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WARUM AGILE
ORGANISATIONEN?

JOACHIM BAUMANN
Agenda




      Warum ich?
      Begriffswelt
      Die Puzzleteile
      Das Problem
      Schlussfolgerungen
      Zusammenfassung




copyright 2012 I Die codecentric AG   Seite 2
Dr. Joachim Baumann

   Ausbildung
   1986-1992        Informatik
                    Universität Stuttgart
   1994-1999        Promotion
                    Universität Stuttgart, Universität Genf
   1999-2000        Postdoc
                    Universität Stuttgart                     Referenzen (Auszug)
                                                              n    FIDUCIA IT AG, Karlsruhe
   Beruflicher Werdegang                                              p  Architekturberatung
   1993  ANT Bosch Telecom, Software-Entwickler                       p  Qualitätssicherung
   2000  COSS Softwaretechnik AG, Bereichsleiter                      p  Coaching
         Produktentwicklung und Forschung                             p  Übernahme kritischer Projekte
   2001  Junidas GmbH, Geschäftsführer                        n    Trust International
   2005  Xinaris GmbH, Geschäftsführer                                  n  Erstellung eines White-Label Hotelbuchungssystems
   2007  Cirquent GmbH, Leitung Competence Center iBPM,                 n  Scrum Master
         Director Shoring                                               n  Architekt
   2012  codecentric AG, Geschäftsführer Frankfurt            n    NTT DATA, Tokyo
                                                                      p  Entwurf einer neuen agil basierten Methode für 24-
 Schwerpunkte                                                              Stunden Entwicklung
 n    Agile Methoden                                                 p  Verifikation der Methode in einem von 3
 n    Agile Organisationen                                                Vergleichsprojekten
 n    Architektur großer Systeme                                     p  Preis für das Projekt von NTT DATA
 n    Open-Source-Produkte
 n    Kommunikationsnetze, Mobile Computing, Verteilte       Artikel, Bücher, Vorträge
       Systeme, Datenbanken                                           p    2 Bücher (aktuell drittes in Arbeit)
 n    „Big Data“                                                     p    Über 40 Artikel
 n    Training, Coaching, Vorträge                                   p    Vorträge auf int. und deutschen Konferenzen
copyright 2012 I Die codecentric AG                                                                                       Seite 3
Begriffswelt (1)

      Basierend auf Konzepten des DIKW-                                                                 Wisdom
        Modells
                                                                                                     Knowledge
        (Wissensmanagement)
                                                                                                     Information
      §  Daten
                                                       §  Wissen                                         Data
             §  Rohe Fakten
                                                              §  Integration,
             §  Keine Interpretation                             Verarbeitung von Information
             §  Keine Bedeutung                       §  Weisheit
      §  Information                                         §  Langfristige Auswirkungen
             §  Abstraktion durch Fragen
                 (Wer? Was? Wo? Wann?)
                                                       Probleme des Modells
             §  Bedeutung
                                                       §  Weisheit ist sehr subjektiv
             §  Interpretation, Vorhersage
                                                       §  Wissen (Knowledge) hat einen
                                                           Absolutheitsanspruch
                                          Russell Ackoff, "From data to wisdom". Journal of Applied Systems Analysis 15: 3-9, 1989
copyright 2012 I Die codecentric AG                                                                                           Seite 4
Begriffswelt (2)

      Unser Modell                                                                                     Paradigmen

                                                                                                          Modelle
      §  Daten (unverändert)                                                                           Information
      §  Information (unverändert)
                                                                                                            Daten
             §  Wichtig: Information veraltet


      §  Modell                                         §  Paradigma (*)
             §  Integration relevanter                        §  Lösungen für Probleme
                 Information (abhängig vom                         innerhalb des Modells
                 Zweck)                                        §  Menge von Konzepten und
             §  Definiert Begriffswelt und                        Vorgehensweisen
                 damit sinnvolle Fragen                        §  Basis für Entscheidungen und
                                                                   Aktionen
                                      * Angelehnt an Thomas S. Kuhn, “Structure of Scientific Revolutions”, Univ. of Chicago Pr., 1962
copyright 2012 I Die codecentric AG                                                                                             Seite 5
Temporale Aspekte

      §  Daten ändern sich
      §  Information veraltet
      §  Modell veraltet
      §  Kompensation durch Vorhersagen
      §  Beschränkt durch Unvollständigkeit der Daten




                                               ?
copyright 2012 I Die codecentric AG
Die Puzzleteile (1): Daten

      Exponentielle Zunahme an Daten
      §  Damit Informationszunahme
      §  Modell wird unvollständig
      Änderungsgeschwindigkeit nimmt zu
      §  Information veraltet schneller
      §  Modell veraltet schneller



                                           Größen
                                           Giga
                                           Tera
                                           Peta
                                           Exa
                                           Zetta
                                                    IDC “Digital Universe” Study 2011

copyright 2012 I Die codecentric AG                                             Seite 7
Die Puzzleteile (1): Daten

