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1. 藍海策略 Blue Ocean Strategy
W. Chan Kim
Renee Mauborgne
Digested by Jason Lai (muxaul@gmail.com)

2. Chap. 1 開創藍海
• 不要從萎縮的既有市場爭取顧客。
• 要創造無人競爭的新市場空間，讓競爭
變得毫無意義。
• 想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不要
只顧著打敗對手。
• 紅海代表所有現存產業，也是已知的市
場空間；
• 藍海意指所有目前看不到的產業，是未
知的市場空間。

3. Chap. 1 開創藍海
• 隨著市場空間日漸擁擠，獲利和成長展望日益
萎縮，產品淪為大宗商品，造成殺價割喉的紅
海競爭。
• 紅海的地位會一直存在，也是經營上擺脫不了
的事實。
• 企業從來就不是靜止不動的。
• 戰略的目的是對抗敵手，爭奪範圍有限的固定
領土。但是產業歷史顯示，市場空間與戰爭不
同，它從來就不是恆常不變的。
• 聚焦於紅海，等於接受戰爭蘊含的限制因素-領
域有限，要贏得先殲滅敵人。

4. Chap. 1 開創藍海
• 86%的業務推動案屬於擴大既有產品系列，在
紅海中逐步改善。占整體營收62%，但對整體
獲利貢獻僅有39%；
• 14%的業務在創造藍海，為公司創造38%的整
體營收，獲利貢獻竟達61%。
• 開發藍海並維持優異績效的正確分析單位，應
該是「策略行動」(strategic move)，而非「公
司」。
• 「價值創新」(value innovation)是聚焦於為顧
客和公司創造價值躍進，進而開啟無人競爭的
市場空間，此為藍海策略的基石。

5. Chap. 1 開創藍海
• 創造藍海的成敗，完全取決於擬定策略
的方式。
• 只有創新與實用、售價和成本配合好，
才能達到價值創新。
• 如果不能將創新與價值緊密結合，科技
創新者和市場先驅常會變成為人作嫁，
白白便宜他人。
• 企圖創造藍海的人，會同時追求差異化
和低成本。

6. Chap. 1 開創藍海
• 開發藍海是為了降低成本，並為顧客提高產品
價值，這是同時為公司及顧客創造價值躍進
(leap of value)的方法。
• 只有在產品的效益、售價和成本活動行程的體
系適當搭配下，才能達到價值創新。
• 競爭本位的紅海策略，認定產業的結構狀態是
固定的，企業被迫在結構中競爭。這種想法源
自學術界所謂的「結構主義」觀點
(structuralist view)，或「環境決定論」
(environmental determinism)。
• 藍海則是「重建主義觀點」(reconstructionist
view)。

7. Chap. 1 開創藍海
• 六個傳統競爭領域：
替代產業
•
策略群組
•
顧客群
•
輔助產品和服務
•
特定企業的功能和感情定位
•
跨越時間，探討產業長期趨勢
•
• 重統作法為迎合現有顧客喜好，企圖把
市場區隔劃分為更小單位，反而形成越
來越小的特定目標市場。

8. Chap. 1 開創藍海
• 不要專注於顧客的差異性，而應在非顧
客之間盡量尋求共同點。

9. Chap. 2 分析工具及架構
• 策略草圖提供了診斷及行動架構，掌握已知市
場空間的競爭態勢，讓你瞭解當前市場的競爭
重點。
• 四項行動架構，創造新的價值曲線：
消除 Eliminate 習以為常的因素
•
降低 Reduce 至產業標準之下
•
提升 Raise 至產業標準之上
•
創造 Create 產業內未曾出現的因素
•
• 優質策略的特質
• 焦點明確
• 獨樹一幟
• 畫龍點睛的標語

10. Chap. 3 重建市場邊界
• 六大途徑重新定義產業界限依據
替代產業
•
策略群組
•
顧客群
•
輔助產品和服務
•
產業功能及感情定位
•
長期趨勢
•

11. Chap. 3 重建市場邊界
• 途徑一：跨足另類產業
• 另類(Alternative)的範疇遠比替代(substitute)
廣泛。
• 「替代」意指形式不同、功能或核心效益一
樣的產品或服務；「另類」包含功能和形式
不同，但是目的相同的產品或服務。
• 價值創新的機會往往來自各種另類產業的相
鄰空間。

12. Chap. 3 重建市場邊界
• 途徑二：探討策略群組
• 探討影響顧客做決定的因素是「講究」還是「將
就」
• 途徑三：破解顧客鏈
• 每個行業都會被認定某些人應該為鎖定的顧客群，
只要對這些傳統定義提出質疑，就能看到開啟全新
價值的途徑-挑戰傳統。
• 途徑四：互補產品與服務
• 互補產品和服務經常隱藏著尚待開發的價值，關鍵
在於如何定義買方選擇時，心中期待的整體解決方
案，消除使用者在體驗時的「痛點」。

