1. Julio Carreto, Ing. MBA.

2. Se llama reclutamiento a un conjunto de procedimientos
que para atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de una organización.
Es un sistema de información, mediante el cual la organización
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de
empleo que pretende llenar.
El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos
y termina cuando se reciben solicitudes de empleo.
2

3. Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la función de
reclutamiento en la mayor parte de las compañías
La norma universal para obtener el éxito profesional, es que los
reclutadores deben actuar de manera ética y objetiva.
El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en
la compañía mediante la planeación de los recursos humanos o a
petición especifica de los gerentes en línea.
3

4. El reclutamiento se considera interno cuando una vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus
empleados, los cuales pueden ser ascendidos, trasladados o
transferidos con ascenso, implica:
• Transferencia de personal
• Ascensos de personal
• Transferencias con ascenso de personal
• Programas de desarrollo de personal
• Planes de profesionalización de personal
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5. a) Resultados obtenidos por el
candidato interno en las
pruebas de selección a las que
se sometió para su ingreso a la
organización.
b) Resultados de las evaluaciones
del desempeño del candidato
interno.
c) Resultados de los programas de
entrenamiento y de
perfeccionamiento en que
participó el candidato interno.
d) Análisis y descripción del cargo
que ocupa el candidato interno en
la actualidad y del cargo que está
considerándose, con el propósito
de evaluar la diferencia entre los
dos y los demás requisitos
necesarios.
e) Planes de carreras o planeación
de los movimientos de personal
para conocer la trayectoria más
adecuada del ocupante del cargo
considerado.
f) Condiciones de ascenso del
candidato interno y de reemplazo.
5

6. Otra forma de reclutamiento interno son los candidatos presentados por personal
de la empresa.
Este también es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y
bajo índice de tiempo.
La organización que estimula a sus empleados a presentar o recomendar
candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de mayor
cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que, al recomendar
amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el
candidato presentado.
Además según la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable
ante la empresa por la admisión del candidato.
Esta presentación de candidatos de los empleados refuerza la organización
informal y crea condiciones de colaboración con la organización informal.
6

7. Es más económico para la empresa, pues evita gastos en
publicidad u honorarios de empresas de reclutamiento, así como
diversos costos que genera un nuevo empleado.
Es más rápido, evita las demoras del reclutamiento externo, la
espera de los candidatos, la demora natural del proceso de
admisión, etc.
Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya
se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue
sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo
experimental, integración, inducción en la organización, o
información amplia al respecto.
7

8. Es una fuente de motivación para los empleados, ya que
estos vislumbran la posibilidad de progreso en la organización,
gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan
condiciones para un futuro ascenso.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento
de personal, que muchas veces solo tiene su recompensa
cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y
complejos.
Desarrolla un espíritu de competencia entre el personal,
teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes
demuestran condiciones para merecerlas.
8

9. Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo
para ascender, y la motivación suficiente para lograrlo.
Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades
de crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en
los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas
oportunidades.
Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a
limitar la política y las directrices de la organización, ya que
estos al convivir solo con los problemas y las situaciones de su
organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de
innovación.
No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.
9

10. El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la
organización.
Cuando existe una vacante la empresa intenta llenarla con personal de fuera.
En el reclutamiento externo existen 2 enfoques:
1. El enfoque directo, que es cuando la organización contacta de manera
directa al mercado de trabajo.
2. El enfoque indirecto, y se presenta cuando la organización contacta a
intermediarios (agencias de reclutamiento, gremios, sindicatos) para que
sean éstos quienes se encarguen de hacer el reclutamiento.
10

11.
A). Consulta de los archivos de candidatos. Todos los
candidatos que se presentaron de manera espontánea o que no
fueron seleccionados en reclutamientos anteriores. El reclutamiento
debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a
garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para
cualquier eventualidad futura. Debe tenerse en cuenta que este es
el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando
funciona, no requiere demasiado tiempo.
11

12. B). Agencias de reclutamiento. Con el fin de atender a pequeñas
medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de
organizaciones especializadas en reclutamiento de personal.
Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio o bajo,
personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas
otras, se especializan en ciertos puestos o perfiles en particular. El
reclutamiento a través de agencia es uno de los más costosos,
aunque esté compensado por factores relacionados con tiempo y
rendimiento.
12

13. C). Instituciones educativas. Aunque no haya vacantes en el
momento, algunas empresas desarrollan este sistema como
publicidad institucional para intensificar la presentación de
candidatos, muchas empresas desarrollan programas de
reclutamiento enviando mucho material de comunicación a estas
instituciones, con la finalidad de promover la empresa y crear una
actitud favorable.
D). Sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el
rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de
involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin
que se eleven los costos. Sirve más como estrategia de apoyo que
como estrategia principal.
13

14. E). Otras organizaciones. En algunas ocasiones los contactos
entre organizaciones llegan a formar cooperativas u organismos de
reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen
mayor cobertura que si operan por separado.
14

15. La mayoría de las ocasiones estas técnicas de reclutamiento se
utilizan combinadas. Los factores de costo y tiempo son
sumamente importantes al escoger la técnica o el medio más
indicado para el reclutamiento externo. En general cuanto mayor
sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor resultará el costo
de la técnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el
reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y
sistemática, la organización puede disponer de candidatos a un
costo de procesamiento mucho menor.
15

16. Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la
organización. El ingreso de personal nuevo trae siempre consigo
una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de
los problemas internos de la organización. La organización como
sistema, se actualiza con respecto al ambiente externo, y se
mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la
organización, sobre todo cuando la política es recibir personal
que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.
Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de
personal efectuadas por otras empresas o por los
propios candidatos.
16

