La Planeación Estratégica

1. La Planeación Estratégica El Arte de lo General

4. Administración Estratégica Diagnóstico Matriz BCG Prescripciones Agenda

5. Antecedentes de la Planeación Estratégica

7. PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION CONTROL PROGRAMAS PRESUPUESTO OBJETIVOS QUE HACER A QUIEN LE CORRESPONDE HACER QUE Y COMO PAQUETE DE ACCIONES DEL PERIODO RECURSOS ECONOMICOS PARA HACER HASTA DONDE Y QUE COSAS ENFOQUE POR PROCESOS INCERTIDUMBRE RIEZGOS FUNCION ESTRUCTURA POLITICAS PROCEDIMIENTOS

8. Planeación Estratégica Logística Táctica Organización Mandos superiores Mandos intermedios Supervisores Dirección Integral Departamental Procesos Control Global Funcional Operativo

9. De Ingeniería De Financiamiento De Fabricación De Ventas Plan de I. & D. de Administración e Inversiones Plan de I. & D. de Mercados Plan de I. & D. de productos Plan de Investigación Básica Planeación Estrategica Plan de Desarrollo Estrategico Plan de Des-Inversión Plan de Diversificación Plan de Adquisición y Fusión Plan de Investigación y Desarrollo Plan Táctico Planes Sobre Proyectos

10. Concepto de Estrategia: Se refiere fundamentalmente a la formulación básica de una Misión, una Visión, propósitos y objetivos, las políticas y programas para llevarlas a cabo y de los métodos para asegurarnos de que la implementación cumpla con los fines propuestos. Concepto de Planeación Estrategica: Proceso mediante el cual la organización determina y mantiene las relaciones de la propia organización con su entorno, através de la determinación de objetivos y el esfuerzo sistemático de generar una relación deseable para el futuro, asignando los recursos que nos lleven a ese fin. Concepto de Administración Estrategica: Se ocupa de los aspectos dentro del proceso administrativo que se involucran con asegurar la viabilidad organizacional y que los recursos de la entidad, se adecuen al entorno de tal manera que se permita la eficiente realización de sus objetivos corporativos, utilizando cursos de acción con un riezgo aceptable. LOS CONCEPTOS BASICOS

11. Análisis de Entorno y Cambio Social

12. Pasado Reciente: Ambiente Regional y Doméstico Mercado definido por fabricantes La manufactura domina la Inversiones de Capital Negocios Relativamente Independientes Enfoque en el precio Controles Gubernamentales De activos tangibles Futuro Reciente: Un ambiente de Globalización Los usuarios definen el Mercado La Tecnología domina las Inversiones de Capital Sistema de Alianzas Enfoque en el Valor Desregulación y Privatizaciones De activos intangibles Cambios en el Sistema de Negocios

13. `50s- `60s `70 `80 `90 `90 `90 Economía orientada por Productores Mejoras en la Productividad Gestión de Calidad Total Reingeniería de Procesos y la Desinversión Satisfación del cliente y de Estratégias de Desarrollo Alianzas Estratégicas e Integración de la Cadena de Valor Reacciones ante los Cambios en el Sistema de Negocios

14. Administración Calidad Total Justo a Tiempo (Sistemas de Producción y Distribución) Competitividad Basada en Tiempos Producción Esbelta/Organizaciones Esbeltas Organizaciones focalizadas hacia los clientes Administración de Costos en Base a las Actividades (ABC) Empleados con poder La Reingeniería de Procesos Herramientas para Transformar las Organizaciones

15. Proveedores de Proveedores Proveedores Compras Distribución de Materias Primas Producción Distribución de Productos Mercadeo y Ventas Distribuidores y Menudeo Clientelas Calidad, Confiabilidad de Abasto, Desempeño de Costos Calidad, Confiabilidad de Abasto, Desempeño de Costos Tiempos de entrega y desempeño de Costos Inventario, Rotación, Días de Surtido y Agotamiento Planeación de Producción, Capacidad, Volúmen, La Cadena de Valor

