Cadre logique d'un projet

2 501 vues

Publié le

0 commentaire
1 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
2 501
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
614
Actions
Partages
0
Téléchargements
174
Commentaires
0
J’aime
1
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Cadre logique d'un projet

  1. 1. Pourunegestionorientéeversl'impact GuidepratiquedeS&Edesprojets Annexe B Exemple annoté de matrice du cadre logique d’un projet
  2. 2. B-2 Table des matières de l’annexe B B.1 Analyse d’une matrice existante de cadre logique 3 B.2 Matrice de cadre logique révisée 10 Cette annexe doit permettre: • aux responsables de projet – de réviser la conception du projet et son cadre logique; • aux consultants – de s’assurer que la conception du projet est conforme aux bonnes pratiques en la matière; • au personnel du FIDA et de l’institution coopérante – de vérifier que la conception du projet répond aux normes de bonnes pratiques.
  3. 3. Cette annexe donne un exemple de la façon dont la matrice du cadre logique d’un projet appuyé par le FIDA peut être élaborée et améliorée au moyen d’une comparaison “avant révision” et “après révision”. La matrice du cadre logique “avant révision” est accompagnée d’observations sur les problèmes qui se posent et la façon dont ils peuvent être résolus. La matrice “après révision” illustre le remaniement partiel de la matrice originelle. L’exemple est fondé sur plusieurs projets appuyés par le FIDA et prend par conséquent le cas d’un projet fictif. Une matrice de cadre logique parfaite n’existe pas. Les meilleurs résultats sont ceux que donne une discussion approfondie entre les principaux acteurs concernés, guidée par des facilitateurs qui comprennent bien le contexte du projet et la méthode du cadre logique. Si la stratégie du projet est mise en œuvre par les acteurs qui ont participé à la discussion, la matrice du cadre logique constitue simplement une aide et un rappel. Cette annexe a pour but de fournir quelques idées et conseils sur les types de questions qui doivent retenir l’attention et être discutées pour élaborer une matrice de cadre logique solide. L’exemple remanié n’est pas censé être parfait ni complet. Même avec une longue expérience des cadres logiques, chacun aura souvent des idées et des opinions différentes sur la façon de structurer un projet. Ainsi, pour élaborer un bon cadre logique plusieurs séries de discussions et de révisions sont nécessaires. La méthode du cadre logique est présentée en détail dans le module 3. B.1 Analyse d’une matrice existante de cadre logique Le tableau B-1 donne un exemple de matrice de cadre logique qui présente plusieurs faiblesses et qui pourrait être améliorée. Lorsque l’on élabore une matrice de cadre logique ou qu’on en révise une, il faut se souvenir que celle-ci a trois utilisations: 1. donner un aperçu général du projet; 2. constituer la base de la mise en œuvre du projet ainsi que de l’élaboration des programmes de travail et des budgets annuels; 3. donner une idée de la façon dont les résultats du projet seront suivis et évalués. L’élaboration d’une matrice de cadre logique utile demande un certain savoir-faire, il faut en effet que la matrice soit à la fois spécifique et claire et pas trop longue. Lorsque l’on commence à revoir une matrice de cadre logique ou à en élaborer une nouvelle, il est bon de commencer par établir une représentation visuelle de la hiérarchie des objectifs du projet. La figure B-1 en donne un exemple pour la matrice originelle et la figure B-2 pour l’exemple révisé. Cette représentation visuelle permet de comprendre plus facilement comment s’intègrent les différents éléments du projet. Lorsque l’on travaille avec un groupe d’acteurs concernés pour définir la hiérarchie des objectifs du projet et établir la matrice, il est bon de représenter la hiérarchie des objectifs sur un mur en utilisant des feuilles de papier ou des cartons distincts pour chaque élément. Les feuilles ou cartons peuvent ensuite être déplacés à mesure que la discussion sur la structuration du projet avance. Le tableau 3-3, dans la module 3, point 3.4, contient un certain nombre de questions visant à vérifier la logique du processus dont on pourra s’inspirer pour cette structuration progressive. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-3
  4. 4. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B Le tableau B-1 illustre la matrice de cadre logique originelle, avec des numéros pour indiquer les points faibles. Ces derniers sont analysés au tableau B-2. En résumé, ils sont les suivants: 1. La matrice dans son ensemble n’est pas assez détaillée ni spécifique pour donner un aperçu géné- ral adéquat du projet. 2. Les activités ne sont pas spécifiées. 3. Les moyens sont indiqués pour le projet dans son ensemble plutôt que d’être spécifiés pour des activités déterminées. 4. Les réalisations sont en réalité des composantes du projet et, de ce fait, se trouvent à un niveau trop élevé et sont trop générales pour être considérées comme des réalisations. 5. Les objectifs ne sont développés qu’en partie. 6. Les risques et hypothèses sont exposés de façon simpliste. Figure B-1. Présentation visuelle de la hiérarchie originelle des objectifs du projet B-4 Améliorer les moyens de subsistance de 35 000 familles Permettre aux petites exploitations d’intensifier et de diversifier leur production Permettre aux familles dépourvues de terre d’augmenter leurs revenus (élevage, pêche, activités génératrices de revenus et horticulture familiale) Objectif spécifique Objectif général Coordonnateur du projet, UGP, recherche, vulgarisation, formation, transports, construction, etc. Moyens Développement agricole Réalisations (Composantes) Crédit rural Infrastructures rurales Développement communautaire