      Auswirkungen
      §  Gültigkeit eines Modells immer kürzer
             §    Früher Lebensdauer eines Menschen
             §    Aktuell maximal 2-5 Jahre
             §    Verkürzt sich weiter (exponentiell)
             §    Keine Universalgelehrten mehr
      §  Menschen werden überfordert
             §  Informationsüberflutung
             §  Gefühlte Zeit wird schneller
             §  Burn-Outs nehmen zu
             §  Biologische Leistungsgrenze
                 überschritten
             §  Weitere Spezialisierung / Fokussierung
             §  Muss zu anderem Umgang mit Information führen
                 (siehe Wechsel von mündlicher Überlieferung zu Büchern)



copyright 2012 I Die codecentric AG                                        Seite 8
Die Puzzleteile (2): Disruptive
      Innovation

      Clayton Christensen
      “The Innovator’s Dilemma”



      §  Disruptive Innovationen
          entstehen in Nischen
      §  Wachsen und überrollen
          normalen Markt
      §  Überrollte Firmen werden teilweise nicht überrascht
      §  Christensens Erklärung: Firmen gebunden durch
          Kundenanforderungen (sustaining development)
      §  Beispiele aus dem Festplattenmarkt der 70er- und 80er-Jahre
                                      Clayton M. Christensen, “The Innovator’s Dilemma”, Collins Business Essentials, 1999
copyright 2012 I Die codecentric AG                                                                                   Seite 9
Die Puzzleteile (2): Disruptive
      Innovation

      Aktuellere Beispiele
      §  Ablösung der CD durch
          digitale Medien
      §  Ablösung klassischer
          Nachschlagewerke durch Wikipedia



      Lässt sich verallgemeinern auf Modell- und Paradigmaänderungen
      •  Aufgrund neuerer Information
      •  Aufgrund zusätzlicher Information

      Damit auch andere Beispiele wie
      •  Aufkommen von Client-/Server-Systemen

                                      A. D. Birrell, B. J. Nelson, "Implementing remote procedure calls". ACM Transactions on Computer Systems 2: 39, 1984
copyright 2012 I Die codecentric AG                                                                                                                Seite 10
Die Puzzleteile (3): Stacey-Graph

                                         Far From
                                         Agreement
      Vorhersagbarkeit von                                                                                Chaotic


      Arbeitsergebnissen                                                                                         People




      Uns bekannt z.B. durch
      “Software in 30 Days”           Requirements      Complicated



                                                                                                       Complex
      Ursprünglich ein                                                                                 Nearly Chaotic

      Management-Instrument
      zur Entscheidungs-                                                            Complicated

      unterstützung                      Close To              Simple
                                         Agreement

                                                     Close to                                                     Far from
                                                                                Technology
                                                     Certainty                                                    Certainty
                                                Ken Schwaber, Jeff Sutherland, “Software in 30 Days”, John Wiley & Sons, 2012
copyright 2012 I Die codecentric AG                                                                                     Seite 11
Die Puzzleteile (3): Stacey-Graph

                                                             Far From
      Unabhängig von der                                     Agreement                                                          Disintegration and
      Organisationsform                                                                                                         Anarchy


      Rationale Entscheidungen
      nur bei “einfachen”
      Problemen
                                                              Group            Political
      Annahmen                                                View
      §  Modell und Paradigma
          sind nicht veraltet                                                                                                   Complex
                                                                                                                                Nearly Chaotic
      §  Modell und Paradigma
          sind vollständig
      §  Logisches Inkrement
          ist möglich                                                                                       Judgemental
                                                                                                            Logical Increment
                                                                                    Rational
                                                             Close To
      Offensichtlich ähnliche                                Agreement
      Folgerungen wie bei
                                                                             Close to                                                       Far from
      Projekten                                                              Certainty
                                                                                                        Cause and Effect
                                                                                                                                            Certainty
                                      R. D. Stacey, “Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complexity”, Prentice Hall, 2002
copyright 2012 I Die codecentric AG                                                                                                              Seite 12
Die Puzzleteile (4): Die hierarchische
      Organisation

      Eigenschaften
      §  Hierarchische Organisationen
          fokussieren auf die Kenntnisse einer
          einzelnen Person an der Spitze der
          jeweiligen Teilhierarchie
      §  Hierarchische Organisationen erwarten
          die Verlässlichkeit des Modells
      §  Optimieren die eigene Struktur
          entsprechend der Strategie
      §  Sind gut geeignet für “simple” Umgebungen
          und rationale Entscheidungen
      §  Die Anpassungsgeschwindigkeit ist
          beschränkt
      §  Der Mensch kann basierend auf dem Modell
          sehr effektiv kategorisieren und entscheiden

      Durch den Taylorismus bzw. Scientific Management (F. W. Taylor) bis zum
      konsequenten Ende getrieben (Einführung der Stoppuhr im Unternehmen)

                                      Frederick Winslow Taylor, “The Principles of Scientific Management”, Harper & Brothers, 1911
copyright 2012 I Die codecentric AG                                                                                         Seite 13
Die Puzzleteile (5): Optimierung von
      hierarchischen Organisationen

      Jede Organisation folgt einem Zweck
      §  Vision, Mission, Strategie
      §  Basiert auf Modell und Paradigma


