidad: las mediciones deben ser sistemáticas, por lo tanto deben ser lo
mas confiable posible.
• Economía: se refiere al equilibrio entre los costos asociados de la medición contra
los beneficios obtenidos por esta.
Para evaluar el desempeño del sistema de gestión, se utilizan tres criterios elementales.
La eficiencia se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos. Normalmente en un
proyecto de construcción se realizan las actividades y los procesos sin fijarse de que
manera fue que se logró el cumplimiento de dicha tarea, es decir, la manera como los
recursos de entrada se emplearon en el proceso constructivo. La eficiencia se relaciona
entonces con el grado de aprovechamiento de esos recursos.
La eficacia es la que valora el impacto de lo que se hace. Una compañía constructora
tiene la necesidad de cumplir con sus objetivos a tiempo. Si el resultado del objetivo
cumplido es satisfactorio, quiere decir que el cliente esta satisfecho y la empresa fue
eficaz.
La efectividad es la relación que existe entre los resultados logrados y los resultados que
la organización se había propuesto. El ser efectivos significa que se logran los objetivos a
través del mejor método y el más económico.
Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los siguientes
elementos:
• La definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que
quiere ser controlado.
• El objetivo: El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Permite
seleccionar y combinar acciones correctivas y preventivas y tener claridad sobre lo
que se va a medir.
• Los niveles de referencia: El acto de medir es realizado a través de la comparación
y esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el
valor de un indicador. Existen los siguientes valores de referencia: histórico,
estándar, teórico, requerimientos de los usuarios, competencia, consideración
política, técnicas de consenso y planificado.
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• Responsabilidad: Se trata de definir y establecer a quién le corresponde actuar
frente a la información que nos está suministrando el indicador y su posible
desviación.
• Los puntos de lectura: Establece los medios en que se hacen las mediciones,
quién las realiza, cómo se obtienen, los sitios dónde se deben hacer, cómo se
conforman los datos y qué procedimiento se debe seguir para obtener esos datos.
• Periodicidad: Se tiene presente la naturaleza del proceso que se quiere medir.
Define el periodo de realización de la medida y en qué momento se hacen las
lecturas.
• Sistema de información y toma de decisiones: el sistema de procesamiento de
información debe ser rápido para asegurar que los datos obtenidos de la medición
se presenten adecuadamente a cada nivel de la organización para la toma de
decisiones.
• Consideraciones de gestión: se requiere que un indicador cuente con un diagrama
de causa efecto y con la descripción de su relación con otros indicadores.
Se pueden encontrar varios patrones para la especificación de los indicadores. Esta es
una forma de identificarlos y aplicarlos con mayor facilidad.
a) Composición: Un indicador debe tener un nombre claro que precise rotundamente
su objetivo y utilidad, una forma de calculo si se trata de uno cuantitativo, una
unidad de medida y un glosario donde explique de manera clara los factores que
se relacionan en su calculo.
EJEMPLO
Nombre: Eficiencia mensual de placa fundida
Fórmula:
Efici. Men. Placa fundida = Total área placa f undida del mes X 100
Total área placa programada del mes
Unidad: (%)
Glosario: Mide porcentualmente la eficacia de la cuadrilla, relacionando el total de área de
placa fundida durante el mes, con el total de área de placa programada para fundir.
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b) Naturaleza: Los indicadores se deben clasificar según sus respectivas unidades de
negocio y por tanto con la política de la organización, para lograr la efectividad de
los objetivos y metas estratégicas propuestas por la alta dirección. (Tabla 9)
TIPO REVISION ENFOQUE PROPOSITO
Planeación Desempeño global de la Largo plazo Alcance de los
Estrategica organización (anuales) objetivos
Mediano y Apoyo de las
Planeación Desempeño de las corto plazo areas funcionales
Funcional areas funcionales (mensuales ó para el logor de
semestrales) metas estrategicas
Alineamiento del
Planeación Desempeño indiv idual Corto plazo desempeño de
Operativ a de empleados, equipos, (semanales, empleados,
productos, servicios diarias) equipos, productos,
y procesos servicios y procesos
Tabla 9. Tipos de indicadores.
Fuente: Rincón B ermúdez, Raf ael David. “Los indicadores de G estión Organizacional”. Artículo, Una G uía para
su def inición.
c) Vigencia: Los indicadores pueden ser temporales lo cual significa que se
establecen o tienen validez durante un periodo determinado. Estos se aplican más
a la ejecución de proyectos. Existen otros indicadores permanentes los cuales
están presentes siempre dentro de la organización y se asocian generalmente a
procesos.
d) Nivel de generación: es el lugar o nivel de la organización donde se recoge y se
consolida la información del indicador.
e) Nivel de utilización: es el lugar o nivel de la organización donde se utiliza el
indicador para tomar decisiones.
f) Valor agregado: es la utilidad que tiene la información proporcionada por los
indicadores para la organización.
