Agile Vorgehensweisen und Wasserfallmethoden werden als Gegensätze betrachtet. Software-Entwicklung im Bereich der Embedded-Systeme wird natürlicherweise mit klassischen Wasserfallmethoden betrieben, da die Einschränkungen z.B. durch die Infrastruktur dies völlig natürlich erscheinen lassen und Alternativen wie agile Methoden hier auf den ersten Blick nicht funktionieren können. In diesem Vortrag beleuchten wir verschiedene Punkte, an denen diese Methoden kollidieren und diskutieren Möglichkeiten zur Integration.

1. INTEGRATION AGILER UND
KLASSISCHER
VORGEHENSWEISEN
JOACHIM BAUMANN
codecentric AG

2. AGENDA
EHEN
• KLASSISCHES VORG
EISEN
• AGILE VORGEHENSW
EHEN
• KLASSISCHES VORG
PROBLEME
:
: PROBLEME
• AGILES VORGEHEN
• AGILE PROJEKTE IN
KLASSISCHEN
ORGANISATIONEN
codecentric AG
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3. DR. JOACHIM BAUMANN
Ausbildung
1986-­‐1992
1994-­‐1999
1999-­‐2000
Informa?k,
Schwerpunkt
Hardware
Universität
Stuegart
Promo?on,
verteilte
Systeme
Universität
Stuegart,
Universität
Genf
Postdoc
Universität
Stuegart
Referenzen
(Auszug)
n
Beruflicher
Werdegang
1993 ANT
Bosch
Telecom,
SoUware-­‐Entwickler
Embedded
Systems
2000 COSS
SoUwaretechnik
AG,
Bereichsleiter
Produktentwicklung
n
und
Forschung,
erste
agile
Experimente
2001 Junidas
GmbH,
GeschäUsführer,
agiler
Coach
2005 Xinaris
GmbH,
GeschäUsführer,
agiler
Coach,
Scrum
Master
2007 Cirquent
GmbH,
Leitung
Competence
Center
iBPM,
Director
n
Shoring,
agile
Expert
2012 codecentric
AG,
GeschäUsführer
Frankfurt
Schwerpunkte
n
n
n
n
n
n
n
Agile
Methoden
Agile
Organisa?onen
Architektur
großer
Systeme
Open-­‐Source-­‐Produkte
Kommunika?onsnetze,
Mobile
Compu?ng,
Verteilte
Systeme,
Datenbanken
„Big
Data“
Training,
Coaching,
Vorträge
codecentric AG
p
FIDUCIA
IT
AG,
Karlsruhe
p Architekturberatung
p QS,
Coaching
p Übernahme
kri?scher
Projekte
Trust
Interna?onal
n Erstellung
eines
White-­‐Label
Hotelbuchungssystems
n Scrum
Master
n Architekt
NTT
DATA,
Tokyo
p Neue
agil-­‐basierte
Methode
für
24-­‐Stunden
Entwicklung
p Verifika?on
der
Methode
in
3
Vergleichsprojekten
p Preis
für
das
Projekt
von
NTT
DATA
Werum
p SoUware
für
Pharmakonzerne
p Agile
Transforma?on
Ar.kel,
Bücher,
Vorträge
p
p
p
3
Bücher
(aktuell
viertes
in
Arbeit)
Über
40
Ar?kel
Vorträge
auf
int.
und
deutschen
Konferenzen
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4. KLASSISCHES VORGEHEN
WASSERFALLMODELL
WINSTON ROYCE, 1970
KLAR GETRENNTE STUFEN
• ANFORDERUNGSANALYSE
• ENTWURF / DESIGN
• IMPLEMENTIERUNG
• TEST UND VERIFIKATION
• INSTALLATION UND WARTUNG
TAYLORISTISCHER ANSATZ
• GEHT VON VORHERSAGBARKEIT/ WIEDERHOLBARKEIT AUS
• DEFINIERT PROZESSE ENTSPRECHEND
VORTEILE DES MODELLS
• SEHR EINFACH ZU IMPLEMENTIEREN
• EINFACHES MONITORING DES FORTGANGS DES PROJEKTS
Frederick
Winslow
Taylor,
The
Principles
of
Scien0fic
Management,
1911
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5. WARUM IST KLASSISCHES VORGEHEN
PROBLEMATISCH
AUSSAGE DES AUTORS
• “I BELIEVE IN THIS CONCEPT, BUT THE IMPLEMENTATION
DESCRIBEB ABOVE IS RISKY AND INVITES FAILURE.”