  5. 5. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-5 TableauB-1.Exempledecadrelogiqueoriginelpourunprojetdedéveloppementagricole(voirletableauB-2pourlesobservationscorrespondantauxchiffres) ObjectifgénéralValeursciblesSuiviHypothèses Améliorerlesmoyensdesubsistancede 35000familles Augmentationdurevenufamilialde40% entermesréels Enquêtesderéférenceetd’évaluation•Lasituationéconomiqueetpolitiqueest appropriée •Ilexisteunenvironnementaxésurle marchélibre ObjectifsspécifiquesValeursciblesSuiviHypothèses Lespetitsagriculteurspeuventintensifieret diversifierleurscultures •Augmentationde15%del’intensitédes cultures •Augmentationde10%dessuperficies plantéesdeculturesautresqueleriz •Augmentationde25%desrendements Enquêtesetsuividelasituationdesmembres degroupesd’agriculteursciblesetdes groupestémoins •Desfacilitésdecrédit,desmarchésetune infrastructureexistent •Lepersonneldevulgarisationagricoledu Ministèredel’agricultureestmotivé (composantes)ProduitsValeursciblesMoyensdevérificationRisques Développementagricole•Unenouvellevariétéàhautrendementest adoptéepar30000agriculteurs •Denouvellesculturessontadoptéespar 30000agriculteurs •80groupesparticipentàla commercialisation •Achèvementde30digues/systèmesde drainage •Lesgroupesd’agriculteursciblesachètent desSTWgrâceauxcréditsallouésdansle cadreduprojet •Donnéesrassembléeslorsdesenquêtesde référenceetsuiviparl’UGP •Donnéesprovenantdel’enquêtede référence/assistancetechniqueetsuivipar l’UGP •SuiviparlesONG •DocumentstechniquesduMinistèrede l’agriculture •Suividucréditparl’UGP Lestechnologiesnécessairesnesontpas disponibles. LeMinistèredel’agriculturenepeutpas fournirlestechnologies. (mêmerisquequeci-dessus) Lesgroupesdecommercialisationne fonctionnentpas. Iln’existepasassezdesystèmesappropriés. Lesgroupesd’agriculteursciblesnepeuvent pasgérerlesinvestissementsconjoints. Augmentationdesactivitésgénératricesde revenusdesfamillessansterre(élevage,pêche ethorticulturefamiliale) •Lenombredevolailleetdecanardsa doublé •Lesprisesdepoissonontaugmentéde 45% •Leproduitdel’horticulturefamilialea doublé *Lesrevenusprovenantd’activitésnon agricolesontdoublé Enquêtesetsuividelasituationdesfamilles ciblesetdesfamillestémoins •LesONGetleMinistèredel’agriculture collaborentefficacementenmatièrede vulgarisation •Lesservicesgouvernementauxcompétents appuientlesactivitésduprojet 2 9 11 10 8 15 13 7 12 14 16345
  6. 6. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-6 Développementcommunautaire•LesONGcréent3000groupespermanents d’agriculteurscibles •LesONGgèrent3000famillescibles(dont certainesexistentdéjà) •Lemontantdescréditsfournispourles ONGdedistrictsadoublé •Lesmembresdesgroupesadoptentles nouvellestechnologiesd’élevage,de pêche,d’horticulturefamilialeetde commercialisationetd’autresactivités génératricesderevenus •SuiviparlesONGetidentificationpar l’UGP •SuiviparlesONGetidentificationpar l’UGP •Suividucrédit •SuiviparlesONG Lesrapportscontractuelsetlacollaboration aveclesservicesdel’irrigationduMinistèrede l’agricultureposentdesproblèmes Lepersonneldedifférentsservices gouvernementauxnepeutpasdonnersuite auxdemandesdesgroupes 1816 17 Créditrural•LesONGfournissent1,5millionde USDdecréditrenouvelableauxgroupes defamillescibles •Lesbanquesnationalesdecrédit/ONG fournissentauxgroupesd’agriculteurs ciblespour4,0millionsdeUSD delignesdecrédit •Créationd’unfondsàrisquede 700000USD Documentsdesbanquesnationalesde crédit/ONG Suiviparl’UGP LesONGdedistrictn’atteignentpasles objectifsfixés Lesbanquesnationalesdecréditnedécaissent pasdecréditsauxONGouauxgroupes Infrastructuresrurales•Modernisationde150kmderoutes •Revêtementde25kmderoutes •35marchés •15embarcadères •20installationsdeformation DocumentstechniquesduMinistèrede l’agriculture Suiviparl’UGP Pasdeparticipationdesacteursàlabase L’exploitationetl’entretienposentdes problèmes Ilestdésignéuncoordonnateurqualifiédu projetetouvertuncomptespécial Àladatedesignatureduprêt Àladated’entréeenvigueurduprêt UGP Rapportsd’activitéUGP Iln’estpaspossibledetrouverunepersonne dûmentqualifiéeetmotivée Négociationetsignaturedescontratsavecles ONG 11contratsRapportsd’activitéUGPDesretardssurviennentdanslasignaturedes contrats Miseenplacedubureautechniquedu directeurduprojetetouvertureducompte Danslemoissuivantl’entréeenvigueur duprêt Rapportsd’activitéUGP Créationetdotationenpersonnelde l’Unité/Bureaudegestionduprojet Àladated’entréeenvigueurduprêtRapportsd’activitéUGP 19 ApportsValeursciblesMoyensdevérificationRisques 20
  7. 7. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-7 Négociationducontratd’assistancetechnique etdésignationdupersonnel 3contratsàlongtermepourl’UGP 2contratsàlongtermepourleMinistère Rapportsd’activitéUGPLesprocédurescontractuellesentraînent desretards Recherche Essaisadaptatifs 25contratsderecherche 20ateliers UGP Rapportsd’activitétechnique L’onnepeutpastrouverdechercheurs qualifiés Moyenspourlavulgarisation: •Parcellesdedémonstration •Visitesd’exploitations/journéeduterrain •Projectionsvidéo •Foiresagricoles Nombre: •5000 •1000 •350 •150 Rapportdupersonneld’encadrement/ del’assistancetechnique Suiviparl’UGP Desproblèmessurgissentdans l’acheminementdesfondsdel’UGPaudistrict Formation: •Dupersonneld’encadrementdesservices devulgarisationagricole •Desmembresdescomitésdedistrictet locauxdeprogrammationdesservicesde vulgarisation •Dupersonneldesservicesdevulgarisation agricoledesdistricts,descommunautéset desquartiers •Dupersonnelducomitédegestiondu projet •Deschefsdegroupe(formésparlesONG) •Desfemmes(horticulture familiale/agriculture) Voirl’appendice7[Note:ils’agitd’un appendicedurapportdepréévaluation duprojet] Rapportsd’activitéUGP Suiviparl’UGP L’onnepeutpastrouverdeformateurs qualifiés Moyensmatériels: •Transports •Servicesdevulgarisation Matérieldeconstruction Nombre: •25véhicules/150motocyclettes •1200trousses Commespécifications RapportssurlagestionduprojetDesretardssurviennentdanslesachats Moyensfinanciers: •CommissionsdeservicedesONG •Fondsautorenouvelables •Crédit •150/50/25USDpargroupe •1,2milliondeUSD(décaissésparlesONG) •4,0millionsdeUSD(décaissésauprofitdes banquesnationalesdecrédit) RapportssurlagestionduprojetLacontributionauxbanquesnationalesde créditn’estpasversée Utilisationintégraledefondspropres
