Edgar Schein_Corporate Culture

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Edgar Schein_Corporate Culture

  1. 1. La Culture Organisationnelle selon Edgar Schein<br />By Jason Guimaron <br />HEC Montréal, 2009<br />
  2. 2. Qui est Edgar Schein ?<br />Né en 1928<br />Psychosociologue américain<br />Professeur de Management à la Sloan School of Management (MIT, Boston)<br />Education:<br />University of Chicago <br />Stanford University (M.A. Psychology, 1949)<br />Harvard University (Ph.D. Social Psychology, 1952)<br />Ouvrage majeur : <br />Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs (1978)<br />Organizational Psychology (1980)<br />Organizational Culture and Leadership (1985)<br />Premier auteur à utiliser les termes: “contrat psychologique”, “career anchor” et “corporate culture” <br />
  3. 3. La culture selon Schein<br />“Culture matters because it is a powerful, latent, and often unconscious set of forces that determine both our individual and collective behavior, ways of perceiving, thought patterns, and values. Organizational culture in particular matters because cultural elements determine strategy, goals, and modes of operating. The values and thought patterns of leaders and senior managers are partially determined by their own cultural background and their shared experience. If we want to make organizations more efficient and effective, then we must understand the role that culture plays in organizational life.”<br />“A pattern of shared basic assumptions that a group has learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.”<br />
  4. 4. Pourquoi s’intéresser à la culture d’une organisation ?<br />La culture d’une organisation peut être une source de dysfonctionnement majeure.<br />Mais la culture organisationnelle peut également être une force pour l’organisation.<br />A la suite d’une crise, ou durant une période de difficultés, il peut être pertinent d’analyser la culture d’une organisation pour résoudre certains problèmes.<br />La culture contrôle les actions et les schémas de pensée des individus. De manière inconsciente, les individus d’une organisation peuvent adopter des comportements et des raisonnements qui leur sont nuisibles et les empêche d’atteindre leurs buts <br />La culture organisationnelle est extrêmement inerte. Elle évolue très lentement et se construit progressivement à travers le temps. Elle ne s’adapte pas à l’environnement externe sans une forte volonté de changement de la part des individus.<br />Objectif: supprimer les éléments défaillants d’une culture et valoriser les éléments qui contribuent au succès de l’organisation.<br />Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise culture. La culture doit s’appréhender par rapport à un contexte précis. La culture organisationnelle doit permettre à l’organisation de survivre dans un environnement hostile et compétitif. Elle doit également permettre de bâtir une certaine cohésion et un sentiment d’appartenance au sein de l’organisation.<br />Dans un monde en perpétuelle évolution qui va de plus en plus vite, les organisations sont amenées à redéfinir continuellement leur culture organisationnelle pour la rendre compatible vis-à-vis de l’environnement externe et des individus qui composent l’organisation. <br />
  5. 5. Comment appréhender la culture d’une organisation?<br />Danger de la simplification. Il ne faut pas se contenter de rester à la surface des choses et relever de simples banalités. La culture va au-delà des apparences et des raisonnements caricaturaux.<br />La culture existe à plusieurs niveaux. Comprendre et agir sur la culture organisationnelle implique de saisir les niveaux les plus invisibles. <br />Il existe trois niveaux: le visible, le tacite, l’invisible.<br />Il faut donc appréhender la culture en terme de niveaux pour être en mesure de la comprendre.<br />
  6. 6. Niveau 1<br />Niveau 2<br />Niveau 3<br />
  7. 7. A quoi correspondent les trois niveaux de la culture?<br />Niveau 1 - Artefacts <br />Niveau 2 - Valeurs partagées <br />Niveau 3 - Suppositions de base <br />
  8. 8. Artefacts<br /><ul><li>Visibles et saisissables.
  9. 9. Provoquent un impact émotionnel immédiat sur l’observateur.
  10. 10. Structures et procédés organisationnels visibles.
  11. 11. Impossible de comprendre le sens des artefacts si on se limite au niveau 1.
  12. 12. La culture est difficilement déchiffrable à ce niveau</li></li></ul><li>Valeurs partagées<br /><ul><li>Accessible à l’observateur externe via son interaction avec des acteurs internes.
  13. 13. Orientations stratégiques, objectifs recherchés par l’entreprise, philosophie ou politique générale.
  14. 14. Peuvent expliquer certains écarts ou curiosités se situant au niveau 1.
  15. 15. Mais il s’agit avant tout d’outils servant à justifier l’action de l’entreprise.
  16. 16. Insuffisant pour comprendre la culture organisationnel </li></li></ul><li>Suppositions de base<br /><ul><li>Inconscientes et cachés.
  17. 17. Croyances, perceptions, sentiments, manières de voir et de penser qui sont prises pour acquises et que personne ne vient jamais remettre en question.
  18. 18. Nécessaire d’étudier l’histoire de l’organisation et de discuter avec des acteurs internes pour faire émerger les suppositions de base.
  19. 19. Solidement ancrées dans l’inconscient collectif, servent de fondations à la culture organisationnelle.
  20. 20. Très difficile à faire évoluer.
  21. 21. Confèrent un sentiment de sécurité et de stabilité aux membres.
  22. 22. Peuvent expliquer les écarts entre les niveaux 1 et 2. </li></li></ul><li>Sur quel élément la culture agit-elle?<br />Suppositions de base tournées vers l’extérieur: <br />Elles sont censées assurer la survie de l’organisation au sein de son environnement<br />Missions, stratégies, objectifs<br />Structures, systèmes, procédées <br />Systèmes de mesure, détection d’erreur et systèmes de correction.<br />Suppositions de base tournées vers l’intérieur: <br />Elles sont censées assurer la cohésion du groupe<br />Langage commun et concepts<br />Frontières organisationnelles et identité <br />Nature de l’autorité et relation envers elle <br />Système d’allocation des récompenses et des statuts<br />Suppositions de base profondes:<br />Elles servent de structures cognitives aux membres du l’organisation<br />Conception de la réalité,<br />Conception du temps et de l’espace,<br />Qui détient la vérité ? <br />Conception de la nature humaine<br />Conceptions des relations humaines. <br />
