1. 10 Tips Para las Actividades Emprendedoras
Cuando Guy Kawasaki habla sobre innovación en los negocios, como hizo recientemente en
la conferencia de tecnología de la Universidad de Pensilvania, lo hace desde la perspectiva de
quien cuenta con más de 25 años de experiencia en el asunto-un historial que el afable
inversor y emprendedor dice estar lleno de altos y bajos.
Después de estudiar psicología en Stanford y de concluir un MBA en la Universidad de
California (UCLA), Kawasaki, nacido en Hawai, se convirtió en el segundo “evangelista” de
software de Apple Computer. Su trabajo, de 1983 a 1987, consistía en convencer a las
personas para que crearan software para el Macintosh. Él recuerda con cariño a sus
compañeros en Apple como individuos visionarios, motivados y probablemente “la mayor
colección de excéntricos en la historia de California, aunque el récord lo rompió
posteriormente Google”.
Después de salir de Apple, Kawasaki abrió empresas propias, además de hacerse consultor,
autor y capitalista de riesgo. Escribió, entre otros: The Macintosh way, Rules for
revolutionaries, Selling the dream y, más recientemente, Reality Check. Hoy, con 54 años,
Kawasaki oye con frecuencia los planes que le presentan los fundadores de nuevas empresas
de tecnología en las oficinas de su compañía de capital riesgo, Garage Technology Ventures.
En la cartera de Garage hay tecnologías específicas para la subcontratación de actividades de
logística y para el sector de la energía renovable, entre otras, aunque Kawasaki admite que la
empresa no ha dado todavía con un gran descubrimiento que la haga despegar, un Apple o un
Google propios. En 2008, el empresario lanzó Alltop, una web libre que usa el RSS para
agregar, por materias, las últimas novedades de miles de webs y blogs. Su blog, “Cómo
cambiar el mundo” [How to Change the World], es una de las webs de estrategia más
visitadas.
En la Universidad de Pensilvania, Kawasaki habló durante el congreso que marcó el 20
aniversario del programa Master Ejecutivo en Gestión de Tecnología (EMTM), ofrecido por
el departamento de ingeniería de la universidad en asociación con Wharton. La charla titulada
“El arte de la innovación” consistió en un manifiesto de diez puntos sobre cómo producir
algo de valor para el cliente. Durante la charla, Kawasaki dio ejemplos divertidos y
reveladores sobre servicios como la entrega de hielo (actualmente obsoleto) y sandalias de
playa que se pueden usar para abrir botellas de cerveza.
A continuación un resumen de los “Diez mandamientos” de Kawasaki:

2. 1. Ofrezca sentido, y no dinero. “Como capitalistas de riesgo”, dijo
Kawasaki, “lidiamos con muchas empresas que, por norma, nos dicen aquello que creen que
nos gustaría oír: cómo ganar dinero. Según mi experiencia, la mayor parte de las empresas
fundadas sobre el concepto de ganar dinero suelen fallar. Atraen el tipo equivocado de socio
y de empleado”. En lugar de eso, dice, el emprendedor debe preocuparse por hacer que su
producto o servicio signifique algo más que la suma de sus componentes, y del dinero que
podrá ganar. Kawasaki llamó la atención sobre las zapatillas aeróbicas de Nike dirigidas al
público femenino, y cómo la empresa hizo de ellas algo más que sólo “dos piezas de algodón,
cuero y goma producidas en condiciones relativamente sospechosas en Extremo Oriente”.
Con una publicidad inteligente en que mostraba cómo las mujeres siempre han sido juzgadas
y evaluadas, Nike “cogió un conjunto de materias primas de 2,50 dólares y lo transformó en
símbolo de eficiencia, poder y liberación. La empresa produce sentido por medio de zapatos.
Las grandes empresas son generadoras de sentido”. No hay duda de que Apple hizo eso con
el Mac, con el iPhone y otros aparatos.