• SEIN ZIEL “ITERATIVE INTERACTION”
NACHTEILE DES MODELLS
• KEIN FEEDBACK ZU FRÜHEREN STUFEN
• KEINE REAKTION AUF VERÄNDERTE UMGEBUNG
• KEIN FEEDBACK ZU ERFOLG DES PROJEKTS
INTERESSANT
• KLASSISCHES VORGEHEN KOMBINIERT MIT KURZEN ITERATIONEN KANN
EINIGE PROBLEME LÖSEN
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6. BEISPIELE GESCHEITERTER PROJEKTE
OFFEN FRAGE: WIE VIELE ERFOLGREICHE KLASSISCH
DURCHGEFÜHRTE PROJEKTE KENNEN SIE?
• IN TIME, IN BUDGET, IN SCOPE
WICHTIG: DAS GLEICHE PROBLEM BESTEHT IN DER REALEN WELT
BEISPIELE
• STUTTGART 21
• FLUGHAFEN BERLIN-BRANDENBURG
• ELBPHILHARMONIE
• …
VORGEHEN ERZWUNGEN DURCH EINKAUF UND ANGST DER ENTSCHEIDER
• “DER IST DER BILLIGSTE” (VOR DEN CHANGE REQUESTS…)
• “MIT IBM MACHT MAN NICHTS FALSCH”
• DELEGATION DES RISIKOS
Paul
Watzlawick,
Anleitung
zum
Unglücklichsein,
1988
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7. AGILE VORGEHENSWEISEN
EXTREME PROGRAMMING, 1999
AGILE MANIFESTO, 2001
ITERATIVES UND INKREMENTELLES VORGEHEN
GEHT VON STÄNDIGER VERÄNDERUNG AUS
• INSPECT AND ADAPT
• KLEINE SCHRITTE IN RICHTUNG ZIEL
• REGELMÄßIGE ÜBERPRÜFUNG
• ANPASSUNG DER RICHTUNG
LÖSEN VOM TAYLORISTISCHEN ANSATZ
• KEINE ÜBERLASTUNG
• WERTSCHÄTZUNG DES EINZELNEN
• VERSTÄNDNIS FÜR GRUPPENDYNAMIK
VORTEILE DES MODELLS
• AKZEPTIERT SCHNELL ÄNDERNDE SITUATIONEN
• HÖHERE LEISTUNG DURCH INDIVIDUALISMUS
• HOHE TRANSPARENZ
Kent
Beck,
Extreme
Programming
Explained,
1999
Ken
Scchwaber,
Agile
SoAware
Development
with
Scrum,
2001
codecentric AG
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8. WARUM IST AGILES VORGEHEN PROBLEMATISCH
HÖHERE KOSTEN DURCH
• STÄNDIGES ADAPTIEREN
• PROZESS-OVERHEAD IN SCRUM CA. 20%
• GRUPPENDYNAMISCHE PROZESSE
(FORMING, NORMING, STORMING, PERFORMING)
DIE METHODE WIRD VERANTWORTLICH GEMACHT FÜR
• SCHNELLERES ERKENNEN VON PROBLEMEN (FAIL FAST)
• FALSCH VERSTANDENE RECHTE UND VERANTWORTUNGEN
(WIR BRAUCHEN KEINE DOKUMENTATION MEHR)
BELASTUNG DER ORGANISATION DURCH
• ÄNDERUNG VON PROZESSEN
• STÄRKERE EINBEZIEHUNG DER FACHBEREICHE
• FRÜHERER BEDARF NACH INFRASTRUKTUR (Z.B. TESTSYSTEME)
Bruce
Tuckman,
Developmental
sequence
in
small
groups,
1965
codecentric AG
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9. STACEY-GRAPH
WANN AGIL UND WANN WASSERFALL?