      Hierarchische Organisationen optimieren sich sehr
          stark bezüglich des Zwecks (siehe Chandler und Drucker)
      §  Bedeutet Optimierung jeder Teilhierarchie
      §  Benötigt Zeit

      Strategieänderungen bedeuten Strukturänderungen

      Problem: Änderungsgeschwindigkeit ist begrenzt
         (daher disruptive Innovationen)

      De facto liegt die Zeit für eine deutliche Strukturänderung (benötigt für “Disruptive
         Change”) im Bereich 5-7 Jahre (siehe “Software in 30 Days”)

                                                Peter Ferdinand Drucker, “The Practice of Management”, Harper & Row, 1954
                                                Alfred Chandler, "Strategy and Structures”, MIT Press, 1962
copyright 2012 I Die codecentric AG                                                                               Seite 14
Die Puzzleteile (6): Manager-Hirne
      arbeiten schneller

      Test mit 35 Managern und 35 Nicht-Managern
      540 Entscheidungen in 22 Minuten
      Beobachtung im Magnetresonanztomograph


      Ergebnis: Manager verwenden andere
        Hirnregionen zur Entscheidung
      Interessant: Funktioniert über kategorisiertes
         Wissen (Schubladendenken)
      §  Bedeutet festes Modell und feste Paradigmen
      §  Muss trainiert werden
      §  Passt zur Optimierung von Organisationen

                              Caspers S, Heim S, Lucas MG, Stephan E, Fischer L, et al. (2012) Dissociated Neural Processing for Decisions in Managers
                              and Non-Managers. PLoS ONE 7(8): e43537. doi:10.1371/journal.pone.0043537
copyright 2012 I Die codecentric AG                                                                                                              Seite 15
Der Gesamtblick

      Exponentiell wachsende Datenflut
      §  Modelle veralten schnell
      §  Modelle werden schnell falsch
      Nichtstetige Änderungen werden
          zur Regel
      Datenmengen für Einzelne nicht
          beherrschbar
      Optimierung hierarchischer
          Organisationen bremst die
          Anpassungsgeschwindigkeit
          der Organisation
      Die (guten) Fähigkeiten der Manager führen zu falschen Entscheidungen
      Zusätzlich Impedance Mismatch durch agile Projekte

      => Hierarchische Organisationen sind nicht geeignet, in der Zukunft Firmen
         erfolgreich zu führen.
                    Stephen Bungay, “The Art Of Action: How Leaders Close The Gaps Between Plans, Actions and Results”, Nicholas Brealey Publ., 2010
copyright 2012 I Die codecentric AG                                                                                                           Seite 16
And now for something completely
      different …

      Die Historie des Menschen (beginnend vor 12.000 Jahren)



      Ohne tote Papageien




 http://en.wikipedia.org/wiki/Dead_Parrot_sketch
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Historie (1)


                        (vor mehr als 12.000 Jahren)
      Jäger und Sammler (bis vor ca. 12.000 Jahren)

 •      Gemeinsamer Besitz
 •      Keine Hierarchien
 •      Keine Spezialisierung
 •      Kleine, nomadisierende
        Stammesgruppen




                                          Anthony Giddens, “Sociology”,Polity Press, 2006
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Historie (2)


      Weide- und Weidegesellschaften (vor ca. 12.000 Jahren)
      Agrar- und Agrargesellschaften      12.000 Jahren)

 •  Einzelbesitz
    (Vieh, Land)
 •  Hierarchien
 •  Beginnende
    Spezialisierung
 •  Optimierung von
    Prozessen
     •  Leder
     •  Getreide
 •  Größere Stämme,
    Sesshaftigkeit


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Historie (3)


      Städte (vor 6.000 Jahren)
      Erste Städte (vor ca. 6.000 Jahren)

 •  Einzelbesitz (Vieh,
    Land)
 •  Stärkere Hierarchien
     •  Berufssysteme
     •  Verwaltungs-
        hierarchien
 •  Deutliche
    Spezialisierung
 •  Weiteres Wachstum



 Alexandria – ca 30 v. Chr

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Historie (4)


      Ständegesellschaft
      Formalisierung durch Stände im frühen Mittelalter
        (Mittelalter)

 •  Stärkere Hierarchien
    (statisch)
     1.  Stand Klerus
     2.  Stand Adel
     3.  Stand Bürger /
         Bauer
 •  Noch weitergehende
    Spezialisierung

 •  Weiter wachsende
    Städte

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Historie (5)


      Die industrielle Revolution Jahrhundert)
      Industrielle Revolution (19.