13. Chap. 3 重建市場邊界
• 途徑五：理性訴求及感性訴求
• 感性定位的行業提供額外噱頭，不必強化功能即可
拉高產品售價->拿掉噱頭可能創造更簡單、便宜、
低成本的經營模式=>打破目前市場競爭要素，如
Swatch；
• 功能(理性)走向的產業如果將產品的感性因素增
加，即能為原有商品注入新生，刺激新需求，如
Body Shop。
• 途徑六：看見未來趨勢
• 把目光對準不斷演進的大眾市場，不要陷入只顧衡
量競爭對手，或只針對頂級顧客群的小眾市場進行
推廣行銷。

14. Chap. 4 聚焦願景，數字擺一邊
• 典型的策略計畫，重點通常是準備一大堆文
件，彙整組織裡目標互相衝突且缺乏溝通的各
部門所提供之雜亂資料；
• 經理人用來思考策略的時間大都花在填表格、
算算數，忽略了思索外部現實，此為作繭自
縛。然後再苦思內部流程改造，希望得以避免
此情況重複發生
• ->自找麻煩，根本之道，在於回歸原點，擺脫
原有流程思考模式，聚焦願景。
• 要擁有藍海潛力的策略組合：
• 焦點明確
• 獨樹一幟
• 畫龍點睛的口號

15. Chap. 4 聚焦願景，數字擺一邊
• 視覺化策略草圖的四步驟：
眼見為憑
•
觀察入微
•
策略比稿
•
視覺溝通
•
• 企業擬定策略時經常犯的錯誤是，還沒
解決大家對市場現況的不同意見，就急
著討論改變策略，企業在擬定新策略
前，不能不先達成共識。
• 另個問題是，主管不願接受必要改變。

16. Chap. 4 聚焦願景，數字擺一邊
• 描繪策略草圖，比用數字或言詞作任何辯證，
更能鮮明呈現改變的必要，讓管理階層產生迫
切感受，重新檢討公司現行策略。
• 認清與你的產品配合使用的各種輔助產品和服
務，發掘提供配套服務的機會。
• 經理人在創造策略程序的第一個步驟做成的許
多結論，在實地研究的過程常會被全盤推翻，
因此，應該讓策略決定者，實地接觸公司的第
一線顧客。
• 簡單明瞭的策略計畫能對員工發揮強大激勵作
用。

17. Chap. 4 聚焦願景，數字擺一邊
• 將新策略圖形做為所有投資決定的參考標準。
• PMS圖表(Pioneer/Migrator/Settler)
• 先驅者提供前所未有的價值業務，是藍海策略
製造獲利型成長的最大來源。
• 安定者也就是價值曲線跟產業基本型態一致的
業務，對公司未來成長沒什麼貢獻，卻是目前
組織賴以維生的主要命脈。
• 移動者潛力在於前兩者間，藉著更低成本提供
顧客更多利益，擴大價值曲線，但未能改變基
本型態，沒有創新價值。

18. Chap. 4 聚焦願景，數字擺一邊
• 安定者能讓公司持續獲利，但如不將先驅者納
為第一客戶，整個企業可能陷入競爭標竿學習
(competitive benchmarking)、模仿和激烈削價
競爭的陷阱。
• CEO應將價值和創新，作為管理業務是向的重
要衡量標準，如果不銳意創新，公司會深限於
一味與競爭對手別苗頭的泥沼。
• 創新構想必須能讓顧客願意花錢購買，才能為
公司賺錢。
• 安定者成長潛力有限，卻是公司搖錢樹；先驅
者雖擁有最大成長潛力，在引爆點到達前卻很
耗費公司資源->資源分配leveraging為本轉化
階段之重點。

19. Chap. 4 聚焦願景，數字擺一邊
• 經理人雖然渴望改變，卻缺乏可靠程序
取代現行策略計畫作業。
• Aristotle：「少了影像，不可能思考。」

20. Chap. 5 超越現有需求
• 超越現有需求，是達到價值創新的重要
關鍵。
• 公司必須向兩種傳統策略措施挑戰，
• 專注現有顧客；
• 追求更細微的區隔化(segmentation)，滿足
顧客差異性。
• 企業競相藉由更精細的產品分類滿足顧
客喜好，結果開發出來的目標市場往往
規模太小，反而掉入另一個陷阱。

21. Chap. 5 超越現有需求
• 不能只想到現有顧客，眼光要放遠，探
索非顧客群。企業不能再專注於顧客的
差異性，而是要奠基於顧客價值的強大
共通性(commonality)。
• 作業焦點放在哪裡？是針對現有顧客群爭取
更大的佔有率？還是致力把非顧客群變成新
需求？
• 你是尋求顧客重視的價值的重要共通性，還
是拼命針對顧客的不同需求，推出更精細和
類別更瑣碎的產品？

22. Chap. 5 超越現有需求
• 要超越現有需求，必須把非顧客群置於既有顧
客群之前，把顧客的共同需求置於他們的差異
性之上，把統合產品類別置於追求更精細分類
之上。
• 第一層非顧客最接近你的市場，他們位於市場邊緣
出於必要才對某個產業進行採購。
• 第二層非顧客拒絕使用你的產業所提供的產品。
• 第三層非顧客距離你的市場最遠，他們從來沒有想
到把你的市場提供的產品視為一個選擇。藉著挖掘
這些非顧客與既有顧客的重要共通性，企業可以瞭
解如何把他們拉近新的市場。