17. Toma más tiempo que el reclutamiento interno, pues se
invierte bastante tiempo en la, en el contacto con las fuentes de
reclutamiento, en la atracción y presentación de candidatos, en la
aceptación y selección inicial, en el envío a la selección y a los
exámenes médicos y a la documentación, así como en la liberación
del candidato respecto de otro empleo y en preparar el ingreso.
Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en
anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento,
gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del
equipo de reclutamiento, artículos de oficina, etc.
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18. Es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos externos son desconocidos y la empresa no está en
condiciones de verificar con exactitud sus orígenes y trayectorias
profesionales.
Cuando monopoliza las vacantes y oportunidades que se presentan
en la empresa, puede frustrar al personal, ya que este percibe
barreras imprevistas en su desarrollo profesional.
Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, al
actuar sobre su régimen interno de salarios, en especial cuando la
oferta y la demanda de personal no están en equilibrio.
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19. a) Carteles. Consiste en la colocación de pequeños carteles
en sitios estratégicos de la empresa, manifestando la existencia de
una vacante y la información necesaria respecto a la vacante y a
los requisitos para que los interesados sepan a dónde dirigirse.
b) Pizarrón. Este medio es similar al anterior, con la variación que
en este se coloca solamente un anuncio, en el pizarrón destinado a
anuncios de la organización, además de que en este caso el aviso
debe contener información más detallada, como: descripción de la
vacante, lista de sus características (requisitos, supervisor, horario
de trabajo, índice salarial, etc.). Obviamente este medio no es
viable si la empresa no cuenta con un pizarrón para anuncios.
19

20. c) Verbales. Este medio pese a ser el más arcaico y simple, es el
más efectivo en hacer llegar el mensaje, aunque también es el
menos exacto, por lo que es recomendable al utilizarlo que no se
sobrecargue de información el mensaje, es mejor dar solo la
información suficiente y particularmente mencionar a quien
deberán dirigirse los interesados para conocer más información al
respecto.
d) Boletín. Si la empresa lo cree conveniente puede también emitir
un boletín, comunicado o circular con información respecto a la
vacante, a los niveles que considere adecuados de la
organización, o si se maneja una publicación interna (semanario,
gaceta, etc.) puede presentar un anuncio dentro de dicha
publicación.
20

21. a) Medios masivos de comunicación. La publicidad es un medio
muy efectivo para atraer candidatos, pero para que los anuncios
de oferta de empleos funcionen, se deben considerar 2 elementos
muy importantes: los medios a utilizar y la elaboración del
anuncio. El periódico local es la mejor fuente de obreros,
empleados de oficina y empleados administrativos de nivel bajo,
sus plazos son breves, y ofrece gran flexibilidad en el tamaño de
los anuncios, sin embargo, es fácil de ignorar por parte de los
prospectos, da lugar a la confusión competitiva y tienen una baja
calidad de impresión. Las revistas especializadas llegan a las
categorías de ocupación específicas, presentan una gran calidad
de impresión, pero requieren un gran tiempo de anticipación
para la colocación del anuncio.
21

22. La radio y la televisión garantizan que el anuncio llegará a un mayor
número de prospectos, permite mayor creatividad y profundidad
en el anuncio, por otra parte, solo permiten difundir mensajes
breves y poco complicados, existe una falta de permanencia, ya
que el prospecto no puede volver a ver el anuncio cuando quiera,
además de que la creación y producción de comerciales es
costosa y tardada.
22

23. b)Carteles y mantas. Este es un método de bajo costo, aunque su
rendimiento y rapidez dependen de factores como la ubicación de
la empresa, su proximidad a lugares donde haya movimiento de
personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualización
fácil de los carteles y mantas, facilidad de acceso, etc. en este caso
el medio es estático; aquí es el candidato quien debe tomar la
iniciativa. A menudo es un medio utilizado para cargos de los
niveles inferiores.
23

24.
Objetivos e importancia y su proceso
La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y
viene después del reclutamiento.
Mientras que el reclutamiento es una actividad de divulgación, de
llamada, de atención, de incremento en la entrada; es decir, es una
actividad positiva y de invitación.
La selección es una actividad de comparación o confrontación, de
elección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por
consiguiente, restrictiva.
24

25. La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados
aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido
y desempeñarlo bien. El objetivo primordial de la selección es
escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las
necesidades de la organización.
Se puede definir a la selección de personal como la acción de escoger entre
los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y
el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.
25

26. a) Adecuación del hombre al cargo
b) Eficiencia del hombre en el cargo
Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea
como en la ejecución de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo
de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea de la selección.
En general puede decirse que el proceso de selección debe suministrar no
sólo un diagnóstico, sino también un pronóstico respecto de esas 2
variables. No sólo debe dar una idea real, sino también una proyección de
cómo serán el aprendizaje y la ejecución en el futuro.
La selección configura un proceso de comparación y decisión.
26

27. La selección debe mirarse como un proceso real de comparación
entre 2 variables: los requisitos del cargo y el perfil de las
características de los candidatos que se presentan.
La primera variable la suministran el análisis y la descripción del
cargo;
La segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de
selección.
27

28. Cuando las especificaciones del cargo exceden el perfil del
candidato, este no reúne las condiciones ideales para ocupar el cargo y, en
consecuencia, es rechazado.
Cuando ambas variables (especificaciones y perfil) son iguales, el candidato
posee las condiciones ideales para ocupar el cargo; y por consiguiente, es
aceptado.
Cuando las especificaciones del cargo son menores que las
características del candidato, se dice que esta superdotado o
sobrecalificado para el cargo.
Esta comparación exige que el análisis y la descripción del cargo sean
transformados en una ficha de especificaciones, a partir de la cual puede
estructurarse con más rigor el proceso selectivo.
28

29. El organismo de selección no puede imponer al organismo solicitante que
acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación.
La decisión final de aceptar o rechazar los candidatos es siempre
responsabilidad del organismo solicitante.
De este modo, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y
función de staff (prestación del servicio por parte del organismo
especializado).
29

30. Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de
comportamiento:
a) Modelo de colocación. En este modelo hay sólo un candidato para una
vacante que debe ser cubierta por el, en síntesis, el candidato presentado
debe ser admitido sin objeción alguna.
b) Modelo de selección. Cuando hay varios candidatos para cubrir una
vacante. Cada candidato se compara con los requisitos que exige el cargo
y si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios
aspirantes al cargo y solo uno de ellos podrá ocuparlo.
30

31. c) Modelo de clasificación. En este modelo hay varios candidatos para
cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se
compara con los requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Si el
candidato es rechazado para ese cargo, pasa a ser comparado con los
requisitos exigidos para los otros cargos vacantes, hasta que estos se
agoten. En este modelo la empresa no considera a cada candidato como
dirigido a un cargo determinado, sino como un candidato de la organización
que será ubicado en el cargo más adecuado a sus características
personales.
El modelo de clasificación es superior a los modelos de colocación y de
selección en lo referente al aprovechamiento de candidatos, eficiencia de
los procesos y reducción de costos implicados.
31

32. Un aspecto relevante en la selección de personal es la forma de solicitud de
empleo que se manejará, ya que es un buen medio para obtener
rápidamente antecedentes verificables y bastante precisos del candidato.
Por lo general incluye información sobre elementos como educación,
historial de trabajo, pasatiempos, etc.
Una forma llenada puede proporcionar 4 tipos de información:
Primero: se pueden realizar juicios sobre asuntos importantes como la
educación y experiencia del candidato para realizar el trabajo.
Segundo: es posible sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento
previo del aspirante (característica especialmente importante cuando se
trata de candidatos a puestos gerenciales).
Tercero: se pueden también sacar algunas conclusiones tentativas
referentes a la estabilidad del aspirante con base en su historial de trabajo.
Cuarto: es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuales
candidatos tendrán éxito en el puesto y cuáles no.
32

33. Es la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas
y grandes empresas. Aunque carezca de bases científicas y sea la
técnica de selección más subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es el
factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o
rechazo de un candidato.
La entrevista es un sistema de comunicación entre 2 o más personas que
interactúan. Por un lado, el entrevistador o entrevistadores, y por el otro, el
entrevistado o los entrevistados. En el enfoque de sistemas al candidato se
le aplican determinados estímulos para verificar sus reacciones y
establecer las posibles relaciones de causa y efecto u observar su
comportamiento frente a ciertas situaciones.
Como todo proceso de comunicación, la entrevista contiene todos los males
de la comunicación humana. Para disminuir estas limitaciones, se ha
tratado de mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista a través
del entrenamiento de los entrevistadores y una mejor conducción del
proceso de entrevista.
33

34. 1. Entrenamiento de los entrevistadores. El entrevistador
asume un papel importante en la entrevista. Muchas
organizaciones están entrenando a sus gerentes y equipos en la
habilidad de entrevistar candidatos.
El primer paso ha sido la remoción de barreras personales y
prejuicios para permitir la autocorrección y transformar la
entrevista en un instrumento objetivo de evaluación.
34

35. Para alcanzar esta meta, todo entrevistador debe tener presente los
siguientes aspectos:
a) Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un lado
b) Evitar la formulación de preguntas capciosas
c) Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar interés en él
d) Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa
e) Evitar emitir opiniones personales
f) Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organización y el cargo
g) Evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato (efecto de
generalización): bueno, regular o malo
h) Evitar tomar muchas notas durante la entrevista, para dedicarse con más
atención al candidato
35

36. 2. Construcción del proceso de entrevista. Dependiendo de la
habilidad del entrevistador, puede tener mayor o menor libertad en la
conducción de la entrevista; es decir, se puede estructurar y estandarizar la
entrevista o puede dejarse a su libre voluntad. Las entrevistas pueden
clasificarse en 5 tipos, en función del formato de las preguntas y las
respuestas requeridas:
a) Entrevista estandarizada por completo. Entrevista estructurada,
cerrada o dirigida, con derrotero preestablecido, en que se invita al
candidato a responder preguntas estandarizadas y elaboradas con
anticipación. Su ventaja radica en que el entrevistador no tiene que
preocuparse mucho por los temas que irá a investigar junto con el
candidato, ni en su consecuencia, ya que todos están preparados de
antemano. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las
limitaciones del entrevistador. En muchas organizaciones, la solicitud de
empleo que llena el candidato sirve de base y guía para conducir la
entrevista estandarizada.
36

37. b) Entrevista estandarizada sólo en cuanto a las preguntas. Las
preguntas se elaboran con anticipación, pero permiten respuesta abierta o
libre. El entrevistador recibe una lista de asuntos por preguntar y recoge
las respuestas o información del candidato. La solicitud de empleo
funciona bien como lista de ítems para entrevistar candidatos de manera
estandarizada.
c) Entrevista dirigida. No especifica las preguntas, sino el tipo de
respuesta deseada. Se aplica sólo para conocer ciertos conceptos de los
candidatos. El entrevistador debe saber formular las preguntas, de
acuerdo con el desarrollo de la entrevista, para obtener el tipo de
respuesta o información requerida.
37

38. d) Entrevista no dirigida. No especifica ni las preguntas ni las respuestas
requeridas. Se denominan entrevistas no dirigidas, informales. Son
totalmente libres y su desarrollo y orientación dependen por completo del
entrevistador. Se les critica su escasa coherencia debido a que no tienen
un itinerario preestablecido para cada entrevista. El entrevistador se mueve
por la línea de menor resistencia o de la extensión de los temas, sin
preocuparse por la secuencia, sino por el nivel de profundidad que la
entrevista permita.
En general, los entrevistadores novatos comienzan por
entrevistas estandarizadas. Cuando adquieren un poco de
experiencia, evolucionan hacia el esquema de entrevistas estandarizadas
sólo en cuanto a las preguntas o hacia las entrevistas dirigidas. Las
entrevistas no dirigidas están a cargo de los gerentes, que son
los entrevistadores finales.
38

