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E learning marketing-stratégique

  1. 1. COPYRIGHT © tout droits réservés UE – Marketing Stratégique Modèles et Méthodes du Marketing Stratégique
  2. 2. COPYRIGHT © tout droits réservés Analyse des besoins (du marché de référence) Analyse d’attractivité et de compétitivité Analyse du portefeuille de produits - marchés Choix d’une Stratégie de développement Mme cases Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique Introduction Séance 4
  3. 3. COPYRIGHT © tout droits réservés Mme cases Le marketing stratégique porte sur la façon dont l’entreprise agit vis-à-vis de sa concurrence ; sur quel marché ou segment de marché, avec quel produit (imitation, innovation), selon quelle séquence (être le premier ou attendre que la demande soit établie par d’autres) Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique une définition Le marketing, Fondements et Pratique , Dubois & Jolibert, Economica Séance 4
  4. 4. COPYRIGHT © tout droits réservés Mme cases I – Les bases du Marketing Stratégique II – Le choix d’une stratégie Marketing 1.1) l’analyse concurrentielle typologie des environnements concurrentiels (BCG) les 5 forces de Porter les groupes stratégiques, les FCS 1.2) les outils d’aide à l’analyse stratégique les matrices : BCG, ADL, McKinsey 2.1) les stratégies pour un DAS 2.2) les stratégies de croissance Les différents modèles et méthodes en Marketing StratégiqueSéance 4
  5. 5. COPYRIGHT © tout droits réservés Mme cases Un domaine d’activité stratégique (DAS) ou segment stratégique est un groupe d’activités homogènes généralement constitué de couples produits/marchés, qui partagent une même technologie, des mêmes marchés, des mêmes fonctions. Un DAS peut être un produit, une marque, ou un ensemble de produits liés qui répondent à un besoin du marché Séance 4 Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique définition d’un DAS
  6. 6. COPYRIGHT © tout droits réservés Typologie des environnements concurrentiels (BCG) BUT : connaître l’environnement dans lequel se trouve l’entreprise ainsi que ses caractéristiques pour proposer une démarche stratégique cohérente. Le BCG identifie 2 facteurs pour décrire une activité : - le nombre de sources de différenciation pour se distinguer de la concurrence, - l’importance de l’avantage concurrentiel (en termes de coûts, de contrôle d’une ressource rare, accès à un canal de distribution,…) Mme cases Les bases du Marketing Stratégique L’analyse concurrentielle Séance 4
  7. 7. COPYRIGHT © tout droits réservés L’avantage concurrentiel : définition Un avantage concurrentiel peut être défini comme un ensemble d’attributs, de caractéristiques détenus par un produit, une marque et qui donne à l’entreprise une supériorité sur ses concurrents immédiats l’avantage concurrentiel externe : valeur perçue par le client, stratégie de différenciation l’avantage concurrentiel interne : meilleure productivité, stratégie de domination par les coûts
  8. 8. COPYRIGHT © tout droits réservés Fragmenté Spécialisation Impasse Volume Sources de différenciation Taille de l’avantage concurrentiel Faible Elevé multiples limitées Typologie des environnements concurrentiels (la matrice BCG II) Mme cases Management, Stratégie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert Séance 4
  9. 9. COPYRIGHT © tout droits réservés Étude du secteur et de ses caractéristiques Le cas ICOLO Définition du problème à traiter ICOLO souhaite une présence plus offensive sur le marché européen où elle réalise 4 % de son CA Doit-elle envisager de poursuivre sa diversification ou doit-elle se recentrer sur son métier d’origine : la bille ? Séance 4
  10. 10. COPYRIGHT © tout droits réservés Étude du secteur et de ses caractéristiques Le cas ICOLO Description du secteur : fabrication du jouet Produit : le jouet Fonction : ludique Clients : directs : grossistes, GMS indirect : ménages Espace géographique : international Type d’activité : industrielle et commerciale Type d’environnement : marché atomisé avec 2 leaders (25 % PdM) secteur en maturité concurrence internationale modérée Séance 4
