Methode stratégique

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Methode stratégique

  1. 1. La méthode« Jarrosson »
  2. 2. Le non plan stratégique type Les énoncés ci-dessous masquent souvent sous des grands mots l’absence de réflexion stratégique.•  Nous voulons être les leaders de…•  Nous voulons nous différencier de nos concurrents.•  Nous voulons mettre le client au centre de l’entreprise.•  Nous voulons être toujours plus innovants.•  Nous visons toujours plus d’excellence.
  3. 3. La posture du stratège La stratégie commence par une posture personnelle qui comprend les points suivants.•  Modestie•  Réalisme•  Cohérence•  Articulation de la réflexion et de l’action•  Articulation de l’intuition et de l’analyse
  4. 4. Le jeu et le joueur   Avant de jouer, il faut savoir à quel jeu on joue.  Zidane n’a jamais été sélectionné dans l’équipe de France de rugby. Toutes les entreprises ne jouent pas au même jeu.La première étape de l’analyse stratégique suppose donc de comprendre les règles du jeu de son métier.Les facteurs-clés de succès qui formalisent ces règles du jeu ne sont pas les mêmes pour tous les métiers.
  5. 5. L’effet d’échelle La première règle du jeu à connaître est l’existence ou pas d’effets d’échelle dans le métier.L’effet d’échelle est la possibilité de baisser le prixde revient final quand ont augmente les quantitésproduites. Il est dû aux quatre causes suivantes :1)  la division du travail,2) la puissance d’achat,3) la recherche et développement,4) la marque.  
  6. 6. La logique de la différenciationLa deuxième règle du jeu à expliciter est de savoir si le métier relève d’une logique de différenciation ou pas.La différenciation se constate par un prix de vente plus élevé. Unedifférence n’est une différenciation que si elle est vendue au client.La différenciation est fondée sur la représentation des clients quipeut être structurée par un compétiteur.Le potentiel de différenciation, par contre, est un facteur externe, unefigure imposée du marché.
  7. 7. La grille des métiersLa grille ci-dessous explicite les quatre types de métiers. Fort potentiel de Fragmentés Spécialisés différenciationFaible potentiel de Impasse différenciation Concentrés concurrentielle Faible effet Fort effet d’échelle d’échelle
  8. 8. La grille des métiersFort potentiel de différenciationFaible potentiel de différenciation Faible effet Fort effet d’échelle d’échelle
  9. 9. Métier et style de managementChaque métier relève d’une forme de management qui lui est propre. Management de la Management de créativité et de l’intelligence et de la l’innovation créativité Réactivité des décisions Fort potentiel de Innovation différenciation Gestion des Incarnation de la contradictions et de la différenciation diversité des équipes Gestion des coûts Explicitation des Gestion des processusFaible potentiel de procédures Maîtrise des coûts différenciation Gestion de la relation Planification et client correction des écarts Faible effet Fort effet d’échelle d’échelle
  10. 10. Typologie du métier et management Impasse Concentrés Fragmentés Spécialisés concurrentielleGérer les effets Non Oui Non Ouid’échelleFaire de la Non Non Oui OuidifférenciationGestion des coûts Oui Oui Non Nonlow costStratégie Produire pas cher. Produire pas cher Vendre cher Produire pas chergénérique Vendre cher ou pas Vendre pas cher (mais pas low cost). cher selon la Vendre cher protectionMode de gestion Par les coûts et par les Par les processus Par l’innovation Par les processus, processus l’innovation et la marqueType de dirigeant Gestionnaire de coûts Gestionnaire de Porteur de Gestionnaire de processus différenciation processus et porteur de différenciation
  11. 11. Les facteurs-clés de succès génériques La typologie du métier permet de déterminer les facteurs-clés de succès génériques, à ne pas confondre avec les forces ni avec les atouts. Impasse Fragmenté Spécialisé Concentré concurrentielleü Couverture ü Fiabilité et ü Fiabilité et innovation ü Maîtrise desgéographique innovation ü Marque coûtsü Maîtrise des ü Marque ü Profondeur et largeur de ü Technicitécoûts et de la ü Services gamme commercialelogistique annexes ü Services annexes formaliséeü Relations ü Technicité ü Maîtrise des coûts ü Logistiquepersonnalisées commerciale ü Technicité commerciale et professionnelleavec les clients conviviale marketingü Formalisation ü Logistique ü Logistiquedu processus ü Gamme ü Couverture géographiquecommercial importante et ü Organisation qui permet la variée standardisation des process et la personnalisation de l’offre
  12. 12. L’évaluation des atouts et des attraitsLes atouts sont les atouts de l’entreprise, les attraits sont les attraits du marché.Un atout est un point fort sur un facteur-clé de succès. On évaluedonc ses atouts en évaluant ses points forts et ses points faibles surles facteurs-clés de succès.L’évaluation des attraits se fait à partir de l’évaluation de larentabilité structurelle, de la croissance et de la récurrence desmarchés.