  8. 8. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B Tableau B-2. Observations critiques concernant la matrice de cadre logique originelle (les chiffres se réfèrent à ceux figurant au tableau B-1) B-8 Explication SolutionProblème Il n’est pas spécifié d’activités et les réalisations sont en réalité des composantes du projet. Les moyens sont indiqués pour le projet dans son ensemble et non pour des activités spécifiques. Structurer la matrice comme dans l’exemple révisé (voir la figure B-2) en indiquant un objectif spécifique pour chaque composante, des réalisations pour chaque composante et des activités pour chaque réalisation. Structure générale de la matrice 1 Il faut inclure davantage de détails en indiquant un objectif spécifique pour chaque composante et des réalisations et des activités pour chaque objectif spécifique (voir la figure B-2). Cela allongera la matrice. Cependant, on peut utiliser un résumé indépendant du projet pour l’objectif général et les différents objectifs spécifiques. La matrice ne donne qu’un aperçu très général du projet. Sous cette forme, elle ne contient pas assez de détails pour pouvoir utilement guider la mise en œuvre du projet. En outre, il est difficile de dire ce qui doit être réalisé au titre de chacune des composantes (réalisations). Critère général et fragmentaire du contenu de la matrice 2 Les valeurs cibles ne reflètent pas comme il convient les différents aspects du projet. Elles sont trop centrées sur des résultats et des moyens quantitatifs et pas assez sur des changements et des informations qualitatifs. Les valeurs cibles ne reflètent pas pleinement la portée du projet pour chaque composante de sorte qu’il est difficile de bien comprendre ce que doit réaliser le projet. Utiliser des questions clés pour les performances et des indicateurs clés comme indiqué dans l’exemple révisé. Comparer la matrice révisée et la version originelle pour voir comment l’indication de réalisations pour chaque composante permet de voir beaucoup plus clairement ce qui est visé par le projet. Contenu de la deuxième colonne de la matrice – valeurs cibles 3 Les mécanismes de suivi sont très généraux de sorte qu’ils ne sont guère utiles pour la mise en place du système de suivi-évaluation. Indiquer plus en détail les méthodes de collecte d’informations. Les informations supplémentaires sur le suivi-évaluation devront être indiquées dans une matrice de suivi-évaluation distincte (voir l’annexe D). Contenu de la troisième colonne – suivi/moyens de vérification 4 Les hypothèses sont utilisées pour l’objectif général et les objectifs spécifiques, et les risques pour les réalisations. Il n’y a à cela aucune raison, étant donné que des “hypothèses” peuvent être utilisées à tous les niveaux. Un risque est une hypothèse qui peut ne pas se matérialiser. Par exemple, il existe le risque que l’hypothèse concernant l’existence de débouchés pour le surcroît de production de l’horticulture s’avère inexacte. La matrice révisée ne comporte que des hypothèses qui comprennent un risque et non des hypothèses qui réduiraient le projet à néant ou dont la matérialisation est hautement probable. Contenu de la quatrième colonne – hypothèses/ risques 5 Rien, dans la matrice, n’indique que des inégalités entre hommes et femmes ou autres inégalités ont été expressément prises en considération. Veiller, en cas de besoin, à spécifier des réalisations ou des activités concernant la parité entre les sexes. Indiquer des objectifs/indicateurs sur ce point, par exemple le nombre de ménages dirigés par des femmes qui bénéficient du projet dans les mêmes proportions que les autres. Veiller à ventiler les données selon les inégalités entre les sexes et autres. Disparité entre hommes et femmes et autres problèmes d’équité 6 “Permettre d’améliorer les moyens de subsistance” est un objectif général extrêmement large. Or, par exemple, le projet ne vise pas directement les aspects santé et éducation de l’amélioration des moyens de subsistance. Implicitement, par conséquent, le projet est axé sur un objectif plus étroit qu’une amélioration proprement dite des moyens de subsistance en général. Essayer de mieux spécifier l’objectif général de sorte qu’il soit plus représentatif des différents objectifs spécifiques visés. Il pourra s’avérer nécessaire de donner, dans des documents joints, une explication plus détaillée de l’étendue de la contribution attendue du projet. Caractère général de l’objectif général 7 L’augmentation des revenus n’est pas un bon indicateur de l’atteinte de l’objectif général du projet dans son ensemble. Les revenus, en soi, ne contribuent pas nécessairement à améliorer les moyens de subsistance. Tout dépend de la façon dont le surcroît de revenu est utilisé et dont les dépenses des ménages et la répartition du travail ont changé. Voir les questions concernant les performances et les indicateurs d’atteinte des objectifs dans l’exemple révisé (voir l’annexe C). Valeurs cibles au niveau de l’objectif général 8
  9. 9. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-9 Les hypothèses sont si générales qu’elles s’appliqueraient à presque n’importe quel projet où que ce soit dans le monde. Elles ne sont donc pas très utiles pour essayer de garantir la durabilité à long terme du projet. Les hypothèses devraient indiquer quels sont les éléments à suivre pour déterminer si le projet a des chances d’être durable à plus longue échéance. La matrice révisée donne une série d’hypothèses plus spécifiques concernant l’atteinte de l’objectif général. Hypothèses au niveau de l’objectif général 9 Dans l’exemple originel, il n’y a guère de différence entre les deux objectifs spécifiques ni entre eux et la réalisation “développement agricole” Il y a différentes façons de structurer une matrice de cadre logique. Cependant, pour les projets appuyés par le FIDA, il est bon d’indiquer un objectif spécifique distinct pour chaque composante. Il importe également de bien réfléchir à la question de savoir si un projet tend principalement à obtenir un changement matériel, comme une augmentation de la production agricole, ou s’il tend à renforcer les capacités institutionnelles et communautaires ou le processus de développement. Un projet bien conçu réalisera ces deux objectifs. Il importe néanmoins de faire en sorte que les processus de renforcement des capacités et de développement des institutions soient définis expressément dans la matrice. Niveau des objectifs spécifiques 10 Les valeurs cibles au niveau de l’objectif spécifique sont essentiellement celles à atteindre pour des aspects spécifiques de développement agricole. Elles ne concernent pas la question de l’accroissement des capacités de développement agricole, économique et social autonome. Au niveau de l’objectif général et des objectifs spécifiques, il importe de se poser des questions de caractère général sur le changement institutionnel et sur la façon dont la réalisation d’objectifs spécifiques de production contribueront en fait à améliorer les moyens de subsistance. Voir les questions sur les performances pour l’objectif global et les objectifs spécifiques dans l’exemple révisé. Les valeurs cibles au niveau de l’objectif spécifique 11 Comme indiqué ci-dessus, ce que l’on appelle les réalisations dans l’exemple originel sont en réalité les composantes du projet. Si on considère les réalisations comme données, il est très difficile de