visio 2007

1. Las organizaciones públicas están hoy en día presionadas a obtener resultados productivos que les permitan ofrecer bienes y servicios de calidad a la sociedad ecuatoriana.

2. Objetivos específicos Analizar la utilidad de los diagramas de flujo para representar los distintos tipos de procesos Interpretar la simbología de los diagramas de flujo. Diseñar diagramas de flujo en nivel básico y avanzado Recurrir a la ofimática como medio de organización automatizada de información en las oficinas

3. Estructura del Curso Este es un curso altamente interactivo que involucrará las siguientes actividades: Sesiones dirigidas por el facilitador. Discusiones en grupo. Ejercicios prácticos. Actuación en clase. Evaluaciones Se requiere de la activa participación de los asistentes durante todo el evento de capacitación. Todos los temas del seminario contemplan la realización de talleres y foros que serán realizadas por los participantes.

4. DIAGRAMAS DE FLUJOPROCESOS Un diagrama de flujo es la representación grafica del flujo o secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución; en pocas palabras es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo.

5. Para elevar la competitividad de las instituciones, se están llevando a cabo en la actualidad dos planteamientos fundamentales: el enfoque de la gestión en base a los procesos y la eliminación de los despilfarros derivados de dichos procesos cuando estos no aportan valor añadido.

6. Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma, generando un output (resultado). Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente entra en un comercio para efectuar una compra, cuando se solicita, un certificado de empadronamiento, se están activando procesos cuyos resultados deberán ir encaminados a satisfacer una demanda.

7. Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento. Sin embargo, los más complejos fluyen en la organización a través de diferentes áreas funcionales y departamentos, que se implican en aquél en mayor o menor medida. El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su control y gestión, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre el mismo. En una palabra, cada área se responsabilizará del conjunto de actividades que desarrollo. Evidentemente, la organización funcional no va a ser eliminada. Una organización posee como característica básica precisamente la división y especialización del trabajo, así como la coordinación de sus diferentes actividades, pero una visión de la misma centrada en sus procesos permite el mejor desenvolvimiento de los mismos, así como la posibilidad de centrarse en los receptores de los outputs de dichos procesos, es decir en los clientes. Por ello, tal vez la gestión por procesos es un elemento clave en la Gestión de la Calidad.

8. Desde este punto de vista, una organización cualquiera puede ser considerada como un sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte de los inputs serán generados por proveedores internos, y cuyos resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos. Esta situación hará que el ámbito y alcance de los procesos no sea homogéneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas estrategias propias de la gestión de procesos. Quiere esto decir que, a veces, no es tan evidente dónde se inicia y dónde finaliza un proceso, siendo necesario establecer una delimitación a efectos operativos, de dirección y control del proceso.

9. IMPORTANCIA: Puede esperar para después, cuando haya tiempo!. Pero nunca hay tiempo. El proceso nunca evoluciona, y causan problemas cuando alguien pregunta cómo es exactamente el proceso que empleas para resolver los problemas y necesidades de tus clientes. Pero el hecho es, que sin definir claramente los procesos, una entidad no puede crecer a todo su potencial. ¿A que me refiero con proceso? Es tener una manera establecida y paso a paso de hacer las cosas, y un grupo de herramientas y documentos internos y externos que apoyen a estos procesos.

10. Hay dos razones del porqué los procesos son la clave: La primera razón es eficiencia. No tiene sentido tener que reinventar los pasos cada vez que se realiza una tarea. Es una pérdida de tiempo. Tener documentación que se use como herramienta ahorra tiempo, energía y recursos. La segunda razón es la escalabilidad. Para que un equipo de trabajo se desarrolle, debe ser posible delegar actividades y tareas. Si se tiene un proceso, se puede entrenar gente para que lo ejecute. Con la capacitación adecuada y herramientas analíticas, el personal puede reunir los elementos necesarios para llevar a cabo una actividad, administrar el trabajo de otros, o concebir planes estratégicos. PUNTOS CLAVE

11. Toda institución opera como una colección de procesos relacionados. Cada proceso inicia con una especie de solicitud y termina con la entrega de un servicio o producto.

12. NATURALEZA DE LOS PROCESOS

13. CONTINUIDAD ENTRE LAS TAREAS En realidad mucha de la ineficiencia resulta de los procesos que conectan a las tareas, y es aquí donde se pueden hacer mejoras significativas. A veces no hay continuidad o congruencia entre las tareas, y de hecho muchas tareas se pueden omitir después de un análisis profundo.