  13. 13. La grille attraits - atouts L’évaluation des attraits et des atouts permet de constituer la grilleattraits – atouts qui est déterminante pour les décisions stratégiques. Attraits forts Dilemme Vedette Attraits faibles Poids mort Vache à lait Atouts faibles Atouts forts
  14. 14. La grille attraits - atouts Attraits fortsAttraits faibles Atouts faibles Atouts forts
  15. 15.  Les décisions stratégiques nominales     La position des segments dans la grille attraits – atouts permet une première formulation de ce que devraient être les décisions stratégiques nominales. Décision stratégique nominalePoids mort Abandonner (en biseau si cela rapporte encore)Vache à lait Maintenir : investir moins que ce que cela rapporteVedette Développer : investir plus que ce que cela rapporteDilemme Acquérir les atouts si cela est possible. Sinon, s’allier ou abandonner
  16. 16. Valeur ajoutée et valeur stratégique   Le deuxième grand volet de l’analyse est l’évaluation du rapport de forces dans la chaîne de valeur ajoutée (vis-à-vis des clients et des fournisseurs).La rémunération dans la chaîne de valeur ajoutée n’est pas juste, elledépend de la détention d’une valeur stratégique (théorie de la valeurd’échange).Les composantes du rapport de forces dans la chaîne de valeurajoutée : 1.  La concentration relative des secteurs, 2.  La détention d’actifs spécifiques (brevets, savoir-faire rares, qualité liée, etc.), 3.  La détention d’une marque, 4.  Le coût de transfert (vers un autre client ou un autre fournisseur).
  17. 17. Grille de Michael PorterCette évaluation du rapport de forces dans la chaîne de valeur ajoutée est une utilisation pour l’entreprise de la formalisation de Michael Porter. Facteurs Menace des produits de Facteurs de technologiques comportements et substitution de mode de vie Pouvoir de Entreprise / Pouvoir de Client des négociation des concurrents négociation clients fournisseurs directs des clients Menace des Facteurs Facteurs nouveaux économiques réglementaires entrants
  18. 18. La concentration relative des secteurs  La concentration relative des secteurs pèse sur la négociation entre client etfournisseur par l’importance de chacun dans le chiffre d’affaires del’autre.Le gagnant dans une négociation est celui qui a une bonne MESORE(meilleure solution de rechange).La taille donne en général une bonne MESORE. La détention d’actifs spécifiques  Un actif spécifique est un atout que les concurrents ne peuvent pass’approprier : un brevet, un savoir-faire rare, un emplacement unique, etc.Il peut permettre de renverser un rapport de forces.Un enjeu important de la stratégie est de développer d’une part et deprotéger d’autre part un actif spécifique. La stratégie est l’art de sedéfendre.  