39. La entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados
especiales. Su desarrollo comprende 5 etapas:
1. Preparación. La entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la
carrera. Tendrá un tiempo definido y requiere cierta preparación o
planeación que permita determinar los siguientes aspectos:
• Los objetivos específicos de la entrevista: qué se pretende con ella.
• El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuado para alcanzar los
objetivos.
• Lectura preliminar del currículum vitae del candidato por entrevistar.
• La mayor cantidad posible de información sobre el candidato por
entrevistar.
• La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por proveer y
las características esenciales exigidas por el cargo.
39

40. 2. Ambiente. Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista
que merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o
interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. El ambiente
puede ser de 2 tipos:
• Físico. El local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado sólo
a ese fin; sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequeña, aislada
y libre de la presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo
de la entrevista.
• Psicológico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben
existir recelos o temores ni presiones de tiempo ni coacciones o
imposiciones.
En una entrevista, la espera es inevitable. En consecuencia, debe haber sillas
suficientes en la sala de espera. Esta debe contar con abundantes
periódicos, revistas y textos, así como periódicos internos o información
sobre la organización.
40

41. 3. Desarrollo de la entrevista. La entrevista es la etapa fundamental del
proceso en que se obtiene la información que ambas partes desean. Una
parte importante de la entrevista consiste en proporcionar información al
aspirante sobre la oportunidad que existe y sobre la organización, con la
intención de transmitirle una imagen positiva y favorable, y reforzar su
interés. El proceso de la entrevista debe tener en cuenta 2 aspectos (el
material y el formal) que están estrechamente relacionados.
• Contenido de la entrevista. Constituye el aspecto material. Es el conjunto
de información que el candidato suministra de sí mismo sobre sus
estudios, experiencia profesional, situación familiar, condición
socioeconómica, conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etc.
toda esta información reposa en la solicitud de empleo o currículum vitae
presentada por el candidato, la cual se amplia y aclara en la entrevista.
41

42. • Comportamiento del candidato. Constituye el aspecto formal. Es la manera
cómo reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado de
agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. lo que se
pretende en este aspecto es tener un cuadro de las características del
candidato, independientemente de sus calificaciones profesionales.
En la conducción de la entrevista, el entrevistador debe considerar ambos
aspectos para que la evaluación de los resultados sea adecuada. La
entrevista debe ser tan objetiva como sea posible para obtener una buena
visión del candidato en el tiempo que ella dure. Esto no significa que la
entrevista deba durar determinada cantidad de tiempo para cada
candidato. La entrevista debe durar el tiempo necesario, y este varía con
cada candidato.
42

43. 4. Terminación de la entrevista. La entrevista debe ser abierta y
desarrollarse libremente, sin obstáculos ni timideces. La entrevista es una
conversación cortés y controlada. La terminación de la entrevista debe ser
cortés: el entrevistador debe hacer una señal clara para indicar que la
entrevista terminó. Sobre todo, debe proporcionar al candidato información
sobre la acción futura y como será contactado para el resultado.
5. Evaluación del candidato. A partir del momento en que el entrevistado
salga del lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de
evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su
memoria. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relación al
candidato: si fue rechazado o aceptado, y cual es su colocación respecto
de los otros aspirantes al mismo cargo. Si la evaluación es definitiva, podrá
hacerse de manera comparativa al finalizar las entrevistas con los demás
aspirantes.
43

44. En general, la entrevista debe mirarse como un instrumento de
comparación, y el entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta
precisión y cierta validez al igual que cuando se utiliza cualquier otro
instrumento de medida confiable.
44

45. Las pruebas de conocimiento o de capacidad son instrumentos para
evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos
mediante el estudio, la práctica o el ejercicio.
Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos
exigidos por el cargo, o el grado de capacidad o habilidad para
ejecutar ciertas tareas.
Existen gran variedad de pruebas de conocimientos o de capacidad,
razón por la cual se acostumbra clasificarlas en cuanto a la manera
de aplicarlas, el área abarcada y la forma de elaboración.
45

46. • Orales. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas orales. Se
asemejan a la entrevista, pero en estas se formulan preguntas orales
específicas que tienen como objetivo respuestas orales específicas.
• Escritas. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas escritas. En
general se aplican en las escuelas y las organizaciones para medir los
conocimientos adquiridos.
• De realización. Pruebas aplicadas mediante la ejecución de un trabajo o
tarea, de manera uniforme y en un tiempo determinado, como una prueba
de digitación, taquigrafía, diseño, manejo de un vehículo o de fabricación
de piezas.
Clasificación en cuanto al área de conocimientos abarcados
• Pruebas generales. Miden nociones de cultura o conocimientos
generales
• Pruebas específicas. Indagan conocimientos técnicos directamente
relacionados con el cargo en referencia.
46

47. Pruebas tradicionales. De tipo discursivo o expositivo. Pueden ser
improvisadas, pues no exigen planeación. Abarcan un número menor de
preguntas porque requieren respuestas largas, explicativas y demoradas.
Miden la profundidad de los conocimientos, pero examinan sólo una
pequeña extensión del campo de conocimientos. Su evaluación y
corrección son subjetivas y exigen tiempo.
47