14. BENEFICIOS: Aumentar la productividad Aumentar el nivel de calidad en el servicio al cliente Hacer más flexible el uso de recursos, incluyendo los recursos humanos Responder más rápido a nuevas oportunidades Mejorar la satisfacción del equipo a través de un mejor ambiente de trabajo Introducir nuevas tecnologías sin afectar la operación

15. EVOLUCIÓN, NO REVOLUCIÓN No es necesario rediseñar los procesos existentes desde cero. De hecho ese es un enfoque extremadamente riesgoso. Es mejor empezar con lo que ya existe, rescatar las partes buenas y desechar las malas. Este no es un proyecto esporádico, sino un ciclo continuo de mejora de procesos, aprendiendo de la experiencia y adaptándose a las circunstancias cambiantes.

16. Son tres pasos principales los que hay que tomar hacia la evolución de los procesos: Comprender y analizar los procesos existentes Racionalizar y modificar los procesos Introducir los nuevos procesos

17. ASPECTOS ESENCIALES Poner en la creatividad y no en la tecnología la base para generar los cambios. Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los procesos sin simplificarlos sólo implicará cometer los mismos errores pero con mayor rapidez; y a un costo más elevado. Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y utilidad para el presente y futuro de la corporación. Hacer uso de la tecnología de la manera más creativa y eficaz, evitando de tal forma una sobre inversión de recursos. Adoptar un enfoque en procesos en contraposición a los enfoques funcionales.

18. Debe considerarse como parte de la institución no sólo a quienes prestan servicios en ella, sino, además, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios, y a quienes actúan como proveedores. Concentrar la atención en el enriquecimiento de las actividades y procesos generadores de valor agregado para los clientes finales, reduciendo y eliminando aquellas que no lo generan. Implantar tanto el trabajo en equipo, como el empowerment, y la gestión participativa, logrando de tal forma el incremento en la calidad, productividad y flexibilidad, como así también aplanando la estructura organizacional. Un equipo de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie que pueda aportar algo al proyecto o proceso bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso administrativo o productivo.

19. Implantar la Organización de Rápido Aprendizaje como forma de acelerar los cambios y promover la innovación. Fomentar y lograr la participación plena y activa de la totalidad del personal a los efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de aplicación de las modificaciones. “Las organizaciones que emprenden los programas de diagramación deben abrir espacios destinados a la participación, lo cual constituye en requisito esencial para los mismos”. Concientizar a todos los niveles de la institución acerca de la necesidad de recrear y reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar, conservar, obtener y/o ampliar las ventajas competitivas. Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivación, de manera tal de que éstas acompañen tanto los cambios del entorno, como la nueva forma de enfocar los procesos.

20. EL MÉTODO Participan por un lado la alta dirección y por otro la fuerza de trabajo. FASE 1: La alta dirección explora el proceso de diagramación a los efectos de: Educar a la dirección sobre el proceso de diagramación y la necesidad de cambiar. Crear un comité de dirección de diagramación. Y, desarrollar un plan inicial de acción. En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio

21. FASE 2 Se procede a planear el cambio, creando para ello una visión y una misión estratégicas para la organización. Identificar las competencias esenciales, desarrollando a posterior una declaración de visión y otra de misión, determinando por último los principios rectores que la han de guiar. Fijadas la visión, misión y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan estratégico y sobre éste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base y sustento a la tercer fase constituida por el rediseño de los procesos.

22. Rediseñar los procesos implica: Primero: identificar los procesos actuales de la institución. Segundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación. Tercero: combinar y analizar el proceso. Cuarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal, comparándolo a posteriori con el proceso actual, y evaluando las diferencias. Quinto: probar el nuevo proceso. Sexto: implantar el nuevo proceso. FASE 3

23. FASE 4 Por último, en la cuarta y última fase se procede a evaluar los resultados conseguidos, realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseñado, como a los procedimientos de diagramación puestos en práctica.

24. CONCLUSIONES Lo esencial lo constituye la creatividad como base fundamental para generar los nuevos límites y reglas que dominan los procesos. Recreamos los procesos tratando de convertir a éstos en el medio que genere ventajas competitivas para la institución Se requiere de un enfoque centrado en la participación del personal y directivos,

25. ANEXO SESION 0