  19. 19. La détention d’une marqueLa détention d’une marque permet d’atteindre le client final. Ellepeut donc permettre de renverser le rapport de forces entre lefabriquant et le distributeur.Les stratégies de marque des fabricants ne sont pas de l’intérêt desdistributeurs.   Le coût de transfert  La logique du coût de transfert consiste à rendre coûteux pour leclient la rupture de la relation commerciale.Le coût de transfert est un élément important de la rentabilité dans ladurée.Il faut penser la relation commerciale à partir de cette notion de coûtde transfert.Les coûts de transfert les plus efficaces sont liés à l’information quel’on détient sur les clients, aux emplacements, à des contraintestechniques.
  20. 20. Augmenter sa valeur stratégique     Quelques pistes de réflexion pour augmenter sa valeur stratégique.Prendre en compte les contraintes venues du client.Introduire dans son offre des indicateurs de valeur ajoutée.Faire coexister, en gérant l’information, standardisation etpersonnalisation.Faire produire la valeur par le client.Augmenter le rythme d’élaboration de nouvelles offres.Combiner de façon originale des besoins.Systématiser la prévention des erreursAccumuler et utiliser l’information sur les clients.
  21. 21. Les composantes de la rentabilité L’analyse financière a pour objectif de définir les sources de rentabilité et le modèle financier de croissance. RN / CP = (RN / CA) x [CA / (IN+BFR)] x [(CP+DF) / CP)]Ø  RN : Résultat NetØ  CP : Capitaux PropresØ  CA : Chiffre d’AffairesØ  IN : Immobilisations NettesØ  BFR : Besoin en Fonds de RoulementØ  DF : Dettes FinancièresLa rentabilité des capitaux est le produit de trois ratios : le taux demarge, la rotation des capitaux et l’effet de levier.
  22. 22. Le taux de croissance autofinançable Le taux de croissance autofinançable précise la croissance que peut autofinancer l’entreprise compte tenu de ses ratios financiers TCA = [RN + DA)] / [IN + BFR]Ø  TCA : Taux de Croissance AutofinançableØ  RN : Résultat NetØ  DA : Dotation aux AmortissementsØ  IN : Immobilisations NettesØ  BFR : Besoin en Fonds de RoulementCe taux indique la croissance que peut autofinancer l’entrepriseavec ses résultats actuels et si l’actionnaire ne prend pas dedividendes.
  23. 23. Trois principes financiersSécurité : la durée de disponibilité des fonds doitêtre supérieure au délai de récupération des fondsCorollaire : les fonds propres servent à financer lesparis sur l’avenir et les dettes servent à financer lesavances sur recettes.Rentabilité : le taux de placement des fonds doitêtre supérieur au coût des capitaux.Décision : il est plus important d’analyser l’impactd’une décision sur la trésorerie que sur le résultat.
  24. 24. Les indicateurs financiersChiffres d’affaires (CA)Valeur ajoutée (VA / CA)Immobilisations nettes (IN)Besoin en fonds de roulement (BFR)Capitaux demandés (Cd = IN + BFR)Capitaux propres (CP)Dettes financières (DF)Capitaux offerts (Co = CP + DF)Levier d’endettement (LE = Co / CP)Intensité capitalistique (IC = Cd / CA)Dotation aux amortissements (DA)Rentabilité d’exploitation (REX / CA)Rentabilité nette (RN / CA)Taux de croissance autofinançable TCA = (RN + DA) / CdRentabilité des capitaux propres RN / CP
  25. 25. Les sept péchés capitaux de la stratégieLes erreurs stratégiques que l’on rencontre peuvent se ressembler, ce sont les péchés capitaux de la stratégie.1.  Raisonner par analogie,2.  Confondre force et atout,3.  Mixer la différenciation et le low cost,4.  Sous-investir sur une étoile,5.  Faire de la différenciation sans potentiel de différenciation,6.  Croire à des effets d’échelle fictifs,7.  Changer de métier avant de bien faire son métier.

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