16. Información de Cadena de Valor Ventas y Clientela Embarques y Distribución Mercadeo Contabilidad y Finanzas Proveedores Almacenaje e Inventarios Producción y Manofactura Operaciones La Cadena de Valor en la Comunidad de Internet

17. Se produce a partir de las inestabilidades. Los resultados se producen por los mismos medios. Se produce en una situación particular. Requiere de cierta estabilidad. No se repite. Es más, pero diferente. Se repite. Es más de lo mismo. Puede promover crecimiento, pero dentro de otro orden. Provoca más crecimiento. Ha de ser deliberado. Y parte del cambio. Se produce dentro de un orden. La mediciones y evaluaciones, son menos precisas. Resulta objetivo y medible. Lo produce la innovación y la estratégia. Lo produce una simple inercia. CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO. CARACTERISTICAS DEL CRECIMIENTO. EL CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO

18. Descentralizados. Centralizados. Los Controles. Contabilidad Admistrativa. Contabilidad Financiera. La Información. Participativas. Burocráticas. Las Relaciones. Formales y de la organización. Informales y personales. Las Estructuras. La calidad y la desmasificación. La cantidad y la uniformidad. La Producción. Otros objetivos sociales. Las utilidades a corto plazo. Los Objetivos. Sistemática y Formal. Intuitiva y poco sistemática. La Planeación. EL CAMBIO FUTURO RECIENTE. PASADO RECIENTE. RESPECTO A:

19. Los factores de la producción Valores intangibles Desmasificación El trabajo La innovación La escala La organización La integración de sistemas La infraestructura La aceleración Tierra, trabajo y capital Estrategia y conocimiento operativo Variaciones múltiples, baratas y personalizadas Se reduce intercambiabilidad Tomar iniciativa, ideas, sin burocratismo Pesa más el despilfarro que los ahorros Reingenieria de procesos vs. mercados Nuevas formas de enfrentar la complejidad Base tecnológica, tamaño y volumen Velocidad vs. escala UN MODO NUEVO DE GENERAR RIQUEZA

20. Megatendencias 1. Un mundo inestable · La formación de bloques comerciales y el Tratado de Libre Comercio con América del Norte · Una creciente influencia de los acontecimientos mundiales · La inestabilidad financiera 2. Redefinición de la competencia · Creciente localización de plantas cuyos productos son parte de una cadena productiva extranjera y/o de empresas mundiales · Creciente asociación de compañías mexicanas con extranjeras · Incremento acelerado del nivel tecnológico de las empresas · Mayor competencia entre las empresas para permanecer en los mercados locales y de exportación · El movimiento de calidad impacta a las organizaciones

21. Megatendencias 3. Internacionalización de la empresa · Las empresas salen a competir fuera del país · Crecimiento de las alianzas estratégicas entre empresas mexicanas y extranjeras · Crecimiento de la inversión extranjera 4. Reestructuración de la economía · Una estrecha y creciente vinculación con la región de la cuenca del Pacífico y con los estados de California y Arizona · Un proceso de especialización en áreas del sector industrial de empresas de alta tecnología, como es el caso de la rama eléctrica-electrónica · Crecimiento del sector servicios, sobre todo el turismo · Crecimiento de la industria electrónica · Crecimiento de franquicias norteamericanas · Reestructuración del sector agropecuario

22. Megatendencias 5. Explosión en la tecnología del área biológica · Crecimiento de las aplicaciones biotecnológicas, principalmente en los sectores agropecuario y farmacéutico 6. Crecimiento explosivo de las comunicaciones · Fuerte crecimiento de la infraestructura de comunicaciones: teléfonos, teléfonos celulares, Internet, videoconferencias, etc. · Uso más intensivo de los medios de comunicación como información sobre mercado, bases de datos, etc. · Construcción de carreteras, ferrocarriles, aeropuertos, puertos, etc. 7. Universalización del hombre · Mayor importancia del idioma inglés · Incremento del turismo · Crecimiento de las franquicias · Acelerado crecimiento de las importaciones de bienes de consumo