VORHERSAGBARKEIT VON
ARBEITSERGEBNISSEN
Far From
Agreement
Chaotic
People
BEKANNT Z.B. DURCH
“SOFTWARE IN 30 DAYS”
URSPRÜNGLICH EIN
MANAGEMENT-INSTRUMENT
ZUR ENTSCHEIDUNGSUNTERSTÜTZUNG
WASSERFALL ERFOLGREICH
NUR IM BEREICH “SIMPLE”
(DUNKELGRÜN)
Requirements
Complicated
Complex
Nearly Chaotic
Complicated
Close To
Agreement
Simple
Close to
Certainty
Technology
Far from
Certainty
Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Software in 30 Days, John Wiley & Sons, 2012
R. D. Stacey, Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complexity, Prentice Hall, 2002
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10. PROBLEMPUNKTE
AGILE PROJEKTE IN KLASSISCHEN ORGANISATIONEN
AGILE ENTWICKLUNG (XP-PRAKTIKEN)
• PAIR PROGRAMMING
• TDD
• QUALITÄT
• KOLLEKTIVES BESITZ DES QUELLTEXTES
• SIMPLES VORGEHEN
• CROSS-FUNCTIONAL TEAMS
• DOKUMENTATION
• KEINE ÜBERSTUNDEN
• STÄNDIGE VERFÜGBARKEIT DES FACHBEREICHS
AGILES PROJEKTMANAGEMENT (SCRUM)
• ROLLEN
• PLANUNG VON ITERATIONEN
• DAILY SCRUM MEETING
• MEETINGS ZUM ENDE DER SPRINTS
• PROZESSVERÄNDERUNGEN
• ABBILDUNG AUF KLASSISCHES REPORTING
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11. PAIR PROGRAMMING
SEHR FOKUSSIERTE FORM DES ARBEITENS
SEHR EFFEKTIV
ABER SEHR ANSTRENGEND
PERSONEN MÜSSEN PASSEN
WIRKT SEHR NEGATIV AUF KLASSISCHES
MANAGEMENT
• VIEL GEREDE
• NUR HALBE ANZAHL LOC
• ZWEI PERSONEN AN EINEM RECHNER
VORGEHEN ZUR EINFÜHRUNG: VERWENDUNG FÜR
• COACHING
• WISSENSTRANSFER
• KURZE SESSIONS (1 STUNDE)
• DANN VERLÄNGERUNG, WENN MANAGEMENT DARAN GEWÖHNT IST
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12. TDD – TEST DRIVEN DEVELOPMENT
Red
TDD IST INVESTITION IN DIE ZUKUNFT DER ENTWICKLUNG
UNMITTELBARER WERT SCHWER NACHWEISBAR
FÜR DEN PROJEKTMANAGER NUR INTERESSANT
IN LÄNGEREN / KOMPLEXEN PROJEKTEN
Refactor
Green
VIELE KUNDEN SIND NICHT INTERESSIERT IN LANGFRISTIGER QUALITÄT
DAMIT EIN ROI NICHT LEICHT BERECHENBAR
PROBLEM NOCH DEUTLICHER BEI
• REFACTORING
• TECHNISCHEN SCHULDEN
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13. WEITERE PUNKTE BEI XP
STÄNDIGE VERFÜGBARKEIT DES FACHBEREICHS
• FÜR ANDERE AUFGABEN EINGEPLANT
• HIER BRAUCHT ES EIN KLARES COMMITMENT
DES MANAGEMENTS
KOLLEKTIVES VORGEHEN
• VERMEIDEN DER SCHULDFRAGE
• BESITZ AUFGEBEN IST SCHWIERIG
SIMPLES VORGEHEN
• KEINE FRAMEWORKS SCHREIBEN
CROSS-FUNCTIONAL TEAMS
• KOMBINATION ALLER BETEILIGTEN (HARDWARE, FIRMWARE, SOFTWARE)
• MINIMUM VIABLE PRODUCTS (EVALUATION BOARDS, PROGRAMMIERBARE LOGIK)
DOKUMENTATION
• DOKUMENTATION IST NICHT UNWICHTIG
(AGILE MANIFESTO FALSCH VERSTANDEN)
• DOKUMENTATION MUSS DEN BEDARF DER ORGANISATION BEFRIEDIGEN
KEINE ÜBERSTUNDEN
• LÄSST SICH NICHT VOLLSTÄNDIG LEBEN, ABER IM MITTEL ERREICHEN
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14. ROLLEN BEI SCRUM
BEDEUTUNG VON
• PRODUCT OWNER
• SCRUM MASTER
WIRD HÄUFIG AM ANFANG FALSCH INTERPRETIERT
DER BISHERIGE PROJEKT-MANAGER MÖCHTE
SCRUM MASTER WERDEN
DAFÜR FEHLT
• TECHNISCHES VERSTÄNDNIS
• VERSTÄNDNIS FÜR BEDÜRFNISSE DES TEAMS IN SCRUM