 •  Ablösung menschlicher
    Arbeitskraft
     •  Beginnendes
        Maschinenzeitalter
     •  Mechanischer Webstuhl
     •  Dampfmaschine
 •  Umwälzung der Gesellschaft
 •  Neue Spezialisierungen
 •  Beginnende Durchlässigkeit
    der Hierarchien
 •  Hierarchien weiterhin sehr
    stark

copyright 2012 I Die codecentric AG              Seite 22
Historie (6)


      Dienstleistungsgesellschaft
      Die industrielle Revolution

 •  Weitaus größter Teil der
    Arbeitsleistung ist
    Dienstleistung
 •  Menschliche Arbeitskraft
    ersetzt durch Maschinen
 •  Weitere Umwälzung der
    Gesellschaft
 •  Neue Spezialisierungen
 •  Durchlässigkeit der
    Hierarchien
 •  Hierarchien weiterhin überall
    verwendet

copyright 2012 I Die codecentric AG   Seite 23
Schlussfolgerungen

      Wir brauchen agile Organisationsformen
      Aber: Der Mensch ist seit 12.000 Jahren konditioniert auf
        Hierarchien
      Wir brauchen also einen (für jede Organisation individuellen)
        Migrationspfad
      §  Steuerung und
          Struktur der Firma
      §  Controlling der Firma
      §  Menschen in der Firma


      Vorgehensplan
      §  vorläufig

copyright 2012 I Die codecentric AG                                   Seite 24
Migration: Steuerung und Struktur (1)




      Modelle veralten schnell,
        deshalb keine
        verbindliche Jahresplanung
      §  Hierarchie klammert sich an Pläne bis in den Oktober
          jeden Jahres und scheitert dann („der Plan muss erfüllt
          werden“)
      §  Typische Reaktion “Mehr desselben” (siehe Watzlawick)
      §  Aber: „Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt“
          (Moltke)
                                             Watzlawick, „Anleitung zum Unglücklichsein“, Piper, 1988
copyright 2012 I Die codecentric AG                                                           Seite 25
Migration: Steuerung und Struktur (2)

      Lösung
      §  Dezentralisierung der Struktur
          und der Steuerung
      §  Das Wissen aller anstelle des Chefs
      §  Kontrolliertes Experiment
          (Transparenz und Fail Fast bei
          unvollständigem Wissen)
      §  Scrum als Kanarienvogel
      §  Klare Orientierung in Richtung
          Flexibilität, weg von klassischer Effizienz
      §  Bei Scheitern Beschneidung des Entscheidungsbaums
      §  Wichtig: Nicht die gesamte Organisation muss agil werden, solange
          die verbleibenden Teile gut zusammenarbeiten und die Änderungen
          verstehen
      §  Allerdings können klassische Teile entlang der Wertschöpfungskette
          zu Problemen führen (Impedance Mismatch)

       Frage: Muss die eigene Firma die Firma mit dem höchsten Gewinn sein?
copyright 2012 I Die codecentric AG                                            Seite 26
Migration: Controlling


      Controlling dezentralisieren
      §  Controlling darf nicht länger
          “shareholder-oriented” sein
      §  Langfristige Orientierung
      §  Erlaubt Investition in die Fehler
          (Beschneidung des Entscheidungsbaums)


      Übergang zu Ansätzen wie
        “Beyond Budgeting” (siehe Pfläging)
      §  Zentralistische Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender
          Dynamik
      §  Entscheidungen dezentralisieren
  Nils Pfläging, "Beyond Budgeting, Better Budgeting: Ohne feste Budgets zielorientiert führen und erfolgreich steuern", Books on Demand GmbH, 2011
copyright 2012 I Die codecentric AG                                                                                                            Seite 27
Migration: Menschen

      Der Mensch
      §  möchte in Verlässlichkeit leben (nicht Bequemlichkeit)
      §  Keine Karotten als Incentives
      §  Keine variablen Anteile
      §  Keine Ressource, sondern Individuum

      Der Umgang
      §  Gemeinsame Ziele
      §  Kooperation auf allen Ebenen
      §  Ständiges Lernen
      §  Offener Umgang mit Fehlern
      §  Offenes Feedback

      Änderung tut weh, bei allen

copyright 2012 I Die codecentric AG                                Seite 28
Vorgehen

      Begleitung durch Transformations-Team
      Erfordert Unterstützung und Engagement auf Vorstandsebene
      Ist ein massiver Change-Management-Prozess
      §  Aufbrechen, Anpassen, Verankern (nach Lewin)
      Ständige Prüfung / Anpassung
      Nicht zögerlich, aber bedacht
      Balance zwischen
      §  Überforderung
      §  Gefühl des Stillstands


      Dauert lang (Jahre bis zur erfolgreichen Verankerung)

            Kurt Lewin, "Frontiers in Group Dynamics : Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change", Human Relations 1: 5, 1947

copyright 2012 I Die codecentric AG                                                                                                                              Seite 29
Schlussbeobachtung

      Wenn wir eine agile Organisation
        einführen, folgen wir eigentlich
        dem agilen Manifest:


      Individuen und Interaktionen mehr
         als Prozesse und Werkzeuge
      Funktionierende Software mehr
        als umfassende Dokumentation
      Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr
        als Vertragsverhandlung
      Reagieren auf Veränderung mehr
        als das Befolgen eines Plans

 http://geek-and-poke.com/2011/12/agile-manifesto.html
copyright 2012 I Die codecentric AG                      Seite 30
Zusammenfassung

      Aus vielen unterschiedlichen Blickwinkeln
        beleuchtet ist die hierarchische
        Organisation nicht länger optimal
      Der Mensch fühlt sich aber in einer Hierarchie
        wohl und verfällt automatisch in
        entsprechende Muster
      Ein expliziter Migrationspfad muss definiert
         werden, um eine agile Organisation zu
         erreichen


      Der Übergang ist schwierig für alle Beteiligten
      Aber: Der einzige Weg für dauerhaften Erfolg, und er lohnt sich.


copyright 2012 I Die codecentric AG                                      Seite 31
Fragen?