se faire une idée générale de ce que le projet tend à réaliser. Les réalisations sont indiquées seulement comme titre ou rubrique et non comme un objectif. Les réalisations doivent se référer à un produit relativement spécifique du projet. Elles doivent également être utilisées pour donner une idée claire de la portée de chacun des éléments/objectifs spécifiques du projet. Réalisations12 On ne voit pas clairement ce qui sera réalisé au titre de cette composante. Les valeurs cibles ne sont pas claires. L’exemple remanié indique clairement ce qui doit être atteint au titre de cet objectif spécifique. Réalisation “développe- ment agricole” 13 “De nouvelles cultures sont adoptées par 30 000 agriculteurs” n’est pas un bon indicateur. Cela ne dit pas quelles cultures ont été adoptées, dans quelle mesure ou avec quel succès. Il faut indiquer clairement que des informations doivent être rassemblées sur les cultures spécifiques qui ont été adoptées et dans quelle mesure. Valeurs cibles du développe- ment agricole 14 Les risques ont trait à la composante elle-même (réalisation) et non à la contribution que la composante peut apporter à l’objectif spécifique et à l’objectif général. “Le Ministère de l’agriculture ne peut pas fournir les technologies” est une hypothèse concernant la mise en œuvre de la composante. “Les technologies nécessaires ne sont pas disponibles” risque d’être une “hypothèse condamnant le projet”. D’une manière générale, les hypothèses doivent se rapporter à la façon dont une activité contribue à une réalisation et dont une réalisation contribue à un objectif spécifique, et ainsi de suite. Dans le cas de ce projet on suppose qu’un surcroît de production, tout au moins en partie, sera vendu pour accroître les ressources financières des ménages. La contribution de l’augmentation de la production est fondée sur l’hypothèse qu’il existe une demande suffisante et que la production agricole peut être vendue à des prix rémunérateurs. Identifier clairement les hypothèses est souvent un aspect difficile du processus de planification des projets. Soit le projet devrait être modifié pour veiller à ce que les technologies requises soient disponibles grâce aux efforts entrepris, soit l’objectif spécifique et l’objectif général doivent être revus de manière à ne pas être aussi ambitieux. Hypothèses de développe- ment agricole 15
  10. 10. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B.2 Matrice de cadre logique révisée On trouvera ci-après quelques-uns des principaux points à prendre en considération pour élaborer une bonne matrice. Ils sont discutés dans le contexte de l’exemple donné. 1. Degré de détail. Pour exposer pleinement un projet de grande envergure dans une matrice de cadre logique, il faut beaucoup de détails et plusieurs pages. De tels détails sont indispensables si l’on veut que la matrice constitue un guide utile pour la mise en œuvre du projet. Dans le cas des projets de grande envergure, chaque objectif spécifique (composante) peut être considéré comme un sous-projet distinct doté de sa propre matrice de cadre logique. Pour donner un bref aperçu général du projet, on peut utiliser uniquement les niveaux de l’objectif général et des objectifs spé- cifiques, comme illustré dans l’exemple révisé. 2. Structure de la matrice. La difficulté qu’il y a à exposer des projets de grande envergure au moyen d’une simple matrice à quatre niveaux est évoquée dans le module 3. Ce problème ressort très clai- rement de l’exemple originel. Dans l’exemple remanié, on voit comment indiquer plusieurs objec- tifs spécifiques – chacun assorti de réalisations et d’activités – ce qui illustre avec plus de clarté ce qu’un projet essaie d’atteindre. 3. Mettre l’accent sur les processus de développement ou sur les réalisations physiques. Par le passé, le développement rural tendait à être axé sur des réalisations concrètes, tangibles comme les périmètres irrigués, l’augmentation des rendements, les infrastructures, etc. Les approches plus récentes visent de plus en plus à renforcer la capacité des populations et des institutions à décider et mettre en œuvre leur propre processus de développement. Il est beaucoup plus difficile de par- ler en termes concrets du développement des capacités que, par exemple, de la construction de 50 kilomètres de routes. Dans l’exemple révisé, sous la rubrique de l’objectif spécifique de la compo- sante 3, on trouvera quelques idées sur la façon dont les objectifs de renforcement des capacités peuvent être exprimés et dont leur atteinte peut être suivie. L’exemple originel tombe dans le piège B-10 Ce n’est pas seulement au niveau de la communauté qu’il faut renforcer les capacités. Pour que le projet soit couronné de succès, il faut également renforcer les capacités du Ministère de l’agriculture et du secteur privé. Cette réalisation devient une composante de développement institutionnel. Réalisation “développement communau- taire” 16 La plupart des valeurs cibles indiquées ne répondent pas à la question “et alors?”. Veiller à prévoir des questions sur les performances qui fournissent des informations concernant, par exemple, la mesure dans laquelle les groupes d’agriculteurs aident leurs membres à adopter de nouvelles pratiques agricoles. Valeurs cibles du développement communau- taire 17 “Suivi par les ONG et l’UGP” ne dit rien des méthodes ni même de l’approche générale qui seront utilisées. Les moyens de vérification indiqués sont si simplifiés qu’ils ne fournissent aucune information pour guider le suivi-évaluation Il faut essayer d’indiquer aussi spécifiquement que possible quels sont les mécanismes de suivi et sources d’information qui seraient utilisés. Moyens de vérification du développement communautaire 18 Ces valeurs cibles sont toutes des valeurs correspon- dant aux moyens et ne donnent aucune information quant aux effets ou à l’impact du crédit rural. Établir des questions sur les performances et des indicateurs qui donnent des informations sur les remboursements et sur l’utilisation faite des crédits. Valeurs cibles du crédit rural 19 Les moyens doivent se rattacher à des activités et non à l’ensemble du projet. Il n’y a pas de niveau “activités” dans l’exemple originel. Les deuxième et troisième colonnes de la matrice ne sont pas utilisées de la même façon au niveau des activités. La deuxième colonne est utilisée pour les moyens de type méthodologique ou en ressources humaines et la troisième pour les coûts financiers. Des activités de suivi sont nécessaires, mais il est relativement facile de contrôler les activités qui ont été menées à bien grâce aux documents de base du projet. En conséquence, il n’est pas nécessaire de donner de détails sur les indicateurs et les mécanismes de suivi au niveau des activités. Moyens20