  23. 23. Comment déchiffrer une culture organisationnelle ?<br />Les sondages et les questionnaires ne sont pas efficaces pour étudier le niveau 3 de la culture. Ils permettent surtout de comprendre le niveau 2 mais ne renseignent pas sur les suppositions de base.<br />Déchiffrer la culture à partir d’un seul questionnaire est une chose impossible. Il faudrait plusieurs centaines de questionnaires car les questions pouvant être posées sont très nombreuses. Un questionnaire peut passer à côté d’une dimension importante. <br />Un employé ne peut pas identifier à lui seul les suppositions de base de son organisation. Son interprétation de chaque question différera probablement de celle de ses collègues.<br />Les répondants peuvent indiquer des choses qui sont complètement à l’opposé de la culture organisationnelle. <br />On parle de « desired culture », malheureusement, celle-ci est souvent impossible à atteindre car elle rentre en conflit avec les suppositions de base.<br />
  24. 24. Technique pour déchiffrer la culture organisationnelle<br />La formule collective est plus appropriée pour atteindre le niveau 3 de la culture: <br />focus group<br />groupe de dialogue <br />groupe de discussion <br />Faire appel aux services d’un facilitateur externe si nécessaire.<br />Réunir plusieurs membres de l’organisation et commencer une discussion à partir des points suivants:<br />Identifier un problème concret.<br />Définir le concept de culture et la typologie des différents niveaux<br />Identifier les artefacts<br />Identifier les valeurs partagées<br />Mettre les artefacts et les valeurs en relation et constater les écarts.<br />A partir des écarts constatés, essayer d’expliquer ces écarts. <br />Faire émerger les suppositions de base à travers l’écoute des uns et des autres <br />
  25. 25. La culture organisationnelle comme levier de changement <br />Il est nécessaire de comprendre la culture d’une organisation avant d’implanter un changement majeur. La culture est un élément relativement inerte qui n’évolue pas sur commande. <br />Les initiatives de changement échoueront systématiquement si elles viennent contredire les suppositions de base.<br />Le déchiffrage de la culture organisationnelle permet de mieux comprendre les comportements de résistance au changement et d’élaborer des solutions appropriées pour faire évoluer l’organisation.<br />Une organisation ne se réinvente pas du jour au lendemain. Il faut tenir compte des rigidités organisationnelles pour faire évoluer une organisation. <br />Le culture sert de référentiel cognitif aux membres d’une organisation. Elle est un instrument de sécurité ontologique et d’interprétation du réel. <br />Lutter contre la culture organisationnelle risque de fragiliser les individus au niveau émotionnel et cognitif et de faire échouer toutes tentatives de changement. <br />La culture peut être un levier pour faciliter le changement lorsqu’elle est correctement interprétée.<br />Il est possible de concevoir un changement organisationnel en s’appuyant sur une ou plusieurs suppositions de base afin de faciliter le changement.<br />Réduire les écarts existants entre les 3 niveaux de la culture peut faciliter les changements organisationnels ultérieurs. <br />
  26. 26. Evaluer l’adoption d’un changement organisationnel en fonction des trois niveaux de la culture<br />Les trois niveaux de la culture peuvent servir à mesurer le degré d’adoption d’un changement organisationnel. <br />Niveau 1: Les artefacts de l’organisation ont évolué. Il peut s’agir d’un simple changement de façade qui ne vient pas remettre en cause le fonctionnement antérieur de l’organisation.<br />Niveau 2: Les valeurs partagées ont évolué. L’organisation a internalisé certaines normes, ainsi que des principes nouveaux. Le changement est partiellement réussi. Il peut s’agir d’un changement de courte durée qui nécessite des piqures de rappel fréquentes.<br />Niveau 3: Les suppositions de base ont évolué. Le référentiel cognitif de l’organisation a fini par évoluer. Les individus appliquent le changement de façon quasiment inconsciente.<br />
  27. 27. Exemple illustratif <br />Une organisation reçoit de nombreuses plaintes de la part de ses clients sur la qualité de ses services. L’organisation tente de comprendre ce qui ne fonctionne pas et décide de s’interroger sur sa culture organisationnelle. Elle parvient à mettre en évidence les composants des 3 niveaux de sa culture organisationnelle:<br />Niveau 1: Existence d’un service client pour répondre aux questions et aux plaintes de la clientèle. Langage très courtois vis-à-vis des clients. Tarifs très compétitifs et flexibles selon les situations.<br />Niveau 2: Crédo de l’entreprise  « Les clients d’abord ! ». Stratégie visant à fidéliser le client. Questionnement permanent sur l’évolution des besoins de la clientèle.<br />Niveau 3: « Nous ne pouvons pas commettre d’erreurs »; « Les clients qui se plaignent sont des clients difficiles »; « Nos services sont irréprochables ».<br />Constat: Ecart entre le niveau 3 et les niveaux 1 et 2.<br />Recommandations: L’organisation doit prendre au sérieux les critiques qui lui sont adressées et essayer de remettre en question les certitudes qu’elle entretient sur l’infaillibilité de ses services.<br />
  28. 28. Bibliographie<br />Schein, E. H. (1992) Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass.<br />Schein, E.H. (1999) The Corporate Culture Survival Guide. San Francisco: Jossey-Bass.<br />Photos: Stanley Kubrick, 1969. Tirées du film “2001: a space odyssey” <br />

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