48. Pruebas objetivas. Estructuradas en forma de exámenes objetivos, cuya
aplicación y corrección son rápidas y fáciles. Las pruebas objetivas o tests,
implican una planeación cuidadosa para transformar las preguntas
tradicionales en ítems de pruebas. Los principales ítems son:
 Test de alternativas simples. Tiene 50% de probabilidad de acierto al azar.
 Test con espacios abiertos para completar.
 Test de selección múltiple.
 Test de ordenamiento o apareamiento.
Pruebas mixtas. Utilizan preguntas discursivas e ítems en forma de test.
48

49. El término designa un conjunto de pruebas que se aplica a las personas para
apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos,
etc. la prueba psicométrica es una medida de desempeño o de ejecución,
ya sea mediante operaciones intelectuales o manuales, de selección o
escritas.
En general se utiliza para conocer mejor a las personas con miras a tomar la
decisión de admisión, orientación profesional, evaluación profesional,
diagnostico de personalidad, etc. las pruebas psicométricas constituyen
una medida objetiva y estandarizada de muestras del comportamiento de
las personas.
Su función es analizar dichas muestras, examinarlas en condiciones
estandarizadas y compararlas con patrones estadísticos.
49

50. El resultado de la prueba psicométrica de una persona se compara con los
estándares de resultados obtenidos por una muestra representativa de
personas, y se expresa en percentiles. Las pruebas psicométricas se
centran principalmente en las aptitudes para determinar cuanto de
estas tiene cada persona, con la intención de generalizar y prever ese
comportamiento en determinadas formas de trabajo.
Las pruebas psicométricas se basan en las diferencias individuales, y
analizan cómo y cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de
individuos tomado como patrón de comparación. Los resultados de las pruebas
de una persona se comparan con las estadísticas de resultados y se les
asignan valores, en percentiles, en relación con el patrón o estándar de
comparación.
Las pruebas psicométricas hacen énfasis en las aptitudes
individuales, una aptitud, por ser innata, puede pasar inadvertida a la persona
que jamás la utiliza. La aptitud es una habilidad latente o potencial en la
persona, la cual puede ser desarrollada mediante el ejercicio o la práctica.
50

51. Un acercamiento interesante al estudio de las aptitudes lo ofrece Thurstone
en su teoría multifactorial. En dicha teoría definió siete factores específicos,
a los que añadió un factor general (factor G) al que denominó
inteligencia general, que rige y complementa todas las aptitudes.
Organizó una serie de pruebas para medirlos. Los factores específicos son:
1. Factor V o comprensión verbal. Relacionado con la facilidad en el
empleo adecuado de las palabras. También se llama aptitud verbal e
incluye el raciocinio verbal. Las pruebas para medir el factor V incluyen
lectura, analogías verbales, ordenamiento de frases, etc.
2. Factor W o fluidez verbal. Fluidez verbal o facilidad de hablar.
3. Factor N o numérico. Se relaciona directamente con la rapidez y
exactitud en la realización de cálculos matemáticos sencillos.
51

52. 4. Factor S o relaciones espaciales. Habilidad para visualizar relaciones
espaciales en dos y tres dimensiones.
5. Factor M o memoria asociativa. Incluye facilidad de memorización,
que puede ser visual o auditiva.
6. Factor P o rapidez perceptual. Es la habilidad para percibir con
rapidez y exactitud detalles visuales, o reconocer con rapidez semejanzas
y diferencias.
7. Factor R o raciocinio. Puede ser raciocinio inductivo o concreto (de las
partes al todo) o raciocinio deductivo (del todo a las partes).
52

53. Por cada factor existe una o más pruebas psicométricas específicas. Para
medir el factor G se aplican pruebas de inteligencia. En la actualidad se
hace mucho énfasis en la denominada inteligencia emocional,
es decir, el grado de adaptación del comportamiento emocional de la
persona.
53

54. Las pruebas psicométricas presentan 2 importantes características que las
entrevistas no consiguen alcanzar:
a) Validez. Capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta la
variable que se pretende medir. Una prueba de selección es valida cuando
logra pronosticar el desempeño futuro de la persona en el cargo.
b) Precisión. Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes
al aplicarla varias veces a una misma persona. Una prueba es precisa
cuando, aplicada varias veces a una misma persona, presenta la menor
desviación estándar alrededor de la media de los diversos resultados
obtenidos. Una prueba es poco precisa cuando los resultados obtenidos
por una misma persona son diferentes y dispersos.
54

55. Habitualmente, el siguiente paso en el proceso de selección es un examen
médico, aunque en algunos casos el examen se realiza después de que el
nuevo empleado empiece a trabajar.
Existen 5 razones principales para requerir los exámenes médicos antes de la
contratación:
1. Determinar que el aspirante califica para los requerimientos físicos de la
posición.
2. Para descubrir alguna limitación medica que deba tenerse en cuenta para
la colocación del aspirante.
3. Para establecer un registro y base de la salud del aspirante con fines
reclamaciones futuras de compensación o seguro.
4. Puede, al identificar problemas de salud, reducir el ausentismo y los
accidentes.
5. Detectar enfermedades transmisibles que pudieran ser desconocidas por el
aspirante.
55

56. Con frecuencia, en las organizaciones más grandes el departamento médico
de la empresa realiza el examen, en tanto que las compañías pequeñas
contratan los servicios de médicos externos, que casi siempre son pagados
por la empresa.
56

57. La investigación de antecedentes y verificación de referencias real puede
adoptar muchas formas. En su nivel mínimo, casi todas las
compañías tratan de verificar por teléfono la posición y salario
actual del aspirante con su empresa. Otras llaman a los
supervisores actuales y previos del aspirante para tratar de conocer más
sobre la motivación, capacidad técnica y habilidad de la persona para
trabajar con otros.
Algunas empresas obtienen antecedentes mediante compañías
que analizan el crédito comercial; esto puede ofrecer información
sobre la situación del crédito, endeudamiento, reputación, carácter y estilo
de vida del aspirante; algunas empresas piden referencias por escrito de
sus aspirantes.
Si se maneja adecuadamente, la verificación de antecedentes
puede funcionar como una fuente útil de información. Es una
manera directa y poco costosa de verificar información de hechos sobre el
aspirante, datos referentes a puestos actuales y previos, nivel de salario
actual, fechas de empleo y antecedentes educativos.
57

