El documento describe los pasos para realizar un diagrama de causa y efecto y una matriz de soluciones para identificar y resolver problemas. Explica que el diagrama de causa y efecto identifica cuatro causas principales (mano de obra, materia prima, métodos de trabajo y maquinaria) y sus subcausas relacionadas con un problema determinado, mientras que la matriz de soluciones evalúa posibles soluciones para cada subcausa para determinar la causa y solución principales.

1. 1. Por medio de una sesión de tormenta de ideas, determinar un problema, efecto o defecto (es importante distinguir entre causa y efecto) 2. Encerrar en un rectángulo el problema a resolver 3. Diagramar 4 “espinas” las cuales corresponden a las causas mayores (cuatro “M’s”): - Mano de Obra - Materia Prima - Métodos de trabajo - Maquinarias 4. Por medio de una sesión de tormenta de ideas, determinar las sub causas para cada una de las causas mayores 5. Construir la matriz de soluciones El Diagrama Causa - Efecto Un Diagrama de Causa y Efecto (también llamado diagrama o espina de pescado o de Ishikawa) es una técnica gráfica que enumera y organiza las posibles causas o contribuciones al problema. Ilustra las relaciones entre las causas y es útil en la evaluación de causas adicionales Se emplea el diagrama de causa y efecto para generar y organizar causas y contribuciones. Luego es posible aislar las causas o contribuciones más probables Definición Identifica oportunidades de mejora Propósito y beneficios Elaboración Anexo No.1

2. El Diagrama Causa - Efecto Problema: El problema “ ______________ ”, esta originado por _____________ , y la solución al problema esta en ________________ Mano de Obra Métodos Maquina Materia Prima 1. Transferir los datos de la espina de pescado a la matriz de soluciones 2. Por medio de tormenta de ideas, determinar las posibles soluciones a cada una de las subcausas 3. Asignar una calificación a todas y cada una de las celdas del 1 al 10: 1= no sirve o no cumple 10 = sirve o es excelente para comprobar que las soluciones definidas son las correctas, debe aparecer una calificación de 10 en la diagonal principal 4. Suma en forma horizontal cada una de las sub causas para obtener un subtotal por subcausa 5. Sumar cada uno de los sub totales por subcausa, para obtener un sub total por “M” 6. Determinar cual es la “M” que está originando el problema (la que obtuvo mayor calificación) 7. Suma en forma vertical las calificaciones asignadas por solución 8. Determinar cual es la solución que puede resolver el problema (la que obtuvo mayor calificación) La matriz de soluciones Anexo No.1

3. El Diagrama de Pareto Un diagrama de Pareto, es una gráfica de barras en la que éstas se acomodan en orden descendente. El orden de las barras refleja la importancia o costo de las causas o categorías que se asocian con las barras. Definición El diagrama de Pareto ayuda a establecer prioridades respecto a los Problemas a resolver en primer lugar Propósito y beneficios Se utiliza el diagrama de Pareto, para identificar y asignar prioridades a las causas o categorías importantes de problemas, identificar las categorías de costo más importantes, comparar causas o categorías entre distintos turnos o lugares, así como para comunicar información con eficacia a grupos interesados 1. Establecer las categorías o causas en orden descendente d e frecuencia ocurrencia 2. Calcular los totales acumulados 3. Dibujar, poner títulos y escalas a los ejes horizontales y verticales 4. Dibujar barras para cada causa o categoría 5. Dibujar las líneas del total acumulado 6. Aplicar la regla 80/20 y dar título a la gráfica Elaboración Anexo No.1 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 20 40 60 80 100 Errores en informes de gastos del año úmeroN de errores Matemáticos Tarjeta de tiempo Autorización Renta equipo Otros

7. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx El Pensamiento Estratégico Lo trascendental en la aplicación de la planeación estratégica no son únicamente los planes, sino también lo es el desarrollo del pensamiento estratégico ; esto nos lleva a que no es suficiente con formular las estrategias de desempeño . La creación de ese futuro deseado, en donde puedan crearse ventajas competitivas permanentes, requiere de una habilidad natural de los dirigentes de empresa: el desarrollo del pensamiento estratégico. Se necesita comprender la dinámica actual de los negocios, identificar el rumbo hacia el cual debe orientarse una empresa, así como su propósito y naturaleza. Esto es básico, ya que no importa lo fuerte que sea la posición actual de una empresa, su estatus siempre deberá cuestionarse. Proceso mental , que estimule el crecimiento constante de la empresa y el diseño e implementación de acciones que promuevan el mantenimiento de ventajas competitivas permanentes dentro de su negocio. Definición Introducción Se necesita comprender la dinámica actual de los negocios, identificar el rumbo hacia el cual debe orientarse una empresa, así como su propósito y naturaleza. En los negocios, el pensamiento estratégico pretende romper con el limitado campo visual que algunos directivos tienen, asimismo “debe estar respaldado por el uso diario de la imaginación”. Habilidades Necesarias Pensar en alianzas como fórmulas para unir fuerzas y expandir el negocio, sea para producir o para distribuir y maximizar mercados y como resultado, conquistar sólidas ventajas competitivas Pensar en factores competitivos , o sea considerar el efecto competitivo del manejo de precios, la calidad del producto y la calidad del servicio Pensar por conceptos de productos , es decir, no por lo que son sino por lo que hacen y por el valor y beneficios que proporcionan a quienes los adquieren Pensar en mercados específicos puesto que no hay productos únicos para todos los públicos y mercados, las empresas deben precisar los segmentos específicos en que van a participar Anexo No. 3

8. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx El Pensamiento Estratégico Anexo No. 3 Cerebro tipo de Izquierdo Derecho pensamiento pensamiento concreción sentimiento intuición percepción verbal lenguaje números no verbal gestos dibujos expresión lineal análitico lógico racional secuencial espacial analógico simultáneo divergente imaginativo tipo de pensamiento palabras números partes nombres imágenes patrones globalización caras recordación prueba ejecuta normaliza visualiza visión común actuación

9. El Pensamiento Estratégico Anexo No. 3 Preferencias Profesionales hechos seguridad emociones belleza costos cualidad personas estrategia funciones estructura ayuda diversión desempeño confiabilidad comunicación imaginación eficiencia producción compromiso exploración monetarios formas pasión reflexión Orientación empresarial resultados operación factor humano estrategia know how controles aglutinador holistico tecnología cumplir objetivos satisfacción riesgoso rentabilidad efectividad organizacional alineación misión/valores integrador liderazgo en el mercado orientación productiva orientación axiológica imaginativo orientación financiera Estabilidad sinergia grupal visionario costo/beneficio operativo alianzas flexible Estilo de Liderazgo autoritario normativo democrático laissez faire hechos regula escucha delega resultados controla busca consenso desarrolla desempeño atiende procedimientos establece relación busca el cambio resolución de problemas registro y seguimiento promueve equipos investiga y crea presupuestos evalúa compromete involucra objetivos supervisa sinergiza toma riesgos

10. El Pensamiento Estratégico Anexo No. 3 Estilo de Enseñanza teórico tradicional facilitador innovador claro guía interactúa explora conciso pausado comparte flexible concreto contenido organizado internaliza contenido experimenta contenido teórico denso práctica trabajo en equipo contenido global rendimiento metódica profundiza generaliza enseñanza entrena facilita desarrolla Procesamiento de la Información frío confiable comparte ilustra breve cauteloso simboliza globaliza preciso necesita estructura entendimiento empático pensativo datos numéricos puntualizador contacto físico material gráfico informador consiente se involucra generaliza claro explicativo espontáneo conceptos Tipo de preguntas que realiza - Que ? reacciona no emotivo - como ? reacciona cauteloso - quién ? reacciona entusiasta - Para qué ? reacciona pensativo análisis puntualidad metáforas síntesis datos numéricos secuencia de la conversación actitud y relación personal visión futura contenido: datos precisos materiales elaborados contacto a los ojos marco conceptual global (no detalles) información breve y clara procedimientos (referencias) entusiasmo (no verbales) ejemplos gráficos preciso números consistencia empatía espontaneidad

12. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Análisis FODA Para F y D Para A y O 4. Asignar una calificación de acuerdo con las siguientes tablas: 1. Identificar las fortalezas y debilidades de la organización considerando que ambos aspectos son controlados por el organismo, es decir, están en el ámbito interno de su injerencia 2. Identificar las amenazas y oportunidades de la organización considerando que ambos aspectos no son controlados por el organismo, es decir, están en el ámbito externo de su injerencia 3. Ponderar cada rubro señalado de acuerdo con la importancia relativa que dicho rubro tiene para la organización: - la suma de los rubros F y D debe ser del 100% - la suma de los rubros A y O debe ser del 100% Pasos a seguir 6. Sumar los resultados obtenidos: - F y D = se obtendrá la competitividad de la organización: que tan buenos somos en lo que hacemos ? - A y O = se obtendrá la atractividad del sector: como se encuentra la demanda de nuestros servicios ? 7. Graficar e interpretar los resultados para determinar la estrategia a seguir 5. Multiplicar la columna ponderación por la columna calificación Operativa: reorganizarse, calidad, productividad, costos, capacita- ción, etc. 1 2 Caza de mejoras tanto internas como externas 3 Estratégica: nuevos productos, cambio de mercados 4 Viraje total . . se refiere al Tipo de Maniobra. . El cuadrante número. . Anexo No. 4 1 2 3 4 4 4 2.5 2.5 1 Competitividad Atractividad

14. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Penetración de Mercado Ejemplo: la Cerveza Sol que con gran agresividad busca mejorar su posición Busca aumentar las ventas o la participación del producto actual en el mercado actual. La clave del éxito está del lado de la mercadotecnia, en particular, de la promoción y de la fuerza de ventas Esto supone contar con un producto competitivo y un buen mercado, (que no esté saturado o que esté en crecimiento) Consiste en introducir el producto actual en nuevos mercados Desarrollo de Mercado Ejemplo la cerveza corona que se ha llevado alrededor del mundo El éxito depende de que haya buenos canales de distribución y del desarrollo de la logística de distribución. Implica contar con un buen producto Y visualizar un mercado atractivo que pueda ser abordado Anexo No. 5 Estrategias de crecimiento

15. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Se trata de aumentar las ventas en el mercado actual mejorando el producto actual o ampliando la variedad del mismo Desarrollo del Producto ejemplos son Kellog´s con su gran variedad de cereales y Casio con sus innovaciones a relojes El éxito está en función del conocimiento del mercado y de la habilidad para desarrollar el producto. - la presión de la competencia - cambios tecnológicos - las exigencias de la demanda Se utiliza en respuesta a: Anexo No. 5 Estrategias de crecimiento

16. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Estrategias de Integración Vertical (para ampliar el negocio) Con la integración vertical se promueve el crecimiento del negocio al extender su alcance hacia atrás o hacia delante, esto es, al hacer aquello que se compra o al cumplir la función de aquellos a quienes se vende Permiten obtener control sobre los distribuidores proveedores y/o competidores Ejemplo: Las firmas cerveceras, han ido tanto al terreno de la malta y los envases, como al de la distribución y servicio al cliente - Integración Horizontal - Hacia Atrás - Hacia Adelante Los tipos de estrategia de integración, son: Esta estrategia es muy usada como estrategia de crecimiento Es necesario contar con la habilidad y recursos necesarios Anexo No. 5 Estrategias de crecimiento

17. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Integración horizontal - es mejor especializar las plantas por tipo de producto - conviene estar cerca del mercado - es fácil ampliar las capacidades - la capacidad instalada es insuficiente Resulta apropiado cuando: Se pueden instrumentar al crear o adquirir unidades en paralelo Busca adueñarse o aumentar el control sobre un competidor. Las principales condiciones a cumplir son contar con: - Tomas de Posesión - Fusiones - Adquisiciones Esta estrategia es la más usada en muchas empresas como estrategia de crecimiento: - la aptitud para lograr una fuerza de conjunto y para compartir habilidades y actividades clave - los medios necesarios para crear o adquirir las nuevas unidades Anexo No. 5 Estrategias de crecimiento

18. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Es apropiada cuando los proveedores actuales: Integración hacia atrás el tipo de estrategia más usada es el outsourcing - no se ajustan a las necesidades de la empresa - son muy caros, - no son eficientes, Las condiciones para el éxito son: - simplemente porque el de atrás es un buen negocio - el proveedor es caro, desconfiable o incapaz de satisfacer los requerimientos del negocio Implica tener la propiedad o un mayor control sobre los proveedores lo que es de interés cuando: Integración hacia atrás - poder garantizar un volúmen de producción económicamente eficiente. - contar con las habilidades y recursos necesarios para entrar al nuevo negocio, - es posible lograr mejoras notables mediante la operación combinada de los negocios o, Anexo No. 5 Estrategias de crecimiento

19. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Integración hacia adelante Las condiciones para el éxito son: - simplemente porque el de adelante es un buen negocio - las operaciones combinadas permiten ahorros o una mejor atención al cliente - el distribudor de nuestros productos es caro, desconfiable o incapaz, impactando negativamente al producto - manejar un volúmen apropiado - contar con la habilidad y recursos necesarios, Resulta conveniente cuando: Implica tener la propiedad o un mayor control sobre aquellos a quienes se les vende: . Adquisición: cuando una organización grande, adquiere a una pequeña (o viceversa) Adquisiciones y Uniones Cuando alguna de las dos partes no quiere entrar a la adquisición o a la unión, se le llama “Toma de Posesión” . Unión: 2 organizaciones (de igual tamaño) se unen para formar una sola empresa Anexo No. 5 Estrategias de crecimiento

20. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Diversificación Estas estrategias se están se están volviendo menos populares en las organizaciones ya que estas encuentran dificultad al manejar diversas actividades. ejemplos: General Electric, Walt Disney: hoteles, T.V., parques . . . En los 60’s y 70’s se usó para no depender de una sola industria; en los 80’s se dio un revés a ese pensamiento, “ . . aunque ellos dicen estar en el negocio del entretenimiento . .” Se utilizan cuando: - para no obtener ingresos de un solo producto o servicio - las perspectivas de crecimiento del negocio actual no son amplias o porque se detectan oportunidades de negocio Consiste en añadir cualquier negocio que prometa las mejores utilidades, sin importar si existen o no nexos operativos con los negocios actuales: Diversificación Conglomerada (ofrecer productos no relacionados ) - conglomerados como Grupo Carso que participa en telefonía, manufactura, restaurantes, bancos, inmobiliarias, etc. - supermercados que venden gasolina, Ejemplos: - el éxito depende de la liquidez y manejo financiero así como una fuerte capacidad gerencial - adquirir empresas con problemas que requieran de la inyección de capital - en cierto sentido se esta a la caza de oportunidades Anexo No. 5

21. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Diversificación Se da cuando una empresa dispone de una buena red de abasto o goza de acceso privilegiado a un insumo Fuerzas que impulsan una diversificación no relacionada Relaciones de abasto o insumo ejemplo: Kimberly Clark que ofrece: - cuadernos, - servilletas, - pañales, etc. Esto la lleva a manejar tantos productos y mercados como lo permita ese elemento Son empresas que cuentan con equipos y habilidades de manufactura que se traducen en bajos costos y una alta calidad, la cual, luego aplican a otro tipo de productos Fuerzas que impulsan una diversificación no relacionada Relaciones de producción Ejemplo: BIC, que elabora - plumas, - encendedores, - rasuradores Anexo No. 5

23. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Diversificación Incluye el caso de quienes logran una buena imagen con su servicio mas que por el producto mismo Fuerzas que impulsan una diversificación no relacionada Relaciones de imagen Ejemplo: - American Express: tarjetas, agencias de viaje,bancos Son empresas que giran en torno a un grupo definido de compradores con una marca reconocida Ejemplo: - Mennen: artículos para bebes y mamas, su expansión se da al añadir otros productos para satisfacer otros requerimientos del grupo de compradores que los siguen. Anexo No. 5

24. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Diversificación Es importante no perder de vista la posible pérdida de sinergias y el mantener las capacidades distintivas de la organización en su máximo nivel Siguiendo estos cambios es común ver que muchas empresas van extendiendo su campo de acción hacia terrenos que parecen naturales Diversificación Concéntrica (ofrecer productos relacionados) Por ejemplo, si se tiene una fuerte red de distribución (como Bimbo) se estudiará que nuevos productos pueden ser manejados por la misma red Un punto de partida para seguir esta estrategia, es preguntar que se posee o que se sabe hacer mejor, para utilizar esa capacidad especial como fuerza impulsora de los nuevos negocios Cuando se cuenta con una marca bien posicionada (como Adidas), se buscaría que otras necesidades del mercado pueden ser cubiertas con la misma marca Anexo No. 5

25. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias El movimiento contrario a la integración vertical o a la diversificación, sería uno de concentración Estrategias defensivas (para salir del mercado) La forma de retiro que se elija dependerá de las condiciones que se tengan: - que tan atractivo se ve a la larga el negocio, - que tan buenas son las condiciones - que tanto puede ser recompuesto Estrategias de retirada Es importante mencionar que las acciones de retirada no necesariamente son totales ni en un instante, sino que se dan en distintos grados Esta estrategia se considera defensiva ya que la empresa no toma el riesgo del sola Joint Venture (Alianza) 2 o más empresas forman una unión temporal o consorcio con el propósito de capitalizar alguna oportunidad. Anexo No. 5

26. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Estrategias de retirada Es una forma de retiro lento en el sentido de que se busca lograr un máximo rendimiento con los recursos y habilidades actuales, llevando las inversiones y gastos a un mínimo Cosecha o Reorganización - se cierran negocios marginales - fábricas obsoletas - se automatizan procesos - se reduce el número de empleados - se instituyen controles de gasto Puede implicar incluso, vender edificios para obtener los flujos de efectivo necesarios: Durante esta estrategia, las personas trabajan con recursos limitados y enfrentan la presión de accionistas, empleados y del medio en general. Cuando la empresa se reagrupa a través del costo y reducción de activos para contrarrestar la baja en ventas y ganancias. Reducir el panorama de clientes productos o mercados tratando de mantener aquello que sea más atractivo y donde se posea a mayor fuerza Racionalización o Re enfoque Se trata de re enfocar hacia las competencias clave Vender una división o parte de la organización con el fin de deshacerse de los negocios no rentables que requieren mucho capital o que no encajan bien con otras actividades. Venta de una unidad de negocio Traslado Liquidación Cierre de un negocio y venta de activos Anexo No. 5

27. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias La reingeniería de procesos es una metodología por la cual se rediseñan los procesos clave de la empresa de principio a fin con objeto de obtener mejoras dramáticas de desempeño en medidas actuales de rendimiento tales como costo, rapidez, servicio al cliente, etc. M.Hammer 1994 Reingeniería de Procesos Anexo No. 5

28. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias - La misma cantidad de trabajo en mucho menos tiempo - Más trabajo en el mismo tiempo Algunos beneficios de la reingeniería Anexo No. 5 trabajo desperdicio trabajo desper- dicio antes después antes trabajo desper- dicio después trabajo desperdicio

29. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias El método de diez pasos para implementar la Reingenieria 1. Identificar el producto o servicio que se proporciona 10. Representar con un gráfico el proceso ideal y esforzarse en lograrlo 9. Identificar el proceso ideal 8. Mostrar en un gráfico el proceso mejorado 7. Analizar y reducir el tiempo invertido en los pasos que si agregan valor 6. Analizar y eliminar el tiempo que se invierte en los pasos de no valor 5. Representar el proceso en forma gráfica 4. Identificar los pasos que agregan valor 3. Identificar el tiempo requerido para completar cada paso 2. Anotar todos los pasos requeridos para completar el producto o servicio de principio a fin Anexo No. 5

30. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias En realidad es fácil administrar una empresa . . lo que se necesitamos es: - Mejorar el proceso constantemente - Desarrollar buenas relaciones con los proveedores - Escuchar al cliente y darle lo que desea . . desmenuzarlo en sus pasos básicos . . Son buenos consejos, pero. . . en realidad . . - cómo hacer que la caja negra llamada proceso sea menos misteriosa ? - cómo hacerlo más rápido y barato ? - cómo mejorar los procesos ? Anexo No. 5 proceso

31. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Paso Símbolo Descripción Operación Transporte Inspección Demora Almacenaje Retrabajo Cualquier paso que agrega valor al proceso, lo hace avanzar en forma directa Cualquier acción que desplaza información u objetos, incluyendo personas Retraso no programado de materiales partes o productos. Tiempo de espera de las p ersonas Incluye inspecciones de calidad y cantidad, revisiones y autorizaciones Retraso programado de materiales partes o productos Cualquier paso innecesario o repetido de operación Anexo No. 5 R

33. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Michael Porter en su libro “La Ventaja Competitiva”, menciona que las organizaciones pueden lograr una ventaja competitiva sobre sus competidores por medio de 3 formas: Estrategias Genéricas Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque Anexo No. 5

34. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Usar cuando - el mercado se compone de clientes sensitivos al precio - hay pocas formas de lograr la diferenciación del producto - los clientes no se interesan por dichas diferencias. Definición Hace hincapié en los productos estandarizados a un bajo costo por unidad para consumidores sensitivos al precio Limitaciones - es fácil de imitar por los competidores - el interés de los compradores puede oscilar a otros atributos de diferenciación además del precio Liderazgo en costos Anexo No. 5

35. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Definición Son productos considerados como únicos en la industria y se dirigen a consumidores no sensitivos al precio Usar para Ganar una mayor lealtad del consumidor; se debe realizar después de haber estudiado los gustos y preferencias de los consumidores para poder otorgar varios elementos de diferenciación Limitaciones - Un producto único puede llegar a no ser valorado por consumidores que no justifiquen un precio alto - los competidores fácilmente nos pueden alcanzar, por lo que habrá que buscar atributos únicos, no fácilmente copiables Diferenciación Anexo No. 5

36. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Definición Son productos y servicios que satisfacen necesidades de pequeños grupos de consumidores Usar para Satisfacer requerimientos de consumidores con diferentes perspectivas o requerimientos, y los rivales no están interesados en en el mismo mercado meta Limitaciones - Que el competidor reconozca el éxito de la estrategia y la copie - el tamaño del segmento debe tener buen potencial de crecimiento Enfoque Anexo No. 5

37. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Respuestas de Rivalidad Reto directo Reto lateral Reto oportunista Retirada Contrataque o Respuesta directa Atrincheramiento Anexo No. 5 Cuando atacamos Cuando nos atacan

38. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Reto directo Atacante Empresa atacada Batallas en el mercado : precio vs. Precio producto vs producto igualar modelos, etc. Tácticas depredatorias: atraer a los mejores clientes, usar marcas de batalla, sustraer empleados clave, quemar temas, etc. Anexo No. 5

39. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Reto lateral Atacante Empresa atacada Dirigirse a clientes insatisfechos: segmentos o zonas descuidadas, productos difíciles de proteger, etc. Anexo No. 5

40. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Reto oportunista Atacante Empresa atacada Atacar rivales rezagados: en calidad, precio, servicio tecnología, etc. Atacar empresas en problemas: sin liquidez, en huelga, etc. Atacar en momentos de cambio: económicos, de la demanda, tecnológicos, etc. Anexo No. 5

41. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Atacante Empresa atacada Contrataque o Respuesta directa Respuestas rápidas y enérgicas a ataques oportunistas con frecuencia acompañadas de represalias Mantenerse continua- mente a la ofensiva con una mejor oferta, además de responder y complicar la vida a los competidores Anexo No. 5

42. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Atacante Empresa atacada Retirada Cosecha, racionalización de productos y mercados, transferencia, liquidación o cierre Anexo No. 5

43. Diseño de Métodos y Procedimientos, S. de R.L. Av. Insuregentes Sur 4411-6-403 Tlalpan, D.F. 14430. Tel-Fax. 55 73 04 09 artreyes-prodigy.net.mx Estrategias Atacante Empresa atacada Atrincheramiento Bloquear acceso a canales, tecnologías, materias primas, etc. Llenar brechas: ampliar la línea de productos, crear subsidiarias para atender segmentos o zonas descuidadas, etc. Anexo No. 5

44. Modelo de competencia de 5 fuerzas Las estrategias de la empresa, solo podrán ser exitosas cuando otorguen una VCS sobre las estrategia perseguidas por los competidores: incluye bajar precio, mayor calidad, agregar atributos, proveer servicios. Rivalidad entre los competidores - cuando las adquisiciones y uniones son continuas - cuando los competidores tienen diversas estrategias - cuando las barreras de salida son altas - el consumidor puede cambiar fácilmente de marca La rivalidad crece cuando: Anexo No. 5

45. En muchos sectores, las empresas están en competencia directa con los productores de otras industrias Desarrollo potencial de productos sustitutos por ejemplo: botellas de plástico vs. botellas de vidrio Aunque haya muchas barreras de entrada, hay nuevas industrias con productos de mayor calidad, precios más bajos y recursos mercadológicos sustanciales Entrada potencial de nuevos competidores Anexo No. 5

46. Afecta la intensidad de la competencia y se da cuando solo hay unos cuantos proveedores buenos o cuando cambiar de proveedores es caro. Se puede seguir una estrategia de integración hacia atrás para ganar control o propiedad de dichos proveedores Poder de compra de los proveedores Cuando los consumidores compran por volumen o a gran escala, se forma una fuerza que representa una enorme competencia; los competidores ofrecen mayores garantías o servicios especiales para ganar lealtad del consumidor Poder de compra de los clientes Anexo No. 5