El siguiente es un procedimiento para implantar un sistema de indicadores en una
compañía. (Diplomado sistemas integrados de gestión HSEQ, Docente Mauricio Henao)
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• Tener objetivos y metas claras: Para establecer indicadores se necesita contar con
objetivos y metas claras, precisas y cuantificables, lo cual da el punto de partida
para crear los indicadores de gestión.
• Identificar las actividades claves a medir: En la organización existen actividades
fundamentales que hay que monitorear con el fin de garantizar un control completo
y equilibrado de las funciones y operaciones, permitiendo así un control integral de
la gestión orientada a los resultados y a la manera como se logran.
• Definir los indicadores para las actividades claves: es necesario constituir
indicadores que permitan realizar monitoreo y revisión antes, durante y después
de un proceso respectivo.
• Decretar el estado, umbral y rango del indicador: El estado corresponde al valor
actual o inicial del indicador. El umbral se refiere al valor del indicador que se
quiere lograr o mantener. El rango es el espacio comprendido entre el valor
máximo y mínimo que puede llegar a tomar el indicador teniendo en cuenta que
este no se comporta siempre de la misma manera.
• Afianzamiento de la medición: Radica en fijar las fuentes de información,
frecuencia de medición, presentación de la información y la asignación de los
responsables de realizar la medición.
• Asignar recursos: Con base en el afianzamiento de la medición, se procede a
establecer y definir los recursos que demandan la realización de las mediciones.
• Medir y ajustar: Después de cada medición, surgen una serie de aspectos que
requieren ajustes o cambios. Estos aspectos pueden ser: rangos del indicador,
fuentes de información, vigencia y responsables.
• Normalizar: Consiste en organizar detalladamente la información recolectada de
los indicadores en documentos, divulgarla e incluirla en el sistema de gestión.
• Mantener en uso y mejorar: Los indicadores deben ser revisados constantemente
pues estos pueden cambiar y variar de un día para otro. Se debe mantener
actualizada la información para mejorar continuamente los procesos claves de la
empresa.
Al implementar indicadores de gestión en la compañía se genera una serie de ventajas
como: favorecer al progreso y al crecimiento de la organización; estimular y promover el
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trabajo en equipo; crear un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario;
promover la eficiencia, eficacia y efectividad en el desarrollo de los procesos; contar con
una herramienta de información sobre el desempeño de la gestión integral de la empresa
para saber que tan bien se están logrando los objetivos y las metas propuestas; identificar
oportunidades de mejoramiento en ciertas actividades; identificar fortalezas que puedan
reforzar el sistema; establecer una gerencia basada en hechos y datos razonables; y
reducir la incertidumbre.
6.10 Prevención de riesgos e im pactos y respuesta ante em ergencias
La empresa constructora debe determinar, conservar y emplear uno o varios
procedimientos y programas para la prevención de situaciones potenciales de accidentes
que puedan tener riesgos en la seguridad y la salud de los trabajadores así como los que
puedan generar impactos en el medio ambiente. Asimismo, debe desarrollar un programa
de respuesta ante emergencias que se ajuste a cada tipo de proyecto. También se debe
comprometer a inspeccionar periódicamente sus programas y procedimientos para revisar
su aplicabilidad.
Un programa es el punto de partida para prevenir riesgos e impactos ambientales. Si se
quiere reducir al mínimo la posibilidad de que ocurran accidentes ambientales o de
seguridad en el personal, es necesario constituir un conjunto de medidas, procedimientos
y acciones que permitan compilar toda la información adecuada para detectar las áreas y
condiciones que puedan afectar al trabajador o al medio ambiente con el fin de promover
las acciones preventivas requeridas. Un programa sirve para mejorar el entorno de
trabajo, la seguridad y el higiene en un lugar especifico; además mejora la calidad de los
procesos que se realizan en determinada zona. (Ver ejemplos en el anexo).
De la misma manera, la organización debe nombrar a un responsable encargado de
establecer e implementar los programas en cada proyecto de construcción; este debe
poseer la suficiente capacidad técnica y práctica para aplicar el programa en obra. Para
poder desarrollar y ejecutar un programa en campo se plantean una serie de pasos:
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