58. La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias
etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras
etapas se encuentran las técnicas más sencillas y económicas; al final se
hallan las técnicas más complejas y costosas.
Dado a que en general se emplea más de una técnica de selección, las
alternativas disponibles son bastante variadas, de acuerdo con el perfil de
complejidad que exija el cargo vacante. Entre las principales alternativas de
procesos de selección se encuentran:
a) Selección en una sola etapa. Las decisiones se basan en los
resultados de una sola técnica de selección, que puede ser una entrevista
o una prueba de conocimientos. Es el tipo más sencillo e imperfecto de
selección de personal.
58

59. b) Selección secuencial en 2 etapas. Proceso empleado cuando la
información estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar
o rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa
de selección mediante el plan secuencial, que permite al responsable de la
decisión aplicar al candidato otra técnica selectiva. En la selección
secuencial en 2 etapas se exige una decisión definitiva después de la
segunda etapa. Es un proceso sencillo de selección de personal, sujeto a
errores y distorsiones.
c) Selección secuencial en 3 etapas. Proceso de selección que incluye
una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de
selección.
59

60. d) Selección secuencial en 4 o más etapas. Emplea mayor cantidad
de técnicas de selección. La estrategia de selección secuencial siempre es,
en términos utilitarios, superior a la selección en una sola etapa. Su
principal ventaja radica en la disminución del costo de la obtención de la
información, que se efectúa por etapas, según la necesidad del caso. Los
métodos secuenciales se recomiendan cuando las pruebas son muy
costosas, como en el caso de los exámenes y evaluaciones
individualizados. Si no estuviesen de por medio los gastos de la obtención
de información, seria preferible aplicar el conjunto de pruebas a todos los
candidatos, sin hacer distinción y sin importar el tamaño ni la extensión.
60

61. En las organizaciones saludables, aquellas que
administran a las personas de manera participativa y
democrática, se observa que la tecnología está en baja,
en tanto que el humanismo esta en alza. Esto significa que
las entrevistas prevalecen sobre las pruebas en la selección de
personal. Las pruebas no pierden su importancia y significado sino
que, por el contrario, sirven de apoyo a la conducción de las
entrevistas y la toma de decisiones respecto de los candidatos.
Tomada la decisión final de admitir al candidato, este debe ir al
examen medico de admisión, y se le revisa su experiencia laboral y
profesional.
61

62. El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz.
La eficiencia consiste en hacer las cosas de manera correcta: saber
entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos que sean válidas y
precisas, agilizar la selección, contar con un mínimo de costos
operacionales, etc.
La eficacia consiste en lograr resultados y conseguir los objetivos: atraer los
mejores talentos hacia la empresa, y sobre todo, mejorar la empresa cada
vez más con las nuevas adquisiciones de personal.
62

63. Para medir la eficiencia del proceso, deberá establecerse la siguiente
estructura de costos, lo cual permite un análisis adecuado:
a) Costos de personal. Incluyen el personal que administra los procesos
de provisión de personal, sus salarios, y beneficios sociales, así como el
tiempo del personal de línea (los gerentes y sus equipos) aplicado en las
entrevistas con los candidatos.
b) Costos de operación. Incluyen llamadas telefónicas, telegramas,
correspondencia, honorarios de profesionales y de servicios involucrados
(agencias de reclutamiento, consultorías, etc.), anuncios en diarios y
revistas, gastos de viajes de reclutamiento, gastos de exámenes médicos,
etc.
63

64. c) Costos adicionales. Otros costos como equipos, software, mobiliario,
instalaciones, etc. Gran parte de lo estudiado en la selección relacionada con la
rotación de personal puede aplicarse a la evaluación y control de los resultados
de la selección. Para medir la eficacia del proceso de selección es muy útil el
empleo del cociente de selección, calculado mediante la ecuación:
Número de candidatos admitidos
Cociente de selección = ------------------------------- x 100
Número de candidatos examinados
El cociente de selección es la razón entre el número de candidatos admitidos y el
número de candidatos sometidos a las técnicas de selección. A medida que el
cociente de selección aumenta, aumentan su eficiencia y su selectividad. En
general, el cociente de selección experimenta cambios por la situación del
mercado de oferta y demanda de recursos humanos, como ya se estudio
anteriormente.
64

65. a) Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección.
b) Costo de admisión (costo per cápita).
c) Costo de admisión por reclutamiento.
d) Total de admisiones.
e) Total de admisiones por fuente de reclutamiento.
f) Calidad de reclutamiento por fuente.
g) Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.
h) Análisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente a
los rechazados.
i) Análisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente
al rendimiento observado.
j) Total de admisiones por anuncio.
k) Costos diferenciales por fuente.
l) Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección.
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66. a)Acoplamiento de las personas al cargo y, por ende, satisfacción
de estas con el empleo.
b)Rapidez en la adaptación e integración del nuevo empleado a
las nuevas funciones.
c)Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la
elección sistemática de los mejores talentos.
d)Mayor estabilidad y permanencia del personal, y la consiguiente
reducción de la rotación de personal.
e)Mayor rendimiento y productividad por el aumento de la
capacidad del personal. f) Mejoramiento en las relaciones
humanas, debido a la elevación de la moral.
g)Menor inversión y esfuerzo en capacitación, debido a la mayor
facilidad para aprender a realizar las tareas del cargo y las
nuevas actividades exigidas por la innovación.
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67. a)Aprovecha al máximo las habilidades y características de cada
persona en el trabajo.
b)Lo anterior favorece el éxito potencial en el cargo.
c) Eleva la satisfacción de las personas porque encuentra la actividad
más indicada para cada individuo.
d)Evita pérdidas futuras en la reubicación o sustitución de
personas debido al fracaso probable en el cargo.
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68. Como todo sistema, el proceso de provisión de personal es vivo,
adaptable, y debe ser ágil y flexible.
Además debe descentralizarse para que sea participativo; es decir,
debe involucrarse a los gerentes de línea y a sus respectivos
equipos en el reclutamiento y selección de personal.
En las organizaciones exitosas, los gerentes y sus respectivos
equipos de trabajo seleccionan el personal. La administración
participativa parte del supuesto de que todas las personas deben
involucrarse en el proceso decisorio y, en consecuencia, nada es
más lógico que los propios equipos sean responsables en la
decisión respecto de quienes serán sus futuros miembros y
colegas.
68