  11. 11. COPYRIGHT © tout droits réservés Caractérisation du système concurrentiel (BCG2) Le cas ICOLO Fragmenté Spécialisation Impasse Volume Sources de différenciation Taille de l’avantage concurrentiel Faible Elevé multiples limitées Séance 4
  12. 12. COPYRIGHT © tout droits réservés Intensité concurrentielle : les 5 forces concurrentielles de PORTER – Pouvoir de négociation des fournisseurs – Pouvoir de négociation des clients – Rivalité entre les concurrents existants du secteur – Menaces des nouveaux entrants – Menaces des produits substituables è L’intensité concurrentielle dépend selon Porter de 5 forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur Les 5 forces concurrentielles de Porter Mme cases Choix Stratégiques et Concurrence , M. Porter, Economica Séance 4
  13. 13. COPYRIGHT © tout droits réservés Menace de nouveaux entrants Produits de substitution Concurrents du secteur : intensité de la rivalité Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Les 5 forces concurrentielles de Porter Mme cases Choix Stratégiques et Concurrence , M. Porter, Economica Séance 4
  14. 14. COPYRIGHT © tout droits réservés Les cinq forces de Porter Le cas ICOLO Entrants potentiels Globalement menace modérée Car existence de niches lucratives d’où attrait du marché Mais maturité du marché, barrières à l’entrée (investissements) Produits de substitution Menace faible : pas de produits de substitution Sauf parc d’attraction…. Concurrents du secteur Rivalité forte 160 entreprises Elle porte sur les coûts et les prix de vente Les fournisseurs Faible/modéré Caractère très réglementé pour les fournisseurs asiatiques Les clients Fort Exigence de référencement pour les clients directs Clients finaux : pas d’influence directe Séance 4
  15. 15. COPYRIGHT © tout droits réservés Les groupes stratégiques Mme cases u Définition : ensemble d'entreprises ayant adopté des comportements similaires face à la concurrence. u Cette analyse permet d'avoir une carte de la concurrence au sein d'un secteur ou de voir comment l'entreprise s'y positionne. Séance 4
  16. 16. COPYRIGHT © tout droits réservés Les groupes stratégiques Le cas ICOLO Les entreprises spécialisées : BERCHET, dans le premier âge et MAJORETTE, dans la voiture miniature Les entreprises aux activités variées : CLAIRBOIS en France et HASBRO, MATTEL à l’international Séance 4
  17. 17. COPYRIGHT © tout droits réservés Les facteurs clés de succès Mme cases Définition : atouts de l'entreprise, avantages par rapport à la concurrence, ils sont imposés par l’environnement ( caractéristiques que l’entreprise doit maîtriser si elle veut s’imposer sur le marché). Séance 4
  18. 18. COPYRIGHT © tout droits réservés Les facteurs clés de succès Le cas ICOLO Capacité à jouer sur les coûts et sur les effets de volume Qualité et sécurité du jouet Réalisme du jouet Capacité à innover pour le renouvellement des gammes de produits Représentation dans les GMS Logistique performante pour anticiper la non-saisonnalité Séance 4
  19. 19. COPYRIGHT © tout droits réservés Mme cases les outils d’aide à l’analyse stratégique les matrices de portefeuille d’activités Une entreprise qui se développe sur la base de portefeuille d’activités distinctes (DAS) se trouve face à des arbitrages en termes de choix d’activités à détenir dans son portefeuille : outils d’aide à l’analyse stratégique Axe 1 : évaluation de la position concurrentielle de l’entreprise Matrice : position des segments d’activités en fonction des appréciations obtenues sur les axes retenus Axe 2 : évaluation de l’attrait du DAS envisagé Séance 4
  20. 20. COPYRIGHT © tout droits réservés Mme cases Les matrices de portefeuille d’activités principes décisionnels Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs attractifs Se développer Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs peu attractifs Rentabiliser Si la position concurrentielle n’est pas bonne dans des secteurs attractifs Abandonner ou segmenter Si la position concurrentielle n’est pas bonne dans des secteurs peu attractifs Se retirer Séance 4
  21. 21. COPYRIGHT © tout droits réservés La matrice BCG positionne les domaines d’activité stratégiques en fonction de leur situation au regard de deux dimensions : - la part de marché relative - le taux de croissance du marché Vedettes Dilemmes Vaches à lait Poids morts Part de marché relative 1 010 Taux de croissance du marché 10 % 20 % 0 % La matrice BCG (Boston Consulting Group) Mme cases Management, Stratégie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert Séance 4