2. Trabaje con un mantra, y no con una misión. Declaraciones insípidas y genéricas sobre
la misión de la empresa -”ofrecer productos y servicios de calidad superior para nuestros
clientes y para la comunidad por medio de liderazgo innovador y asociaciones”- son buenas
sólo para el consultor contratado para desarrollarlas, dijo Kawasaki. En vez de eso, opte por
la concisión y defínase a sí mismo por lo que usted quiere significar para el cliente. Nike
ofrece un “desempeño atlético auténtico”; FedEx promete “paz de espíritu”. Para que todos,
dentro y fuera de la empresa, estén unidos en torno al mismo propósito, explíqueles la razón
de ser de la empresa y de qué manera ella atiende a las necesidades y deseos de los clientes.
3. Sáltese las curvas. Innovar es más difícil que simplemente estar un
poco por delante de la competencia en la misma curva. “Si su empresa fabrica impresoras de
margarita, el próximo paso no es la introducción del tipo Helvética en un tamaño de fuente
diferente. Su objetivo debe ser ’saltar’ hacia la producción de impresoras láser”, dijo
Kawasaki. Eso es más fácil de hacer en algunas empresas que en otras. El empresario dijo
que en los tiempos anteriores a la refrigeración, la industria del hielo estaba formada por
gente que cogía hielo en las regiones de clima frío usando caballos, trineos y sierras para
‘cosechar’ el hielo durante los meses de invierno. En 1900, un total de 4.536 toneladas de
hielo se produjeron de ese modo. Después vino la era del ‘Hielo 2.0′: surgieron fábricas que
producían hielo en cualquier lugar. El ‘hombre del hielo’ entregaba el producto en
establecimientos comerciales y en las casas. Por fin, llegamos a la era del ‘Hielo 3.0′: la
nevera casera.
Está claro que ninguna de aquellas personas que cosechaban hielo se metió en el negocio de
la producción en fábricas, lo mismo que ninguna de las fábricas se introdujo en la industria de
neveras. Esto se explica por el hecho de que “la mayor parte de las empresas se define por
aquello que hace”, dijo Kawasaki, “y no por el ‘beneficio que genera para el cliente’. La

3. verdadera innovación aparece siempre que nos saltamos las curvas, y no cuando nos
esforzamos por mejorar un 10% o un 15%”.
4. Trabaje con diseños exclusivos. Introduzca características que no se queden en lo trivial.
Kawasaki citó una de las ideas que considera más innovadoras: las sandalias Fanning Reef,
que traen un abridor de botellas incorporado a la suela. Hay diseños igualmente inteligentes,
como el de la linterna BF-104 de Panasonic, que puede usar pilas de tres tamaños diferentes.
De ese modo, las personas no tendrán dificultad en escoger una pila entre los diferentes
tamaños que suelen tener en casa. Hay diseños que son completos, porque no se limitan solo
al producto: ofrecen también soporte y servicio. La elegancia también es fundamental, dice
Kawasaki. “Toda empresa debería tener un CTO: Chief Taste Officer, o director de gusto’”,
dijo. Tampoco puede faltar la emoción. “Buenos productos producen emociones fuertes:
piense en la Harley Davidson, el Macintosh”.
5. No se preocupe en crear un producto perfecto. Esto no significa hacer
un producto malo, sino que “la innovación puede contener elementos no muy buenos”, dijo
Kawasaki. Twitter tiene un montón de fallos, pero está cambiando el hábito de las personas.
El primer Mac tenía muchas cosas que había que mejorar, pero estableció cómo sería el
futuro de la computación personal, y no necesitó esperar mucho por eso.
6. Polarice a las personas. Siempre que usted intente serlo todo para todo tipo de personas
acaba cayendo en la mediocridad, dijo Kawasaki. El Scion xB de Toyota, con su estilo
“cuadrado”, puede parecer feo para algunas personas, pero para los fans es sensacional. El
TiVo tiene éxito, a pesar de volver loca de rabia a la industria de la publicidad.