  11. 11. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B consistant à n’inclure que les éléments qui peuvent être mesurés facilement, et met donc l’accent sur les réalisations concrètes aux dépens des processus de renforcement des capacités. 4. Logique transversale. Il importe de ne pas perdre de vue que les résultats d’une composante du projet seront souvent des moyens ou conditions nécessaires pour atteindre les résultats d’une autre composante. L’exemple remanié montre que la composante infrastructure rurale est une contri- bution importante aux autres objectifs spécifiques (composantes) à réaliser. Par exemple, les routes revêtent une importance critique pour la commercialisation et pour permettre aux agents de vul- garisation de parvenir jusqu’aux villages. 5. Où placer les réalisations et les activités. Parfois, il n’est pas toujours facile de dire à quoi se rat- tache une réalisation ou une série d’activités. Dans l’exemple révisé, la réalisation “Les ouvrages d’irrigation et de drainage sont étendus et entretenus” se rattache logiquement soit à l’objectif spé- cifique de production agricole, soit à l’objectif spécifique infrastructure. Il suffit d’en choisir un et de développer en conséquence la logique. Lorsqu’il s’agit d’activités comme la formation, le mieux est de rattacher la formation concernant une réalisation spécifique à cette réalisation. Par exemple, la formation des agriculteurs à la gestion post-récolte doit être rattachée à cette réalisation et non à une réalisation générale “formation”. L’idée consiste essentiellement à rattacher toutes les acti- vités nécessaires pour une réalisation à cette dernière. Si une activité se rattache à plusieurs réali- sations, le mieux est généralement de la scinder en plusieurs activités spécifiques. 6. Questions sur les performances et indicateurs d’atteinte des objectifs. Il y a lieu de relever que, dans l’exemple remanié, la deuxième colonne comporte à la fois des questions sur les perfor- mances et des indicateurs d’atteinte des objectifs. Les questions sur les performances tendent, d’une manière générale, à déterminer ce que le projet devrait permettre d’atteindre et elles sont particulièrement utiles lorsque cela ne peut pas être suivi au moyen d’indicateurs quantitatifs simples. Ces questions sont particulièrement importantes au niveau de l’objectif spécifique et de l’objectif général, pour lesquels il est souvent plus difficile d’élaborer des indicateurs quantitatifs simples. Divers types d’informations qualitatives et quantitatives devront souvent être rassemblées et analysées pour répondre à ces questions. Les indicateurs d’atteinte des objectifs aident à spéci- fier avec précision ce que le projet doit faire. 7. Agrégation des indicateurs. Ce que le projet atteint au niveau de l’objectif spécifique est une agrégation de tous les produits obtenus grâce aux réalisations qui sous-tendent cet objectif spéci- fique. Cependant, il n’est pas toujours possible d’avoir un indicateur global pertinent. Par exemple, au niveau de l’objectif spécifique production agricole, il n’existe pas d’indicateur qui, à lui seul, puisse donner un résumé complet de l’augmentation de la production agricole. Il faut plu- tôt parler de l’augmentation des superficies cultivées et des rendements de cultures spécifiques. Cela signifie que les indicateurs au niveau de l’objectif spécifique peuvent être une compilation des différentes contributions (indicateurs) de chacune des réalisations. 8. Objectifs indicatifs. De plus en plus, les projets sont exécutés au moyen d’une approche tendant à ce que les réalisations et les activités puissent être déterminés en collaboration avec les bénéfi- ciaires pendant la mise en oeuvre. Dans l’avant-projet de la matrice de cadre logique, il faudra par conséquent utiliser des réalisations, activités et indicateurs provisoires. 9. Mécanismes de suivi. Les mécanismes de suivi seront souvent les mêmes pour les différents objec- tifs spécifiques et réalisations. Par exemple, une enquête sur les ménages peut permettre de ras- sembler des informations pour plusieurs indicateurs et questions sur les performances. 10. Hypothèses et risques. Les hypothèses ne doivent pas porter uniquement sur les facteurs exo- gènes mais aussi sur la logique interne de la stratégie du projet. Par exemple, si une augmentation de la production agricole doit avoir pour effet d’élever les revenus, l’hypothèse est qu’il existe un débouché pour la production. Il ne faut pas oublier que si une hypothèse suppose un degré de risque élevé, la conception du projet devra être remaniée pour le réduire. 11. Inégalités entre hommes et femmes, et autres. Il importe de vérifier que les inégalités entre hommes et femmes et autres aient été prises en considération comme il convient aux stades aussi bien de la conception que du S&E du projet. Comme l’équité est une question qui concerne beau- coup d’activités, de réalisations et de composantes des projets, il est souvent préférable de l’inté- grer à ces derniers plutôt que d’en faire un élément distinct. Cela signifie cependant qu’il peut être bon aussi de prévoir pour le projet un certain nombre d’objectifs et d’indicateurs intersectoriels. B-11