          "       www.codecentric.de
          "       blog.codecentric.de
          "       www.meettheexperts.de

                                          Dr. Joachim Baumann
                                          Geschäftsführer
                                          An der Welle 4
                                          60322 Frankfurt




copyright 2012 I Die codecentric AG                             Seite 32
Bilder - Einzelnachweise

      Jäger und Sammler - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Hadza_montage.png
      Weidegesellschaften -
      http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Fotothek_df_tg_0007728_Landwirtschaft_
      %5E_Ackerbau_%5E_Getreideanbau_%5E_Heu.jpg
      Städte - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Antikes_Alexandria_Karte.JPG
      Stände - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:St%C3%A4ndemodell_Lichtenberger.jpg
      Industrielle Revolution -
      http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Philipp_Jakob_Loutherbourg_d._J._002.jpg,
      http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Steam_engine_in_action.gif
      Zusammenfassung - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Karnacs2.jpg,
      http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Potsdamer_Platz_-_Wolkenkratzer_1.jpg
      Gesellschaftliche Prägung - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Tannheimer_Tal_Ost.JPG
      Puzzleteile, Daten –
      http://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Europ
      %C3%A4ische_Buchproduktion_500%E2%80%931800.png
      IDC “Digital Universe” -
      http://germany.emc.com/collateral/about/news/idc-emc-digital-universe-2011-infographic.pdf
      Puzzleteile, Daten - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Schlafende_Japaner.jpg
      Puzzleteile, Disruptive Technologien - http://en.wikipedia.org/wiki/File:Disruptivetechnology.gif,
      http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Interference-colors.jpg
      Gesamtüberblick - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Deccan_Traps_volcano.jpg
      Schlussfolgerungen - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Pfad_im_Glatzener_Moor.jpg




copyright 2012 I Die codecentric AG                                                                        Seite 33

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Warum agile Organisationen?

