1. Een duurzame relatie
tussen KMO IT-manager
en IT-leverancier
CONTACT
dr.ir. Jan Devos, MBA
ELIT Lab
Howest
Graaf Karel De Goedelaan 5
BE-8500 KORTRIJK - BELGIUM
T: +32 56 24 12 72
F: +32 56 24 12 24
e-mail: jan.devos@howest.be
e-mail: jgdvos.devos@ugent.be
linkedIn: www.linkedin.com/in/jangdevos
Blog: jangdevos.wordpress.org
twiiter: @jangdevos

2. Wat is een KMO ?
EUROPA
Singapore
New Zealand
Australia
Canada
© Jan Devos - 2

3. KMO sector in België
2009 Number of enterprises
Flanders Walloon Brussels
SMEs (<50) 513.829 238.641 98.371
LE (>50) 3.129 1.092 835
99,4% 99,5% 99,1%
Source: website Unizo (http://www.unizo.be/statistieken)
© Jan Devos - 3

4. History and rise of SMEs
SMEs largely ignored until the 1970s
• 1953 In the US: Small Business Administration
• 1959 Theory of the growth of the firm (Penrose)
• 1970s Oil shocks (turning point)
• 1971 UK and AU: Bolton & Wiltshire Committees
• 1973 Small is beautiful (Schumacher)
• 1980s Downsizing & Outsourcing trends
• 1990s Internet – “the virtual organization”
• 2005 The World is Flat (Friedman)
• 2010 e-business, social media, emergent collectives (third
world farming communities,…
Two (flawed) views on SMEs:
• backbone of the economy ?
• second class citizen
© Jan Devos - 4

5. SME sector in Europe
What usually gets lost is that more than 99% of all European
businesses are, in fact, SMEs.
They provide two out of three of the private sector jobs and contribute
to more than half of the total value-added created by businesses in the
EU. Moreover, SMEs are the true back-bone of the European
economy, being primarily responsible for wealth and economic
growth, next to their key role in innovation and R&D.
What is even more intriguing is that nine out of ten SMEs are actually
micro enterprises with less than 10 employees. Hence, the mainstays
of Europe's economy are micro firms, each providing work for two
persons, in average.
This is probably one of the EU's best kept secrets!
Source: website Europe (http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme)
© Jan Devos - 5

6. History and rise of SMEs
• Reduction in the average size of business firms
• High growth new firms provide the majority of new
firm jobs
• SMEs play an important role in the development of
innovation
• SMEs may be in a disadvantage in the access to
new technology
• LE provide better quality jobs but the gap LE-SME
in job quality is shrinking
• JQ = wages (higher in LE), fringe benefits (more available in LE), job tenure (+/- 4,5
years), employee morale, job satisfaction.
© Jan Devos - 6

7. KMO’s zijn anders …
De kerngedachte die leeft bij velen:
ICT Succes is afhankelijk van de grootte van de
organisatie: hoe groter hoe meer succesvol!
SMALL is not beautiful ? Is dat zo?
© Jan Devos - 7

8. IS Research in KMO’s - Literatuur
SMEs are often disappointed with their software packages. The
disappointment is a result of the inability of the package to adapt to the
needs of the company. For SME with less then 20 employees the
packages are too difficult to use. (Heikkila et al; Finland)
Managers were found to be more successful when they develop their own
numeric applications using spreadsheets to provide greater analytical
support for decision-making. (Raymond & Bergeron; Canada)
Software characteristics, vendor capability and opinions from other
concerned groups are relatively important factors when making the
software selection decision. (Chau ; Hong-Kong)
SMEs that adopt the vendor-only approach have more effective IS than
SMEs that adopt the consultant-vendor approach (Thong et al;
Singapore)
Top management support is not as important as effective external IS
expertise (Thong et al: Singapore)
© Jan Devos - 8