  12. 12. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-12 FigureB-2-.Représentationvisuelledelahiérarchiedesobjectifsdelamatriceducadrelogiqueremaniée Lesmoyensdesubsistancede35000famillespauvresdanslaProvincedeRutunga sontaméliorésgrâceaurenforcementdelasécuritéalimentaireetàlacréation denouvellesactivitésgénératricesderevenus Laproductionagricole estaugmentée etdiversifiée Laproductionhorticole etmaraîchère estaugmentée -Rechercheparticipative -Fournituredeservicede vulgarisation -Organisationdel’appro- visionnementenintrants Laproductionderiz estaugmentée -Aménagementde nouvellesrizièresen terrasses -Introductiondenouvelles variétés -Organisationdel’appro- visionnementenintrants Lesvergersagricoles etfamiliauxsont développés Laproduction maraîchèrefamiliale estaugmentée Laproductiondepoisson etdevolaille estaugmentée Lesactivitésgénératrices derevenussont augmentéeset diversifiées Lacommercialisationest amélioréeauplanlocal etrégional Lesinstitutionsde développementrural sontrenforcées Lescapacitésdu Ministèredel’agriculture d’appuyerle développementrural sontrenforcées L’utilisationducrédit rurals’étend Lesgroupescommunau- tairesdemicrofinance sontgérésefficacement Desinfrastructures ruralessontconstruites etentretenues Lesroutessontréparées etentretenues Leprojetestmisen œuvreefficacement Lepersonnelduprojetet sespartenaires travaillentefficacement enéquipe -Étudedemarché -Développementdes relationscommerciales -Miseenplaced’un systèmedetransport Lagestionpost-récolte estaméliorée Despetitesentreprises nonagricolessont développées Desactivitésàforte valeurajoutéesont initiées Lescapacitésdegestion etdeplanificationdes activitésgénératricesde revenussontrenforcées -Réalisationsd’unaudit organisationnel -Formationdupersonnel -Introductiond’incitations pouraméliorerlesperfor- mances -Installationdumatérielet del’équipement Desservicesd’appuiaux agriculteurssontcrééset gérésefficacement LesONGdedéveloppe- mentruralsont renforcéesetledévelop- pementruralappuyé Desgroupesde promotiondesactivités fémininessontcrééset gérésefficacement -Recrutementet formationd’agents communautaires -Créationetformation degroupes communautaires LaBanquecentraleetun fondsautorenouvelable sontmisenplaceet gérésefficacement -Etablissementdepriorités pourlestravaux -Attributiondesmarchés detravaux -Organisationde l’entretien Lesouvragesd’irrigation etdedrainagesont étendusetentretenus -Miseaupointdu nouveausystème -Réalisationdes programmesdetravaux -Créationetformation d’associationsd’usagers del’eau Desmarchéssont construitsoumodernisés Descentrescommunau- tairesdeformationsont construitsetéquipés -Définitiondesrôlesetdes responsabilités -Elaborationde programmesdetravail individuels Lessystèmedeplanifica- tionparticipativeet desuivi-évaluation fonctionnent -Miseaupointdusystème desuivi-évaluation -Formationdesacteurs concernésausuivi- évaluation -Réunionsannuellesde bilanduprojetetde programmationdes activités Lesdifférentsacteurs concernésparticipent activementauxdécisions etàlaplanificationdu projet Lesressourcesfinancières sontbiengéréeset comptabilisées Desdébarcadèressont construitsetentretenus
  13. 13. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-13 TableauB-3.Matricedecadrelogique(fictive)remaniée(Note:Troisseulementdessixobjectifsspécifiquesoriginelsontétéremaniéspourcetexemple) ObjectifgénéralQuestionsetindicateursdeperformanceMécanismesdesuivietsources d’information Hypothèses Lesmoyensdesubsistancede35000 famillespauvresdanslaprovincede Rutungasontaméliorésgrâceàun renforcementdelasécuritéalimentaireetà lacréationdenouvellesactivités génératricesderevenus Questionssurlesperformances: •Pourquilasécuritéalimentairea-t-elle changéetcomment? •Commentlepouvoird’achatdesménages ciblesa-t-ilchangé? •Commentlesinterventionsduprojetont- ellesinfluencélasatisfactiondesbesoinsen matièredelogement,d’éducationetde santé? •Commentladiversitéetl’ampleurde l’économielocaleont-elleschangé? •Commentlesinterventionsont-ellesaffecté lachargedetravail,lesrôlesetlebien-être desdifférentsmembresdesménages (femmes,hommes,jeunes,personnes âgées)? •Lesdifférentsgroupessociauxet économiquesont-ilséquitablement bénéficiédesinterventionsduprojet? Indicateursd’atteintedesobjectifs: •Lasécuritéalimentairede75%desfamilles estassuréedansdesconditionssaisonnières normales •Augmentationde30%desdépensesde logement,d’éducationetdesantédes ménages •L’améliorationdesconditionsdevieaété égalepourlesménagesdirigéspardes femmesetpardeshommes •Enquêtesparsondagesurlesménages(de référence,àmi-parcours,àlafinduprojet ettroisansaprèssonachèvement) •Suiviparticipatifdel’impactpour compléterlesenquêtessurlesménages •Observationssurleterraindupersonneldu projetetdesagentsd’exécution •Analysedesstatistiquespertinentesdu gouvernement •Rapportsdesuividuprojet •Analysedel’activitééconomiquelocale(de référence,àmi-parcours,àlafinduprojet ettroisansaprèssonachèvement) •Ilexistedesdébouchésconstantset suffisantspourlesproduitsetautresarticles locaux •Lesavantagesduprojetnesontpas compensésparunediminutiondesservices etdesprestationssocialesdel’État •L’augmentationdelaproductionagricole etdel’activitééconomiquen’estpas compenséeparl’accroissement démographique •Laproductionagricolepeutêtrerentable mêmeenprésenced’unedégradationdes termesdel’échangepourlesproduits agricoles •Lacapacitéproductivedesressources naturellesn’estpasdégradéepar l’intensificationdelaproduction •Lespopulationsetlesinstitutionsontla capacitédes’adapteràdescirconstances enévolutionconstante •Lesavantagesnesontpascompenséspar uneperturbationdesstratégiesde subsistancetraditionnelles ObjectifsspécifiquesdescomposantesQuestionsetindicateursdeperformanceMécanismesdesuivietsources d’information Hypothèses 1)Productionagricole Laproductionagricoleestaugmentéeet diversifiéedurablement Questionssurlesperformances: •Commentladiversité,leniveau delaproductionetlaproductivitéde l’agricultureont-ilschangédans larégionciblée? •Registresdel’utilisationdesterresetdes culturestenusparlescommunautés participantes,lesgroupesd’agriculteurset leMinistèredel’agriculture •Lacapacitéproductivedelarégionest suffisantepoursatisfairelesbesoins alimentairesetproduireunexcédent destinéàlavente
  14. 14. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-14 •Quellessontlesinnovationsquiontété élaboréesourecommandéesetdansquelle mesureont-ellesétéadoptées? •Commentl’impactdel’agriculturesur l’environnementa-t-ilchangé? Indicateursd’atteintedesobjectifs: •Lasuperficiedesterresutiliséespour l’horticultureaétéportéeà4000hectares •60%desagriculteursobtiennent70%des rendementsviséslesannéesoùles conditionssaisonnièressontnormales •Lespetitsagriculteursontaugmentéd’au moins10%lessuperficiesplantéesde culturesautresqueleriz •70%desagriculteursontadoptéaumoins unepratiqueplusrespectueusede l’environnement •Lateneurenrésiduschimiquesdufleuve Beshaaétéramenéeàl’objectiffixé •(Voirégalementlesindicateurspour chaqueproduit) •Enquêtesparsondagesurlesrendements desculturesetanalysesdelamargebrute réaliséesparleMinistèredel’agriculture •Établissementaveclesgroupes d’agriculteursdesystèmesparticipatifsde suivi •Miseenplaced’unprocessusd’évaluation del’impactenvironnemental •Questionsposéeslorsdesenquêtessurles ménages/exploitations •Ilexistedesdébouchéssuffisantsetla productionpeutêtrevendueàdesprix adéquats •Uneproductionplusdiversifiéeetplus intenseestfinancièrementrentable •Leschangementsn’ontpasunimpact