69. Contratación individual y colectiva
Contratación: Es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo
para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como
de la empresa.
Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a
prestar a otro un trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su
forma de denominación mediante el pago de un salario.
Contrato colectivo: Es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos
de patrones, con objeto de prestar un trabajo en uno o más
establecimientos.
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70. Necesidad Legal y Administrativa:
Necesidad legal: Nace de lo dispuesto por la ley federal del trabajo “Art. 1.
La presente ley es de observancia general en toda la república y rige las
relaciones de trabajo comprendidas en el artículo 123, apartado A de la
constitución.”
La ley presume la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el
que presta un servicio personal y el que recibe, por lo cual la falta de
contrato escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las
normas de trabajo y de los servicios prestados, pues la ley imputa al patrón
la falta de esa formalidad.
Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo también
constituye una necesidad de carácter administrativo, tanto para el
trabajador como para el administrador.
70

71.
Una vez pasadas exitosamente las etapas del proceso de selección, el
candidato puede ser contratado. La selección describe el enfoque de
contratación de personal a todos los niveles de la organización. Por lo
tanto, la contratación debe considerarse un proceso continuo en vez de una
actitud aislada.
El proceso de contratación incluye una serie de etapas, que consideran
disposiciones legales a la decisión de contratar personal para la
organización.
71

72. De acuerdo con nuestra Ley Federal del Trabajo, la contratación se puede dar
de 2 formas: contratación individual y contratación colectiva.
a) Contratación individual
El artículo 20 de la Ley Federal del Trabajo, define la relación de trabajo
como:
“La presentación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante
el pago de un salario”.
Por otra parte, contrato individual de trabajo se define así:
“Es aquel por virtud del cual, una persona se obliga a presentar a otra un
trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario”.
72

73. La importancia actual que la Ley le da a la relación de trabajo es tal, que si
en un contrato se pactaran trabajos para menores de 14 años, una jornada
de trabajo mayor a la permitida, horas extras de trabajo para menores de
16 años, salarios inferiores al mínimo o un periodo mayor de una semana
para pagar salarios a trabajadores, tales cláusulas serían nulas.
73

74. En un contrato individual de trabajo intervienen 2 partes:
El trabajador.
Según el artículo 8 de la Ley Federal del Trabajo, un trabajador es: “La
persona física que presenta a otra física o moral, un trabajo personal
subordinado, mediante el pago de un salario”.
Se deduce de la definición que los servicios no se pueden dar a través de
algún representante o comisionado; que implica la obligación de ser el
individuo el que debe hacer esas labores y que tales labores, se ejecutaran
bajo la subordinación a un patrón.
La subordinación, implica que, quien recibe los servicios, tiene el derecho de
mandar, convirtiéndose esto en una facultad inherente únicamente al que
paga, además el que paga, lo hace porque posee la propiedad de los
bienes motivo de la relación laboral.
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75. El subordinado tiene la obligación de obedecer para que la relación se
perfeccione. Esta relación laboral, tiene un significado más profundo todavía,
porque quiere decir, que si alguna de estas partes falta, la otra no existe,
entonces una parte no es ninguna y en consecuencia sería nada.
El patrón.
El artículo 10 de la Ley Federal del Trabajo define al patrón como: “La persona
física o moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores”.
El patrón puede ser persona física o moral. Es persona física, el patrón que está
representado por un individuo y es persona moral, el patrón que está
representado por una sociedad; la formación de la persona moral es muy
variada y obedece a toda una reglamentación jurídica.
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76. b) Contratación colectiva
El artículo 286 de la Ley Federal del Trabajo define al contrato colectivo de
trabajo como:
“El convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o
varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con el objeto de
establecer las condiciones según las cuales debe presentarse el trabajo en
una o más empresas o establecimientos”.
Es importante destacar que el contrato colectivo de trabajo, tiene como
propósito: fijar las condiciones de trabajo en una o varias empresas o
establecimientos y pensando en lo que significa la relación laboral, se
concluye que el trabajador perteneciente a una asociación de trabajadores,
aun disfrutando de los beneficios que aporta el contrato colectivo de
trabajo, está amparado por un contrato individual de trabajo.
76

77. Por otro lado, el contrato colectivo de trabajo es el instrumento para fijar las
condiciones de trabajo y a medida que estas van aumentando el grado de
dificultad, de intensidad o de calidad, los beneficios que pertenecen a la
parte laboral, también aumentan en cierta proporción, de ahí que el
contrato colectivo de trabajo, sea el medio por el cual los beneficios para el
trabajador tienden a crecer superando lo establecido por la Ley.
77

78. Los requisitos del contrato colectivo de trabajo son de dos
dimensiones:
De forma. Estos deben celebrarse por escrito, bajo pena de nulidad;
debe de elaborarse por triplicado, entregando un ejemplar a cada
una de las partes y otra a la junta local de conciliación y arbitraje. El
contrato surtirá efectos a partir del momento y fecha de
presentación, salvo que las partes hayan convenido fecha
diferente.
78