9. IS Research in KMO’s - Literatuur
The most effective IS implementation environment is one in which both top
management support and external IS experts work as a team.
(Thong et al: Singapore)
Owners innovativeness is the strongest determinant for adopting
traditional IT – relative advantage plays most critical role for Internet
related technologies. (Chau & Hui: USA)
External expertise is the predominant key factor of IS implementation
success in SMEs. (Lesjak & Lynn)
Managerial and vendor support are essential for effective IS in Canadian
SMEs. Managers should engage quality vendors to obtain IS that
contribute to the specific goals of the small business.
Different industry sectors significantly differ in the amount spend to IT
investments. Firm size does not influence IT investment levels.
Strategic benefits vary across different industry sectors. The way
employees adapt to change as a result of IT implementations depends
on the size of the organization. (Lucchetti & Sterlacchini: Australia)
© Jan Devos - 9

10. Onderzoek naar KMO’s (Devos, 2008)
IT Governance
• Onderzoek naar de relevantie van
▫ Strategic IT
▫ IT Outsourcing
▫ IT Failures
IT Outsourcing SMEs IT Failures
▫ IT Governance
Strategic IT
• Enquête (2008) – 12 vragen
#1538 organizations (random group)
#169 response (11%)
© Jan Devos - 10

11. Onderzoek naar KMO’s (Devos, 2008)
Organizational size
38%
22% 23%
16%
Micro (< 10) Small (10< <50) Medium-sized Large (250<)
(50< <250)
©Jan Devos
© Jan Devos - 11

12. Onderzoek naar KMO’s (Devos, 2008)
Owners & Managers ?
© Jan Devos - 12

13. Onderzoek naar KMO’s (Devos, 2008)
Organizational size ?
Industry ?
© Jan Devos - 13

14. Onderzoek naar KMO’s (Devos, 2008)
Number of conducted IT projects
Number of conducted IT
projects depends on
organizational size
Number of conducted IT
projects least in trading
© Jan Devos - 14

15. Onderzoek naar KMO’s (Devos, 2008)
Sourcing strategy
Less outsourcing in micro and
large organizations
Outsourcing is mainly done
by small and medium-sized
enterprises
© Jan Devos - 15

16. Onderzoek naar KMO’s (Devos, 2008)
Use of a formal method
depends on organizational size
© Jan Devos - 16

17. Onderzoek naar KMO’s (Devos, 2008)
Use of a formal method and IS failures
© Jan Devos - 17

18. Enquête: resultaten
• KMO‟s vormen geen homogene groep!
• Microbedrijven (<10) zijn atypisch
• hechten minder belang aan ICT
• voeren minder belangrijke ICT-projecten uit
• voeren hun „ICT-projecten‟ intern uit
• minder vertrouwd met een formele ICT-methode en
gebruiken die ook minder.
• Kleine bedrijven (<50) besteden meer ICT projecten uit
• Productiebedrijven zijn meer vertrouwd met een
formele ICT-methode en hechten minder belang aan
vertrouwen
© Jan Devos - 18

19. Literatuuronderzoek: conclusies
• Trager invoeren van ICT
• Positie van de eigenaar/manager is een sterk bepalend
beslissingscentrum
• Beperkte middelen hebben een invloed op ICT-bestuur
(„resource poverty‟)
• Sterke afhankelijkheid van externe ICT-expertise of ICT-
partners
• Succes van ICT is positief gerelateerd aan de grootte van
een organisatie ?
© Jan Devos - 19

20. Wat is het probleem ?
• Tekort aan goede en aangepaste methodes om ICT te
beheren in KMO‟s (Cobit, ITIL, ...)
• ICT wordt niet altijd positief gepercipieerd door KMO‟s
• ICT is geen top prioriteit voor vele KMO‟s
• KMO‟s stellen geen realistische doelstellingen en
verwachtingen
• Onvoldoende informatie over de werkelijke mogelijkheden van
ICT
• Veranderingen in management zijn essentieel bij het invoeren
van ICT
• Training krijgt onvoldoende aandacht
• Kosten spelen een zeer grote rol voor KMO‟s
• De voordelen van ICT zijn niet altijd duidelijk
• Vele toepassingen blijven te duur en worden niet vertrouwd
© Jan Devos - 20

21. Problemen
• Vanuit het standpunt van de ICT-leverancier
▫ Niches – heterogene doelgroepen
▫ Lage ICT bekwaamheden - Low expenditures
▫ Veel mislukkingen
▫ Lemon Markets (the bad wipe out the good !)
• Vanuit het standpunt van de KMO
▫ Angst voor opportunistisch gedrag (E-tic charter)
▫ Winner‟s curse en Vendor lock-in
▫ Lemon Markets (IT has not a good reputation)
© Jan Devos - 21