négatifdisproportionnésurl’utilisation globaledemain-d’oeuvreauniveaudes ménages 2)Activitésgénératricesderevenus Lesactivitésgénératricesderevenussont augmentéesetdiversifiées •Detellesinitiativesont-ellesétéprisesen matièredevaleurajoutéeoudegestion post-récolteetquellesenontétéles conséquenceséconomiques? •Quelschangementsya-t-ileudansle mouvementdesproduitsprovenantdela localité? •Commentetdansquellemesurea-t-ilété développédesdébouchéspourdes produitsspécifiques? •Commentleniveauetladiversitédes activitésgénératricesderevenusdes ménagesont-ilschangé? •Commentlesrôlesauseinduménageont- ilschangé? •Questionsposéeslorsdesenquêtessurles ménages •SuiviparlesONGetlesgroupesféminins •Analysedel’activitééconomiquelocale(de référence,àmi-parcours,àlafinduprojet ettroisansaprèssonachèvement) •Suiviparticipatifdel’impactpour compléterlesenquêtessurlesménageset l’étudeéconomique •Observationssurleterrainparlepersonnel duprojetetdespartenairesd’exécution •Lesrevenusontaugmentésuffisamment pourfaireunedifférencedanslapossibilité desménagesd’achetercedontilsont besoin •Desalimentsetautresarticlesdepremière nécessitésontdisponiblessurlesmarchés •Lestransformationsdel’économielocale induitesparleprojetontaccrulesrevenus desménagesdansdesproportionsplus élevéesquelescoûts •Lesavantagesapportésparl’intensification del’activitééconomiquebénéficientaux ménagespauvresetpasauxintermédiaires
  15. 15. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-15 Indicateursd’atteintedesobjectifs: •60%desménagesontvuleurpouvoir d’achataugmenterd’aumoins20% •Augmentationde100%despossibilités d’emploinonagricole •Leschangementsn’ontpasunimpact négatifdisproportionnésurl’utilisation globaledemain-d’oeuvreauniveaudes ménages 3)Développementinstitutionnel Lesinstitutionsdusecteurpublic,du secteurprivéetdesONGpeuventappuyer efficacementundéveloppementagricole etéconomiquedurables Questionssurlesperformances: •Dequellesfaçonslefonctionnementdu systèmederechercheetdevulgarisation agricolesa-t-ilchangé? •Dansquellemesurelesassociationsdes agriculteursetgroupesfémininsetlesONG ont-ilsréussiàappuyerledéveloppement del’agricultureetlacréationdenouvelles activitésgénératricesderevenus? •Commentlesentreprisesdusecteurprivé contribuent-ellesaudéveloppement? Indicateursd’atteintedesobjectifs: •Denouveauxplansstratégiquesetlesplans detravailannuelsduMinistèrede l’agriculturesontexécutésefficacement •500groupesd’agriculteursfonctionnent efficacement •20ONGappuientefficacementle développement •300groupesdepromotiondesentreprises fémininesopèrentefficacement •Évaluationorganisationnelledesactivités duMinistèredel’agriculture(deréférence, àmi-parcours,àlafinduprojetettroisans aprèssonachèvement) •RapportsdesONG,desassociations d’agriculteursetdesgroupesféminins •Suiviparticipatifdel’impactdesONG,des associationsd’agriculteursetdesgroupes féminins •Observationssurleterrainparlepersonnel duprojetetdespartenairesd’exécution •Suividesactivitésdusecteurprivé •LeMinistèredel’agriculturedisposede ressourcesfinancièresethumaines suffisantespourappuyerledéveloppement •Laparticipationaccruedesmilieux d’affairesnesetraduirapasparune exploitationdesgroupesdésavantagés •Lesagriculteurs/femmessontdisposésà participerauxgroupesdesoutien •Lesincitationstendantàencourager l’adoptiondenouvellestechniquesde productionagricoleoudenouvelles activitésgénératricesderevenussont suffisantespoursusciterunintérêtpourles servicesdevulgarisationoffertsparles groupesd’agriculteursetleMinistèrede l’agriculture 4)Créditrural Lecréditruralestpluslargementutilisé Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple 5)Infrastructurerurale Desinfrastructuresruralessontmisesen placeetentretenues Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple 6)Gestionduprojet Leprojetestgéréefficacement Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple
  16. 16. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-16 Composante1.Productionagricole–Réalisationsetactivités RéalisationsetactivitésQuestionsetindicateursdeperformanceMécanismesdesuivietsources d’information Hypothèses Réalisation1.1–Laproductionhorticole etmaraîchèreestaugmentée Principalesquestionssurlesperformances: •Dansquellemesurelaproductionhorticole etmaraîchèrea-t-elleaugmenté? •Quibénéficiedecetteaugmentationet comment? •Quelestl’impactsurl’environnementde l’augmentationdelaproductionet commentest-ilgéré? Principauxindicateursd’atteintedesobjectifs: •2000hectaresdevergersontétéplantés etproduits •3000hectaressontutiliséspourproduire différentslégumes •15000agriculteursparticipentàaumoins uneformedeproductiondefruitsoude légumes •10000famillesbénéficientdusurcroîtde travailsaisonnier •Registresdel’utilisationdesterresetdes culturestenusparlescommunautés participantes,lesgroupesd’agriculteurset leMinistèredel’agriculture •Enquêtesparsondagesurlesrendements desculturesetanalysesdelamargebrute réaliséesparleMinistèredel’agriculture •Établissementaveclesgroupes d’agriculteursdesystèmesparticipatifsde suivi •Miseenplaced’unprocessusd’évaluation del’impactenvironnemental •Lesvergersetl’horticultureconstituentun moyenrationnel,despointsdevue financier,environnementaletsocial, d’accroîtrelaproductivitéglobalede l’agriculture •Ilestpossibledeformerlesressources humainesnécessairesàuneproduction intensiveréussie •Lesagriculteurssemontrentdisposésà adopterdenouveauxsystèmesdeculture Activitésserattachantàlaréalisation1.1PrincipauxmoyensCoûtsHypothèses 1.1.1–Identifier,grâceàdesrecherches participativesaveclesagriculteurs,des meilleurstypesdevergersetdelégumesà planteretlessystèmesdeproductionles mieuxappropriés •25moisdeservicesdeconsultantpourdes recherchesexternes •Coordonnateurpourlarecherche- développement •Ressourcespour20sitesderecherchesurle terrain •Formationde20agentsduMinistèrede l’agricultureauxméthodesparticipativesde recherche •Formationde30agentsduMinistèrede l’agricultureauxtechniqueslesplus modernesdeproductiondesrécoltes potentielles Indiquericilescoûtsdesactivités•Ilpeutêtreintroduitdessystèmesde productionappropriéseuégardaux conditionslocales