  • 2. Agenda Warum ich? Begriffswelt Die Puzzleteile Das Problem Schlussfolgerungen Zusammenfassung copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 2
  • 3. Dr. Joachim Baumann Ausbildung 1986-1992 Informatik Universität Stuttgart 1994-1999 Promotion Universität Stuttgart, Universität Genf 1999-2000 Postdoc Universität Stuttgart Referenzen (Auszug) n  FIDUCIA IT AG, Karlsruhe Beruflicher Werdegang p  Architekturberatung 1993  ANT Bosch Telecom, Software-Entwickler p  Qualitätssicherung 2000  COSS Softwaretechnik AG, Bereichsleiter p  Coaching Produktentwicklung und Forschung p  Übernahme kritischer Projekte 2001  Junidas GmbH, Geschäftsführer n  Trust International 2005  Xinaris GmbH, Geschäftsführer n  Erstellung eines White-Label Hotelbuchungssystems 2007  Cirquent GmbH, Leitung Competence Center iBPM, n  Scrum Master Director Shoring n  Architekt 2012  codecentric AG, Geschäftsführer Frankfurt n  NTT DATA, Tokyo p  Entwurf einer neuen agil basierten Methode für 24- Schwerpunkte Stunden Entwicklung n  Agile Methoden p  Verifikation der Methode in einem von 3 n  Agile Organisationen Vergleichsprojekten n  Architektur großer Systeme p  Preis für das Projekt von NTT DATA n  Open-Source-Produkte n  Kommunikationsnetze, Mobile Computing, Verteilte Artikel, Bücher, Vorträge Systeme, Datenbanken p  2 Bücher (aktuell drittes in Arbeit) n  „Big Data“ p  Über 40 Artikel n  Training, Coaching, Vorträge p  Vorträge auf int. und deutschen Konferenzen copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 3
  • 4. Begriffswelt (1) Basierend auf Konzepten des DIKW- Wisdom Modells Knowledge (Wissensmanagement) Information §  Daten §  Wissen Data §  Rohe Fakten §  Integration, §  Keine Interpretation Verarbeitung von Information §  Keine Bedeutung §  Weisheit §  Information §  Langfristige Auswirkungen §  Abstraktion durch Fragen (Wer? Was? Wo? Wann?) Probleme des Modells §  Bedeutung §  Weisheit ist sehr subjektiv §  Interpretation, Vorhersage §  Wissen (Knowledge) hat einen Absolutheitsanspruch Russell Ackoff, "From data to wisdom". Journal of Applied Systems Analysis 15: 3-9, 1989 copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 4
  • 5. Begriffswelt (2) Unser Modell Paradigmen Modelle §  Daten (unverändert) Information §  Information (unverändert) Daten §  Wichtig: Information veraltet §  Modell §  Paradigma (*) §  Integration relevanter §  Lösungen für Probleme Information (abhängig vom innerhalb des Modells Zweck) §  Menge von Konzepten und §  Definiert Begriffswelt und Vorgehensweisen damit sinnvolle Fragen §  Basis für Entscheidungen und Aktionen * Angelehnt an Thomas S. Kuhn, “Structure of Scientific Revolutions”, Univ. of Chicago Pr., 1962 copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 5
  • 6. Temporale Aspekte §  Daten ändern sich §  Information veraltet §  Modell veraltet §  Kompensation durch Vorhersagen §  Beschränkt durch Unvollständigkeit der Daten ? copyright 2012 I Die codecentric AG
  • 7. Die Puzzleteile (1): Daten Exponentielle Zunahme an Daten §  Damit Informationszunahme §  Modell wird unvollständig Änderungsgeschwindigkeit nimmt zu §  Information veraltet schneller §  Modell veraltet schneller Größen Giga Tera Peta Exa Zetta IDC “Digital Universe” Study 2011 copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 7
  • 8. Die Puzzleteile (1): Daten Auswirkungen §  Gültigkeit eines Modells immer kürzer §  Früher Lebensdauer eines Menschen §  Aktuell maximal 2-5 Jahre §  Verkürzt sich weiter (exponentiell) §  Keine Universalgelehrten mehr §  Menschen werden überfordert §  Informationsüberflutung §  Gefühlte Zeit wird schneller §  Burn-Outs nehmen zu §  Biologische Leistungsgrenze überschritten §  Weitere Spezialisierung / Fokussierung §  Muss zu anderem Umgang mit Information führen (siehe Wechsel von mündlicher Überlieferung zu Büchern) copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 8
  • 9. Die Puzzleteile (2): Disruptive Innovation Clayton Christensen “The Innovator’s Dilemma” §  Disruptive Innovationen entstehen in Nischen §  Wachsen und überrollen normalen Markt §  Überrollte Firmen werden teilweise nicht überrascht §  Christensens Erklärung: Firmen gebunden durch Kundenanforderungen (sustaining development) §  Beispiele aus dem Festplattenmarkt der 70er- und 80er-Jahre Clayton M. Christensen, “The Innovator’s Dilemma”, Collins Business Essentials, 1999 copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 9
  • 10. Die Puzzleteile (2): Disruptive Innovation Aktuellere Beispiele §  Ablösung der CD durch digitale Medien §  Ablösung klassischer Nachschlagewerke durch Wikipedia Lässt sich verallgemeinern auf Modell- und Paradigmaänderungen •  Aufgrund neuerer Information •  Aufgrund zusätzlicher Information Damit auch andere Beispiele wie •  Aufkommen von Client-/Server-Systemen A. D. Birrell, B. J. Nelson, "Implementing remote procedure calls". ACM Transactions on Computer Systems 2: 39, 1984 copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 10
  • 11. Die Puzzleteile (3): Stacey-Graph Far From Agreement Vorhersagbarkeit von Chaotic Arbeitsergebnissen People Uns bekannt z.B. durch “Software in 30 Days” Requirements Complicated Complex Ursprünglich ein Nearly Chaotic Management-Instrument zur Entscheidungs- Complicated unterstützung Close To Simple Agreement Close to Far from Technology Certainty Certainty Ken Schwaber, Jeff Sutherland, “Software in 30 Days”, John Wiley & Sons, 2012 copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 11