23. Megatendencias 8. Desarrollo de sistemas con toma de decisiones autónoma · Crecimiento de la industria computacional · El uso creciente de manufactura automatizada y del control automatizado de los procesos 9. Preocupación ecológica · Más leyes y reglamentos de protección ambiental · Creciente conciencia de los impactos ambientales 10. Redefinición del papel de la mujer · Reducción de la tasa de natalidad · Alteración del patrón demográfico · La mujer ingresa de manera significativa al mercado de trabajo

25. Megatendencias 14. Agudización de las diferencias Norte-Sur · Continuación de la migración del Sur hacia el Norte · Creación de nuevos programas de apoyo social · Continuación de la creciente división cultural Norte-Sur · Continuación de la problemática binacional

26. El Estado de Baja California

27. Oportunidades en Baja California · Un destino turístico a nivel internacional · Un centro de manufactura de clase mundial · Un avanzado centro de producción y procesamiento de alimentos para el mercado mundial (hortalizas, productos marinos o acuícolas, carne, vino, etc.) · Un centro de servicios de calidad · El punto de unión entre México, Estados Unidos y el Oriente

28. Principales Fortalezas del Estado a. Actitud y aptitud de la población · La actitud de superación del bajacaliforniano · Uno de los mejores niveles educativos del país · Disponibilidad de mano de obra suficiente y calificada · Estabilidad y clima laboral favorable · La sociedad es participativa y tiene conciencia cívica b. Situación geográfica privilegiada y recursos naturales valiosos · Ubicación estratégica que facilita el comercio internacional y el paso de los flujos comerciales entre Norteamérica y la Cuenca del Pacífico · Variada oferta turística: ciudades, atractivos naturales y sitios históricos · Grandes recursos naturales susceptibles de ser explotados comercialmente . Fuente segura de agua a través del Río Colorado

30. Principales Debilidades del Estado Reconociendo las características que producen desventajas para el estado, se deben realizar acciones orientadas a lograr lo siguiente: a. Seguridad pública adecuada · Erradicar al narcotráfico · Implementar estructuras y programas efectivos contra la delincuencia estimulando la participación social · Sanear los cuerpos policiacos y el sistema judicial · Establecer un eficaz proceso de readaptación social · Coordinar los esfuerzos interinstitucionales en el combate a la delincuencia b. Infraestructura suficiente · Contar con suficiente infraestructura de vías de comunicación: carreteras, aeropuertos, ferrocarriles y puertos marítimos · Contar con un eficiente servicio de transporte público · Contar con suficiente infraestructura para drenaje, saneamiento y disposición de aguas residuales · Asegurar un abasto de agua suficiente para las zonas urbanas y para la actividad industrial más allá del año 2010 · Contar con la infraestructura necesaria para la distribución de agua

31. Principales Debilidades del Estado c. Educación con estándares mundiales de calidad · Vincular eficazmente la educación terminal y el sector productivo · Mantener actualizados los planes y programas de estudio · Involucrar a los padres de familia en el proceso educativo · Mantener capacitada y actualizada a la planta docente d. Valores de la población · Fortalecer los valores en la población · No tolerar la corrupción e. Cultura empresarial · Elevar la cultura de asociacionismo de los empresarios locales · Elevar la cultura de planeación, calidad, servicio y valor agregado en las actividades económicas · Diversificar la industria hacia actividades más integradas · Contar con servicios de apoyo de clase mundial para la actividad empresarial

32. Principales Debilidades del Estado f. Economía del estado · Integrar la maquila con la industria local y/o nacional · Integrar las actividades económicas en cadenas productivas regionales · Reducir el nivel de endeudamiento de la población y las empresas · Acceso al crédito en condiciones adecuadas . Disminuir la dependencia de las finanzas públicas estatales y municipales de las fuentes federales g. Planeación del desarrollo · Contar con planeación de largo plazo en la actividad económica · Tener una visión de futuro compartida por sociedad y gobierno · Fortalecer la visión de futuro de las dependencias gubernamentales, sin anteponer lo urgente a lo importante