  17. 17. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-17 1.1.2–Établiretmettreenplaceun systèmedevulgarisationencoopération entreleMinistèredel’agriculture,le secteurprivé,lesgroupesd’agriculteurset lesONG •Coordonnateur/moniteurdesservices participatifsdevulgarisation •Contributionausecteurprivéetàdes groupesd’ONGdescontratsdeservicesde vulgarisation •Formationdeformateursetde200 personnesauxservicesparticipatifsde vulgarisation •Appuiauxchampsécoles(FarmerField Schools) Indiquericilescoûtsdesactivités•Lescapacitésenmatièredeservicesde vulgarisationagricolesontsuffisantespour aiderlesagriculteursàadopterde nouveauxsystèmesdeculture 1.1.3–Organisationdel’approvisionne- mentenapports Indiquericilescoûtsdesactivités RéalisationsetactivitésQuestionsetindicateursdeperformanceMécanismesdesuivietsources d’information Hypothèses Produit1.2–Laproductionderizest augmentée Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Activitésserattachantàlaréalisation1.2PrincipauxmoyensCoûtsHypothèses 1.2.1–Aménagementdenouvellesrizières enterrasse Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple 1.2.2–IntroductiondenouvellesvariétésExempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple Exempledestructuredelamatrice–iln’estpas fournidedétailsdanscetexemple
  18. 18. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-18 Composante3.Développementdesinstitutions–Réalisationsetactivités RéalisationsetactivitésQuestionsetindicateursdeperformanceMécanismesdesuivietsources d’information Hypothèses Réalisation3.1–LescapacitésduMinistère del’agricultured’appuyerleprocessusde développementruralsontrenforcées Principalesquestionssurlesperformances: •DansquellemesureleMinistèrede l’agriculturea-t-ilréussiàfaciliterle développementagricoleetéconomique danslaprovince? •Dansquellemesurelesprincipauxclients sont-ilssatisfaitsdesservicesetdel’appui duMinistère? Principauxindicateursd’atteintedesobjectifs: •Touslesagentsontdesdéfinitionsd’emploi révisées,desobjectifsdeperformanceet desplansdetravail •Structuresdegestion,matérieletfacilités nécessairessontenplacepourpermettre auxagentsdes’acquittercommeil convientdeleursfonctions •75%dupersonnelexécutecommeil convientlesplansdetravailetatteintles objectifsdeperformance •Systèmedesuividesactivitésetdes performancesétabliauseinduMinistèrede l’agriculture •Interviewsaveclesprincipauxclients (agriculteurs,entreprises,ONG) •Évaluationorganisationnelledesactivités duMinistèredel’agriculture(deréférence, àmi-parcours,àlafinduprojetettroisans aprèssonachèvement) •Suiviparticipatifdel’impactavecles groupesd’agriculteurs •LeMinistèredel’agriculturepeutetveut jouerunrôleclédansleprocessusde développement •LeMinistèrepeuts’orienterdavantagevers lesclientsettravaillerenpartenariatavec lesautrespartiesprenantes,ycomprisle secteurprivé 3.1.1–Réalisationd’unaudit organisationneletconceptiondela stratégiederenforcementdescapacités organisationnelles •Quatremoisdeserviced’unspécialistedu développementinstitutionnel Indiquericilescoûtsdesactivités•Lesincitationsetlesressourceshumaines sontsuffisantespouraméliorerles performances 3.1.2–Réalisationd’unprogrammede formationde300agents •Coordonnateurdelaformation •Financementdelaparticipationde50 agentsàdescoursdeformationà l’étranger •22moisdeserviced’unspécialistedela formationdel’extérieur •Financementd’uneformationàla logistiqueetd’ateliers Indiquericilescoûtsdesactivités•IlexisteauseinduMinistèrede l’agriculturedesconditionspermettantau personneld’appliquerleursnouvelles aptitudesetcompétencesdanslapratique Activitésserattachantàlaréalisation3.1PrincipauxmoyensCoûtsHypothèses
  19. 19. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-19 3.1.3–Introductiond’incitationsaux performances •Coordonnateurdel’évaluationdes performancesdupersonnel •Financementdusystèmedeprimes Indiquericilescoûtsdesactivités•Unsystèmedesuividesperformancesest enplace •Lepersonneld’encadrementaune formationsuffisantepourétabliret administrerunsystèmed’incitationsaux performances 3.1.4–Installationetmodernisationdu matérieletdel’équipement •Cinqvéhiculestout-terrain •20motocyclettes •Modernisationdecinqstationsdeterrain •Créationdedeuxnouvellesstationsde terrain •Modernisationdumatérieldebureauetdu systèmeinformatique •Matérielderechercheetdelaboratoire Indiquericilescoûtsdesactivités•Lescapacitésnécessairesàl’utilisationetà l’entretiendumatérielexistentoudoivent êtrecréées RéalisationsetactivitésQuestionsetindicateursdeperformanceMécanismesdesuivietsources d’information Hypothèses Réalisation3.2–Desgroupesd’appuiaux agriculteursontétémisenplaceet fournissentefficacementdesservicesà leursmembres Principalesquestionssurlesperformances: •Dansquellemesurelesgroupesd’appui auxagriculteursont-ilsréussiàpermettreà leursmembresd’améliorerleurproduction agricole? Principauxindicateursd’atteintedesobjectifs: •3000groupesd’appuiauxagriculteurs opèrentefficacement •60%desagriculteursontmodifiéleurs pratiquesàlasuitedeleurinteractionavec lesgroupesd’appui •Documentationtenueparlesgroupesde producteursetsystèmedesuivi •SystèmedesuiviétabliparlesONGetle Ministèredel’agriculture •Suiviparticipatifdel’impactavecles groupesd’agriculteurs •LesONGetleMinistèredel’agriculture disposentdecapacitésadéquatespour appuyerlesgroupesd’agriculteurs •Lesagriculteursontletempsd’assisteraux réunionsdesgroupes Activitésserattachantàlaréalisation3.2PrincipauxmoyensCoûtsHypothèses 3.2.1–Renforcementdescapacitésdes ONGdemobiliserdesgroupes d’agriculteurs •Coordonnateurdelacréationdesgroupes d’agriculteurs •Attributionà10ONGdescontratsde servicesd’appui Indiquericilescoûtsdesactivités•LesONGsontcrédiblesauxyeuxdes agriculteurs 3.2.2–Formationde50agents communautaires •Formateur,atelier,fraisdevoyageIndiquericilescoûtsdesactivités 3.2.3–Formationdereprésentantsde200 groupesd’agriculteurs •Formateur,atelier,fraisdevoyageIndiquericilescoûtsdesactivités
  20. 20. GUIDE PRATIQUE DE S&E DES PROJETS ANNEXE B B-20 Module 1. Présentation du guide Module 2. Utiliser le suivi-évaluation pour une gestion orientée vers l’impact Module 3. Lier la conception des projets, la programmation annuelle et le suivi-évaluation Module 4. Concevoir et mettre en place le système de suivi-évaluation Module 5. Choisir ce qu’il faut suivre et évaluer Module 6. Collecter, gérer et communiquer l’information Module 7. Mobiliser les capacités nécessaires et assurer des conditions de fonctionnement optimales Module 8. Organiser la réflexion critique pour améliorer l’action Annexe A. Terminologie du suivi-évaluation Annexe B. Exemple annoté de matrice du cadre logique d’un projet (concerne le module 3) Annexe C. Exemple annoté de matrice de suivi-évaluation (concerne le module 5) Annexe D. Méthodes et outils de suivi-évaluation (concerne les modules 3, 6 et 8) Annexe E. Modèles de profils de poste et de termes de référence pour les principales tâches de suivi- évaluation (concerne le module 7) Liste des fascicules du guide

×