  22. 22. COPYRIGHT © tout droits réservés La position concurrentielle : la matrice BCG Le cas ICOLO Vedettes Dilemmes Vaches à lait Poids morts Part de marché relative 1 010 Taux de croissance du marché 3 % 10 % 0 % PdM relative = PdM entreprise / PdM concurrent principal Segment 1 (Billes + perles) : 6.7M€ / 1.5 M€ = 4.4 <3 % Segment 2 (jeux extérieurs) : 2.4 M€ / 12 M€ = 0.2 >3 % Segment 1 Segment 2 Séance 4
  23. 23. COPYRIGHT © tout droits réservés Le cabinet de conseil ADL propose une matrice d’analyse du portefeuille d’activités qui repose sur deux dimensions : - la maturité de l’activité - la position concurrentielle (atouts de l’entreprise) portefeuille jeune compétitif portefeuille mûr compétitif portefeuille en situation délicate vieillissement Maturité de l’activité Position concurrentielle dominante forte favorable défendable marginale démarrage croissance maturité La matrice ADL Mme cases Management, Stratégie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert Séance 4
  24. 24. COPYRIGHT © tout droits réservés La position concurrentielle : la matrice ADL Le cas ICOLO vieillissement Maturité de l’activité Position concurrentielle dominante forte favorable défendable marginale démarrage croissance maturité Segment 1 Segment 2 Séance 4
  25. 25. COPYRIGHT © tout droits réservés La matrice McKinsey repose sur la représentation des DAS par rapport à deux dimensions : - l’attrait du marché à moyen terme (externe) - la position concurrentielle, atouts de l’entreprise (interne) A A CA C C B B B forts moyens faibles fortsmoyensfaibles Attraits du marché Atouts de l’entreprise DAS intéressants DAS moyennement intéressants DAS peu intéressants La matrice McKinsey Mme cases Management, Stratégie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert Séance 4
  26. 26. COPYRIGHT © tout droits réservés La position concurrentielle : la matrice McKinsey Le cas ICOLO forts moyens faibles fortsmoyensfaibles Attraits du marché Atouts de l’entreprise Segment 1 Segment 2 Séance 4
  27. 27. COPYRIGHT © tout droits réservés Recommandations stratégiques Le cas ICOLO Poursuite de la stratégie de diversification en conservant les 3 activités Segment 1 : conserver sans investir car les activités de la bille et des perles sont rentables Segment 2 : activité qui peut être rentable à l’aide d’un investissement financé par le segment 1 Séance 4
  28. 28. COPYRIGHT © tout droits réservés Les trois Stratégies génériques de PORTER Cible Avantage compétitif Stratégie de domination par les coûts Stratégie de différenciation Stratégie de concentration, focalisation ou niche large étroite Choix d’une stratégie marketing : la spécialisation sur un seul DAS Mme cases Management, Stratégie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert Séance 4
  29. 29. COPYRIGHT © tout droits réservés - Croissance intensive (au sein du marché de référence) stratégie de pénétration de marché, de développement par les marchés, de développement par les produits Mme cases Les orientations stratégiques sur plusieurs DAS -Croissance intégrative (au sein de la filière industrielle) stratégie d’intégration vers l’amont ou vers l’aval, stratégie d’intégration horizontale -Croissance par diversification (en dehors du ou des DAS de l’entreprise) diversification concentrique, diversification pure Séance 4
  30. 30. COPYRIGHT © tout droits réservés Pénétration du marché Développement de produits Extension de marchés Diversification Marchés actuels Nouveaux Marchés Produits actuels Nouveaux Produits Tableau croisé Produit / Marché (la grille d’Ansoff) Mme cases Management, Stratégie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert Séance 4
  31. 31. COPYRIGHT © tout droits réservés Choix du (ou des) segment(s) cible(s) Objectifs, Positionnement Elaboration du Plan Marketing (Produit – Prix – Communication – Distribution) Budget de Marketing Mise en œuvre du plan et contrôle Mme cases Les différents modèles et méthodes en Marketing stratégique conclusion … Séance 4

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