23. Chap. 5 超越現有需求
• 非顧客通常比那些安於現狀的顧客，更
能為藍海的開啟和擴大提供重要訊息。
• 把藍海擴展到極大限度，在研擬未來策
略時，應該先超越現有需求，設法吸引
非顧客，並掌握反區隔化(de-
segmentation)的機會。

24. Chap. 6 策略次序要正確
• 將買方效益擺第一，從策略定價來擬定
目標成本。
• 所謂最終顧客價值，就是產品對顧客的
實際效益，檢去他們支付的費用。
• 成本絕不能牽動售價，也不能因為成本
過高，策略定價賺不到錢，就犧牲產品
效益。
• 如果無法達到目標成本，只有兩個選
擇：
• 放棄這個構想
• 調整經營模式，以達成目標成本。

25. Chap. 6 策略次序要正確
• 功能太多，讓人搞不清楚如何使用，缺
少吸引人的應用軟體，將致產品失敗。
• 價值創新未必是科技創新。

26. Chap. 6 策略次序要正確
• 買方經驗週期：
• 採購
• 交貨
• 新產品開封和安裝的難易度如何？
• 使用
使用時需要經過訓練或專家協助嗎？
•
未使用時，是否方便儲藏？
•
產品功能和特色效用如何？
•
是否遠超出一般使用者的需要？噱頭是否導致費用太高？
•
• 輔助
• 需要其他產品和服務才能讓產品發揮作用嗎？
• 維護
• 維修工作以及產品升級的難易度如何？
• 維修需要花多少錢？
• 拋棄
• 要安全處理掉這種產品，是否涉及任何法律或環保問題？

27. Chap. 6 策略次序要正確
• 產品效益面對產品的最大障礙，往往最接近也
最可能開發出特殊價值。
• 許多公司反其道而行，在推出新的業務構想
時，先針對喜歡嘗新、不在乎售價的顧客，測
試新產品或服務的市場，後來才逐漸降低價
格，以吸引主流顧客。
• 銷量才是關鍵：要不是立刻賣掉幾百萬個，要
不就是一個都賣不掉。
• 知識密集產品的興起，產生了可能遭到模仿或
複製的問題-知識的特性就是非競爭(nonrival)
與部分排他(partially excludable)。

28. Chap. 6 策略次序要正確
• 許多力量最強大的藍海構想蘊含極大的價值，
可是他們並不具任何新的科技突破，因此，不
能申請專利，也沒有排他性，極易遭到模仿。
• 產品策略定價不僅必須能夠吸引大批顧客，也
必須留住顧客。
• 遭人模仿的可能性很高，必須一推出就建立口
碑，因為處於當今人際關係密如蛛網的社會，
品牌建立仰賴「口碑行銷」。
• 一旦產品結合獨特效益與策略定價，別人就很
難跟進。
• 正確價位不見得是最低的價格。

29. Chap. 6 策略次序要正確
• 決定產品價格時，所有企業都會先參考形式與
他們構想最類似的產品和服務，且通常探討同
業的這種其他產品及服務，這種作法有其必
要，可是不足以吸引新顧客。
• 最大的挑戰在於瞭解顧客對價格的敏感性，他
們會把其他行業提供的另類商品拿來比較。
(「另類」與「替代」)
• 不要只根據本行的競爭情況訂定價位，該把其
他各種行業和非行業列入考慮，參考其他替代
產業和另類產業的情況來定價。
• 最好採取中間至低標策略定價。

30. Chap. 6 策略次序要正確
• 銷售規模和範圍形成的巨大經濟效益，對他們
的成本結構極為重要。在這種情況下，銷售量
會帶來很大的成本利益，使得以量制價更形重
要。
• 企業應該先訂定策略定價，從中扣除預期利
潤，以算出目標成本。
• 不能用成本加上利潤來訂定價位，才能達到既
賺錢又使可能跟進對手難以趕上的成本結構。
• 如果不能像福特一樣盡量精簡作業，並以創意
方式達到目標成本，反而提高策略定價或減少
產品效益，根本不可能找到藍海利益。

31. Chap. 6 策略次序要正確
• 從成品逆向研發，達到目標成本，此過程包括
決定產品需要達到多大利潤以支持行銷和服務
端成本，並為公司帶來獲利。
• 合作伙伴能夠為公司迅速有效地掌握必要令，
同時降低本身成本結構。
• 另類行銷手法：捨棄價格觀念，將產品送給顧
客，換取顧客業務的股本權益。
• 透過新的價格模式達到目標稱為「創新定價」
(pricing innovation)
• 一個產業的創新定價經常是另一個產業的標準
定價模式。

32. Chap. 6 策略次序要正確
• 教育三大利害關係人(員工、企業伙伴、
一般大眾)時，最大的挑戰在於進行公開
討論，說明為何採取新構想。
• 將產品費用訂定於「不假思索」(non-
reflection)的策略定價區，鼓勵顧客衝動
購買，並使客戶群盡快達到龐大數量。

33. Chap. 7