79. De fondo. Por lo que se refiere a este aspecto, podemos considerar
como requisitos de fondo, los siguientes:
 Los nombres y domicilios de los contratantes
 Las empresas y establecimientos que abarque.
 Su duración o la expresión de ser por tiempo indeterminado o para
obra determinada.
 Las jornadas de trabajo.
 Los días de descanso y vacaciones.
 El monto de los salarios.
 Las cláusulas relativas a la capacitación o adiestramiento de los
trabajadores.
 Las bases sobre la integración y el funcionamiento de las comisiones
que deban integrarse de acuerdo con esta Ley.
 Las demás estipulaciones que convengan las partes.
79

80. La función de requisitar el expediente del trabajador es un
medio de control de personal. Esta fase le informará al jefe de
personal, si ha seguido correctamente los pasos del procedimiento
de contratación y además, si todo se realizó como se planeó.
Los elementos de control que contiene el expediente, son los
documentos que ha acumulado el trabajador durante el proceso de
selección y además, los instrumentos que deba proporcionar como
complemento de la amplia información requerida por el
departamento de personal.
80

81. Dentro de estos documentos están:
 La solicitud de empleo. Por ser el primer testimonio formal que
presentó el interesado.
 Los comprobantes de las entrevistas, de las pruebas, los
documentos comprobatorios, así como los resultados del examen médico.
 Documentos como acta de matrimonio, de nacimiento, certificados de
estudios realizados, antecedentes penales.
Estos testimonios documentales los debe poseer el departamento de
personal, para ampararse contra cualquier situación imputable al
trabajador, que pudiera presentar en el futuro. En sí con la requisición del
expediente del trabajador se determina el proceso de contratación.
81

82.
Altas en el IMSS: Simultáneamente a la forma del contrato individual de
trabajo en un plazo no mayor de 5 días deberá afiliarse es trabajador al
IMSS constituyendo un requisito de carácter legal.
Los plazos para dar los avisos de inscripción, altas, bajas y modificaciones de
salarios no serán mayores a 5 días, según lo estipula la fracción 1 del
artículo 19 de la Ley del IMSS.
82

83. El aviso de inscripción deberá
contener:
Datos de trabajador
a)apellidos paterno, materno y
nombre
b)sexo
c) lugar y fecha de nacimiento
d)domicilio
e)datos del patrón
f) datos de la última inscripción
g)datos del beneficiario
h)Firma o huella.
Datos del patrón
a)nombre, actividad, ubicación
de la empresa
b)número de registro del
trabajador en el IMSS
c) fecha de ingreso del trabajo
actual
d)salario diario que devengará
e) firma del mismo o de su
representante debidamente
acreditado por el IMSS
f) número de registro ante el
IMSS
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84. INFONAVIT: El 24 e abril de 1972 entró en vigor la Ley del Instituto
del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores, el patrón
tiene la obligación de inscribirse y de inscribir a sus trabajadores y
pagar cuotas respectivas (Art. 29). Es parte de una obligación de la
empresa el formar un expediente que será integrado por los
documentos que conformen el historial del trabajador, entre los
documentos debemos encontrar copia del contrato de trabajo,
avisos de alta al seguro social, al RFC, aumentos de sueldos, etc.
84

85. Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organización,
van a influir en su rendimiento y adaptación; de ahí la importancia
del proceso de inducción.
El proceso de inducción es una etapa que se inicia al ser contratado
un nuevo empleado en la organización, en la cual se le va a
adaptar lo más pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a
sus nuevos compañeros, a sus nuevas obligaciones y derechos, a
las políticas de la empresa, etc.
85

86. El proceso de inducción tiene diversos objetivos, entre los más
sobresalientes están:
 Ayudar a los nuevos empleados a la organización, a conocerse y
auxiliar al nuevo empleado para tener un comienzo productivo.
 Establece actitudes favorables de los empleados hacia la
organización, sus políticas y su personal.
 Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de
pertenencia y aceptación para generar entusiasmo y una alta
moral.
El proceso de inducción es necesario porque el trabajador debe ser
adaptado lo más rápido y eficazmente posible al nuevo ambiente de
trabajo.
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87. El proceso de inducción incluye una serie de etapas, que consideran la
inducción al departamento de personal y la inducción al puesto en
particular.
a) Introducción al departamento de personal
Aparte de las ayudas técnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador,
corresponde al departamento de recursos humanos, darle información
sobre aspectos generales, tales como:
-Historia de la organización
-Políticas generales de personal
-Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe y no debe hacer
-Prestaciones a las que tiene derecho, como, despensa, deportes,
promociones, etc.
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88. b) Introducción al puesto
La inducción incluye orientación general a todo el ambiente de trabajo. Al
guiar al nuevo trabajador hacia su puesto, se dan las recomendaciones
siguientes:
-Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que
habrá de ser su jefe inmediato.
-El jefe inmediato a su vez, debe presentarlo con sus compañeros de trabajo.
-El jefe explicará en qué consistirá su trabajo, para ello se auxiliará de la
descripción del puesto, entregándole una copia para que la lea con detalle.
-Debe mostrarle los sitios generales, como son: lugar de cobro, de
abastecimiento de material, comedor, baños, etc.
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89. La inducción en cualquiera de sus formas, no implica gran costo y en
cambio, si proporciona un beneficio al trabajador y, por lo tanto a la
organización.
La inducción es importante, tanto en la pequeña como en la empresa
grande.
En las organizaciones pequeñas deberá existir por lo menos, un
manual de bienvenida, conforme la organización es más grande, es
necesario utilizar más instrumentos de inducción.
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