LÖSUNG
VERDEUTLICHUNG, DASS DER PRODUCT OWNER DAS BUDGET HÄLT UND DIE
INHALTLICHEN ENTSCHEIDUNGEN TRIFFT
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15. MEETINGS
DAILY SCRUM
• DAUERT HÄUFIG HALBE STUNDE
• UNFOKUSSIERT
• WIRD ALS BERICHTSMÖGLICHKEIT MISSVERSTANDEN
• LÖSUNG
• Im Stehen
• Fokus auf die drei Fragen mit enger Führung
SPRINT REVIEW
• DER FACHBEREICH KOMMT NICHT
• NICHTFUNKTIONIERENDE SOFTWARE WIRD GEZEIGT
• LÖSUNG
• Managementfokus
RETROSPEKTIVE
• KEINE KRITIK, KEINE VERBESSERUNGSIDEEN
• LÖSUNG (NICHT EINFACH)
• Start-Stop-Continue, “Zeichne den letzten Sprint”, Burndown/Stimmung, …
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16. ABBILDUNG AUF KLASSISCHES REPORTING
BURNDOWN CHART
• UNGEEIGNET FÜR KLASSISCHES MANAGEMENT
• FOKUS AUF FUNKTION, NICHT AUFGABE
• SPRÜNGE MÜSSEN ERKLÄRT WERDEN
• INSBESONDERE AM ANFANG NICHT FÜR
VORHERSAGEN GEEIGNET
LÖSUNG BURN-UP-CHARTS
• KEINE SPRÜNGE DURCH ZUSÄTZLICH
ENTDECKTE AUFWÄNDE
• VEREINFACHTE EARNED-VALUE-ANALYSE
• KANN ÜBER MEHRERE SPRINTS FÜR
VORHERSAGEN VERWENDET WERDEN
• DAMIT ABBILDUNG IN KLASSISCHES PROJEKTCONTROLLING MÖGLICH
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17. ZU GUTER LETZT
EINFÜHRUNG AGILER METHODEN
MANAGEMENT-BUY-IN IST VORAUSSETZUNG FÜR ERFOLG
NICHT KURZFRISTIG, SONDERN ÜBER 2-3 JAHRE
MANAGEMENT MUSS DIE ÄNDERUNGEN VERSTEHEN
KLASSISCHES PROJEKTMANAGEMENT BIETET VIELE HILFEN
• RISIKO-MANAGEMENT
• ESKALATIONS-MANAGEMENT
• …
PRAGMATISMUS IST NOTWENDIG
AUCH RIGIDE RANDBEDINGUNGEN ERLAUBEN DIE EINFÜHRUNG VON AGILEN
METHODEN
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18. ZUSAMMENFASSUNG
VIELE KOLLISIONSBEREICHE
BEREICHE MIT KONFLIKTPOTENTIAL
GROßE HERAUSFORDERUNGE
FÜR ALLE BETEILIGTEN
MIT HUMOR, PRAGMATISMUS UND
KOOPERATIONSBEREITSCHAFT
ERFOLGREICH
INTEGRATION AGILER UND KLASSISCHER VORGEHENSWEISEN IST MÖGLICH
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19. FRAGEN?
Dr. Joachim Baumann
codecentric AG
An der Welle 4
60322 Frankfurt
joachim.baumann@codecentric.de
www.codecentric.de
blog.codecentric.de
codecentric AG
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20. BILDER – EINZELNACHWEISE
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LEGO STUTTGART 21 HTTP://WWW.SCHRAEGSTRICHPUNKT.DE/WP-CONTENT/UPLOADS/2010/10/
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WALDORF UND STADLER HTTP://I1196.PHOTOBUCKET.COM/ALBUMS/AA411/GIL_ZILBERFELD/
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ERDMÄNNCHEN HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:SURICATA_SURICATTA_006.JPG
POINTY-HAIRED BOSS HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/FILE:POINTY-HAIRED_BOSS.JPG
BURNDOWN CHART HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/FILE:SAMPLEBURNDOWNCHART.PNG
EVM - HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/FILE:EVM_FIG2.PNG
SCRUM HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/FILE:ST_VS_GLOUCESTER_-_MATCH_-_23.JPG
codecentric AG
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