7. No impida que broten las flores. Parafraseando a Mao, Kawasaki
dijo que no sabemos dónde va a surgir una flor, así que simplemente debemos permitir que
brote. Las innovaciones pueden atraer a clientes inesperados e imprevistos. Fue lo que
sucedió con la crema para la piel “Skin-so-Soft” de Avon, que acabó siendo un éxito como
repelente de mosquitos. La regla número 1, dijo Kawasaki, consiste en “conseguir el dinero.
Regla número 2: descubrir quien está comprando su producto. Pregunte a esas personas por
qué lo están comprando y déles otras razones para comprarlo. Eso es mucho más fácil que
preguntar a las personas por qué no están interesadas y, a continuación, intentar cambiar su
manera de pensar”.
8. Renuévese, renuévese siempre. Nunca deje de mejorar su producto o servicio. Oiga las
ideas de los consumidores. No es fácil, dice Kawasaki, porque el innovador o el
emprendedor siempre deben ignorar el consejo de los negativos y de los necios, para quien
casi todo es imposible. Una vez hecho esto, cuando el producto llega a las manos del
consumidor, ha llegado el momento de comenzar a recibir feedback.
9. Escoja su nicho. Encuentre su lugar, insistió Kawasaki. A continuación, presentó un
gráfico simple de coordenadas X y Y con los cuatro cuadrantes donde se veían las variables

4. “Exclusividad” y “Valor”. Un producto o servicio no necesita ser exclusivo para generar
valor. Así fue, dijo, cómo Dell obtuvo cuota de mercado vendiendo ordenadores. En el
cuadrante izquierdo inferior del gráfico Kawasaki colocó varias puntocom surgidas a finales
de los años 90 sin nada de especial unas en relación con las otras. Eran empresas de bajo
valor y sin inspiración. Ya en el cuadrante superior derecho estaban los productos y
servicios exclusivos y de alto valor. Allí estaban la empresa online de servicios de entradas
de cine Fandango y la compañía de tarjetas Clear, que puede agilizar el paso de los usuarios
por la seguridad de los aeropuertos. “La parte superior derecha es la parte más codiciada
del mercado”, dijo. “Allí hay producción de sentido. También es allí donde se gana dinero,
se hace historia”.
10. Siga la regla del 10-20-30 siempre que esté intentando convencer a
un capitalista de riesgo. En otras palabras, no use más de 10 diapositivas de PowerPoint,
restrinja su discurso a 20 minutos y utilice una fuente de tamaño 30 en su presentación (para
mantenerla simple). El objetivo de ese tipo de presentación no es volver a casa con un
cheque en la mano, dijo, sino evitar “ser descartado”.
Kawasaki añadió un ítem más para todos los innovadores -y un mea culpa. “No deje que los
necios lo desanimen”, dijo citando a continuación una serie de declaraciones bien conocidas
de gente que suele mirar con desconfianza a las nuevas tecnologías. Fue el caso del
presidente de IBM, Thomas Watson, que en 1943 estimó el tamaño total de usuarios del
mercado de ordenadores en “cinco, tal vez” (historiadores del sector cuestionan la
autenticidad de esa cita no comprobada). Citó también la falta de visión de Western Union,
que no vio ninguna utilidad para el teléfono. Esas empresas se dejaron engañar por aquello
que ya habían producido y no se pararon a pensar en lo que serían capaces de producir en el
futuro. Debemos ignorarlas, dijo Kawasaki. Sin embargo, él admitió que fue un necio una
vez. A mediados de los años 90, le llamaron para una entrevista en Yahoo para el cargo de
consejero delegado. La declinó. Él creía que Internet era otra actividad más para el módem
del ordenador. Encontrar cosas en la Web tenía un valor limitado, en su opinión. “Según mis
cálculos, esa decisión me costó 2.000 millones de dólares”.
Fuente: Warthon Universia