  • 12. Die Puzzleteile (3): Stacey-Graph Far From Unabhängig von der Agreement Disintegration and Organisationsform Anarchy Rationale Entscheidungen nur bei “einfachen” Problemen Group Political Annahmen View §  Modell und Paradigma sind nicht veraltet Complex Nearly Chaotic §  Modell und Paradigma sind vollständig §  Logisches Inkrement ist möglich Judgemental Logical Increment Rational Close To Offensichtlich ähnliche Agreement Folgerungen wie bei Close to Far from Projekten Certainty Cause and Effect Certainty R. D. Stacey, “Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complexity”, Prentice Hall, 2002 copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 12
  • 13. Die Puzzleteile (4): Die hierarchische Organisation Eigenschaften §  Hierarchische Organisationen fokussieren auf die Kenntnisse einer einzelnen Person an der Spitze der jeweiligen Teilhierarchie §  Hierarchische Organisationen erwarten die Verlässlichkeit des Modells §  Optimieren die eigene Struktur entsprechend der Strategie §  Sind gut geeignet für “simple” Umgebungen und rationale Entscheidungen §  Die Anpassungsgeschwindigkeit ist beschränkt §  Der Mensch kann basierend auf dem Modell sehr effektiv kategorisieren und entscheiden Durch den Taylorismus bzw. Scientific Management (F. W. Taylor) bis zum konsequenten Ende getrieben (Einführung der Stoppuhr im Unternehmen) Frederick Winslow Taylor, “The Principles of Scientific Management”, Harper & Brothers, 1911 copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 13
  • 14. Die Puzzleteile (5): Optimierung von hierarchischen Organisationen Jede Organisation folgt einem Zweck §  Vision, Mission, Strategie §  Basiert auf Modell und Paradigma Hierarchische Organisationen optimieren sich sehr stark bezüglich des Zwecks (siehe Chandler und Drucker) §  Bedeutet Optimierung jeder Teilhierarchie §  Benötigt Zeit Strategieänderungen bedeuten Strukturänderungen Problem: Änderungsgeschwindigkeit ist begrenzt (daher disruptive Innovationen) De facto liegt die Zeit für eine deutliche Strukturänderung (benötigt für “Disruptive Change”) im Bereich 5-7 Jahre (siehe “Software in 30 Days”) Peter Ferdinand Drucker, “The Practice of Management”, Harper & Row, 1954 Alfred Chandler, "Strategy and Structures”, MIT Press, 1962 copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 14
  • 15. Die Puzzleteile (6): Manager-Hirne arbeiten schneller Test mit 35 Managern und 35 Nicht-Managern 540 Entscheidungen in 22 Minuten Beobachtung im Magnetresonanztomograph Ergebnis: Manager verwenden andere Hirnregionen zur Entscheidung Interessant: Funktioniert über kategorisiertes Wissen (Schubladendenken) §  Bedeutet festes Modell und feste Paradigmen §  Muss trainiert werden §  Passt zur Optimierung von Organisationen Caspers S, Heim S, Lucas MG, Stephan E, Fischer L, et al. (2012) Dissociated Neural Processing for Decisions in Managers and Non-Managers. PLoS ONE 7(8): e43537. doi:10.1371/journal.pone.0043537 copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 15
  • 16. Der Gesamtblick Exponentiell wachsende Datenflut §  Modelle veralten schnell §  Modelle werden schnell falsch Nichtstetige Änderungen werden zur Regel Datenmengen für Einzelne nicht beherrschbar Optimierung hierarchischer Organisationen bremst die Anpassungsgeschwindigkeit der Organisation Die (guten) Fähigkeiten der Manager führen zu falschen Entscheidungen Zusätzlich Impedance Mismatch durch agile Projekte => Hierarchische Organisationen sind nicht geeignet, in der Zukunft Firmen erfolgreich zu führen. Stephen Bungay, “The Art Of Action: How Leaders Close The Gaps Between Plans, Actions and Results”, Nicholas Brealey Publ., 2010 copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 16
  • 17. And now for something completely different … Die Historie des Menschen (beginnend vor 12.000 Jahren) Ohne tote Papageien http://en.wikipedia.org/wiki/Dead_Parrot_sketch copyright 2011 I Die codecentric AG Seite 17
  • 18. Historie (1) (vor mehr als 12.000 Jahren) Jäger und Sammler (bis vor ca. 12.000 Jahren) •  Gemeinsamer Besitz •  Keine Hierarchien •  Keine Spezialisierung •  Kleine, nomadisierende Stammesgruppen Anthony Giddens, “Sociology”,Polity Press, 2006 copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 18
  • 19. Historie (2) Weide- und Weidegesellschaften (vor ca. 12.000 Jahren) Agrar- und Agrargesellschaften 12.000 Jahren) •  Einzelbesitz (Vieh, Land) •  Hierarchien •  Beginnende Spezialisierung •  Optimierung von Prozessen •  Leder •  Getreide •  Größere Stämme, Sesshaftigkeit copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 19
  • 20. Historie (3) Städte (vor 6.000 Jahren) Erste Städte (vor ca. 6.000 Jahren) •  Einzelbesitz (Vieh, Land) •  Stärkere Hierarchien •  Berufssysteme •  Verwaltungs- hierarchien •  Deutliche Spezialisierung •  Weiteres Wachstum Alexandria – ca 30 v. Chr copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 20
  • 21. Historie (4) Ständegesellschaft Formalisierung durch Stände im frühen Mittelalter (Mittelalter) •  Stärkere Hierarchien (statisch) 1.  Stand Klerus 2.  Stand Adel 3.  Stand Bürger / Bauer •  Noch weitergehende Spezialisierung •  Weiter wachsende Städte copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 21
  • 22. Historie (5) Die industrielle Revolution Jahrhundert) Industrielle Revolution (19. •  Ablösung menschlicher Arbeitskraft •  Beginnendes Maschinenzeitalter •  Mechanischer Webstuhl •  Dampfmaschine •  Umwälzung der Gesellschaft •  Neue Spezialisierungen •  Beginnende Durchlässigkeit der Hierarchien •  Hierarchien weiterhin sehr stark copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 22
  • 23. Historie (6) Dienstleistungsgesellschaft Die industrielle Revolution •  Weitaus größter Teil der Arbeitsleistung ist Dienstleistung •  Menschliche Arbeitskraft ersetzt durch Maschinen •  Weitere Umwälzung der Gesellschaft •  Neue Spezialisierungen •  Durchlässigkeit der Hierarchien •  Hierarchien weiterhin überall verwendet copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 23