22. ICT-uitbesteding (IT outsourcing)
• Winner‟s curse
• Vendor Lock-in
• Lemon Markets
© Jan Devos - 22

23. Theory of Lemon Markets
= €1
= €0.1
ICT
© Jan Devos - 23

24. Theory of Lemon Markets
€1
? €0.1
© Jan Devos - 24

25. Theory of Lemon Markets
€0.55 - €1 = -€45
€0.55
€0.55 - €0.1 = €0.45
© Jan Devos - 25

26. Theory of Lemon Markets
€0.55 - €0.1 = €0.45
€0.55
€0.55 - €0.1 = €0.45
€0.55 - €0.1 = €0.45
© Jan Devos - 26

27. Who is serving SMEs?
• Research (Devos, 2012) – Lemon Market ?
• 77,4% reference selling
• 34,6% maakt gebruik van case studies
• 38,9% van de ISV‟s mikt OOK op KMO‟s
• 11,0% van de ISV‟s mikt ENKEL op KMO‟s
• Grote ISV‟s mikken op grote bedrijven en soms op
KMO‟s
• Kleine ISV‟s mikken op KMO‟s
• KMO’s worden voornamelijk bediend door KMO’s
• Zelfreinigend vermogend langs de aanbodzijde
© Jan Devos - 27

28. Klassiek scenario
Agenttheorie
• 1 – Situatie van complete (publieke) informatie IT savvy
• Wanneer P beschikt over de nodige informatie om het gedrag van A te
bedrijven
verifiëren, dan zal A meer geneigd zijn zich in het voordeel van P te gedragen.
• → beste oplossing: Middelenverbintenis
• De vergoeding is onafhankelijk van het resultaat!
• 2 – Situatie van onvolledige informatie (informatieasymmetrie)
• Wanneer het contract tussen de P en A een resultaatsverbintenis is dan zal A
meer geneigd zijn zich in het voordeel van P te gedragen.
• → tweede beste oplossing:
KMO’s ?
Resultaatsverbintenis
• De vergoeding is afhankelijk van het resultaat!
© Jan Devos - 28

29. Vertrouwen
© Jan Devos - 29

30. Conclusies
Domein Advies
KMO Om problemen te vermijden moet de zaakvoerder/eigenaar van een
KMO een persoonlijk engagement hebben in een IT-project.
Om problemen te vermijden moet er in een KMO een minimum
niveau aanwezig zijn van methodologische en technologische ICT-
managementbekwaamheden en praktijken.
Om problemen te vermijden moet bij een KMO de overtuiging
bestaan dat een uitbesteed ICT-project een samenwerking behelst
tussen de twee partners en deze samenwerking moet op die
aanname worden gemanaged.
Leverancier Om problemen te vermijden moet een IT-leverancier beschikken
over een minimum niveau van ICT-managementbekwaamheden en
praktijken om een ICT-project te kunnen leiden.
Om problemen te vermijden mag een IT-leverancier het
vertrouwen van de KMO niet verliezen.
© Jan Devos - 30

31. Conclusies
Domein Advies
Contract De markt waar KMO-principaal en ISV-agent elkaar ontmoeten
vertoont kenmerken van een Lemon-markt.
Om problemen te vermijden moeten de KMO-principaal en de ISV-
agent een resultaatsverbintenis vermijden.
Om problemen te vermijden moeten de KMO-principaal en de ISV-
agent een contract maken dat op elk moment kan heronderhandeld
worden.
ICT- Om problemen te vermijden moeten er systemen ontwikkeld worden
artefact specifiek voor KMO‟s die minder gesofistikeerd zijn dan de bestaande
enterprisesystemen (ES)
Gebruik Om problemen te vermijden moeten KMO en IT leverancier tijdens een
ICT-project samenwerken in een geest van openheid en daarbij de
juiste balans tussen controle en vertrouwen weten te handhaven.
© Jan Devos - 31

32. Vragen
?
© Jan Devos - 32