  • 24. Schlussfolgerungen Wir brauchen agile Organisationsformen Aber: Der Mensch ist seit 12.000 Jahren konditioniert auf Hierarchien Wir brauchen also einen (für jede Organisation individuellen) Migrationspfad §  Steuerung und Struktur der Firma §  Controlling der Firma §  Menschen in der Firma Vorgehensplan §  vorläufig copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 24
  • 25. Migration: Steuerung und Struktur (1) Modelle veralten schnell, deshalb keine verbindliche Jahresplanung §  Hierarchie klammert sich an Pläne bis in den Oktober jeden Jahres und scheitert dann („der Plan muss erfüllt werden“) §  Typische Reaktion “Mehr desselben” (siehe Watzlawick) §  Aber: „Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt“ (Moltke) Watzlawick, „Anleitung zum Unglücklichsein“, Piper, 1988 copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 25
  • 26. Migration: Steuerung und Struktur (2) Lösung §  Dezentralisierung der Struktur und der Steuerung §  Das Wissen aller anstelle des Chefs §  Kontrolliertes Experiment (Transparenz und Fail Fast bei unvollständigem Wissen) §  Scrum als Kanarienvogel §  Klare Orientierung in Richtung Flexibilität, weg von klassischer Effizienz §  Bei Scheitern Beschneidung des Entscheidungsbaums §  Wichtig: Nicht die gesamte Organisation muss agil werden, solange die verbleibenden Teile gut zusammenarbeiten und die Änderungen verstehen §  Allerdings können klassische Teile entlang der Wertschöpfungskette zu Problemen führen (Impedance Mismatch) Frage: Muss die eigene Firma die Firma mit dem höchsten Gewinn sein? copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 26
  • 27. Migration: Controlling Controlling dezentralisieren §  Controlling darf nicht länger “shareholder-oriented” sein §  Langfristige Orientierung §  Erlaubt Investition in die Fehler (Beschneidung des Entscheidungsbaums) Übergang zu Ansätzen wie “Beyond Budgeting” (siehe Pfläging) §  Zentralistische Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik §  Entscheidungen dezentralisieren Nils Pfläging, "Beyond Budgeting, Better Budgeting: Ohne feste Budgets zielorientiert führen und erfolgreich steuern", Books on Demand GmbH, 2011 copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 27
  • 28. Migration: Menschen Der Mensch §  möchte in Verlässlichkeit leben (nicht Bequemlichkeit) §  Keine Karotten als Incentives §  Keine variablen Anteile §  Keine Ressource, sondern Individuum Der Umgang §  Gemeinsame Ziele §  Kooperation auf allen Ebenen §  Ständiges Lernen §  Offener Umgang mit Fehlern §  Offenes Feedback Änderung tut weh, bei allen copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 28
  • 29. Vorgehen Begleitung durch Transformations-Team Erfordert Unterstützung und Engagement auf Vorstandsebene Ist ein massiver Change-Management-Prozess §  Aufbrechen, Anpassen, Verankern (nach Lewin) Ständige Prüfung / Anpassung Nicht zögerlich, aber bedacht Balance zwischen §  Überforderung §  Gefühl des Stillstands Dauert lang (Jahre bis zur erfolgreichen Verankerung) Kurt Lewin, "Frontiers in Group Dynamics : Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change", Human Relations 1: 5, 1947 copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 29
  • 30. Schlussbeobachtung Wenn wir eine agile Organisation einführen, folgen wir eigentlich dem agilen Manifest: Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans http://geek-and-poke.com/2011/12/agile-manifesto.html copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 30
  • 31. Zusammenfassung Aus vielen unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet ist die hierarchische Organisation nicht länger optimal Der Mensch fühlt sich aber in einer Hierarchie wohl und verfällt automatisch in entsprechende Muster Ein expliziter Migrationspfad muss definiert werden, um eine agile Organisation zu erreichen Der Übergang ist schwierig für alle Beteiligten Aber: Der einzige Weg für dauerhaften Erfolg, und er lohnt sich. copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 31
  • 32. Fragen? "  www.codecentric.de "  blog.codecentric.de "  www.meettheexperts.de Dr. Joachim Baumann Geschäftsführer An der Welle 4 60322 Frankfurt copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 32
  • 33. Bilder - Einzelnachweise Jäger und Sammler - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Hadza_montage.png Weidegesellschaften - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Fotothek_df_tg_0007728_Landwirtschaft_ %5E_Ackerbau_%5E_Getreideanbau_%5E_Heu.jpg Städte - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Antikes_Alexandria_Karte.JPG Stände - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:St%C3%A4ndemodell_Lichtenberger.jpg Industrielle Revolution - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Philipp_Jakob_Loutherbourg_d._J._002.jpg, http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Steam_engine_in_action.gif Zusammenfassung - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Karnacs2.jpg, http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Potsdamer_Platz_-_Wolkenkratzer_1.jpg Gesellschaftliche Prägung - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Tannheimer_Tal_Ost.JPG Puzzleteile, Daten – http://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Europ %C3%A4ische_Buchproduktion_500%E2%80%931800.png IDC “Digital Universe” - http://germany.emc.com/collateral/about/news/idc-emc-digital-universe-2011-infographic.pdf Puzzleteile, Daten - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Schlafende_Japaner.jpg Puzzleteile, Disruptive Technologien - http://en.wikipedia.org/wiki/File:Disruptivetechnology.gif, http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Interference-colors.jpg Gesamtüberblick - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Deccan_Traps_volcano.jpg Schlussfolgerungen - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Pfad_im_Glatzener_Moor.jpg copyright 2012 I Die codecentric AG Seite 33