33. Misión Para qué existimos Valores En qué creemos Visión Qué queremos ser Estrategia Cual es muestro plan Balanced Scorecard Implementación y Enfoque Iniciativas Estratégicas Que es lo que necesitamos hacer Objetivos Personales Que es lo que necesito hacer yo Satisfacer a los Acionistas ? Satisfacer a los Clientes ? Procesos Efectivos ? Personal Competente ?

34. ANALISIS EXTERNO FIJACION DE OBJETIVOS Y METAS ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS PROGRAMAS CONTROLE S ANALISIS INTERNO Anticipar las tendencias sociales respecto de los posibles escenarios en el contexto político, económico, de competencia y tecnológico y financiero. Análisis de potencialidades de debilidades y de oportunidades de la Entidad. PRESUPUESTO PROPOSITOS INSTITUCIONALES Organismo

35. Establecer Objetivos de Largo Plazo Formule Auditoría Externa Formule Auditoría Interna Desarrollo la Visión de su Misión Genere, Evalue y Seleccione Estrategias Establezca Políticas y Objetivos Anuales Asigne los Recursos Mida y Evalue Desempeños

36. El Método Swot

37. Fortalezas: Cuales son sus Ventajas ? Que es lo que hace bien ? Que es lo que otras personas ven como sus Fortalezas ? Considere las preguntas desde su propio punto de vista y también desde el punto de vista de las personas con quienes trabaja. No sea modesto – sea realista. Si tiene alguna dificultad con lo anterior, formule una lista de sus características. Algunas de ellas tendrán que ser fortalezas !

38. Debilidades: Que debería de mejorar ? Que es lo que hace mal ? Que debe de evitar ? Nuevamente. Considere estas preguntas desde una perspectiva interna y externa. Acaso las personas con las que trabaja miran en usted algunas debilidades que usted no ve ? Estan sus competidores mejor que usted ? Es mejor ser realista desde ahora en vez de enfrentar después alguna verdad incómoda.

39. Oportunidades: Donde se encuentran nuestras oportunidades ? Cuales son las tendencias de interés que no advertimos ? Oportunidades de utilidad pueden provenir desde: Cambios en la tecnología y de mercados, ambos a escalas globales y aún regionales Cambios en las políticas de gobierno relacionados con nosotros Cambios en los patrones sociales, perfil de la población, modificaciones en los estilos de vida. Etc. Eventualidades locales

40. Retos: Que obstaculos enfrentamos ? Que estará haciendo nuestra competencia ? Acaso la especificación requerida de nuestros productos y servicios está cambiando ? Los cambios tecnológicos amenazan nuestra posición ? Enfrentamos acaso deudas vencidas o probleas de flujo de efectivo ?

41. LLevar a cabo este tipo de análisis seguramente nos permite anticipar las cosas que necesitan hacerse y hace clara y pone en una cierta perspectiva nuestros problemas. Además puede dirigir el análisis Swot hacia sus competidores. Esto puede producir todo tipo de sorpresas. Ejemplo: El arrancar un negocio pequeño de Consultoría, nos podría llevar a la siguiente reflección:

42. Fortalezas: Podemos reaccionar rapidamente en la medida en que carecemos de burocrácia y no necesitamos consultar o requierir autorizaciones, etc. Estamos en posibilidad de otorgar un buen servicio, debido a que por ahora la clientela puede ser poca y contamos con tiempo suficiente para atender a nuestros clientes. El socios cuentan con buena reputación dentro de nuestro mercado. Podemos cambiar de dirección rápidamente en caso de detectar inconveniencias en nuetra operación Nuestros costos son pocos y podemos dar mejor precio

43. Debilidades: Nuestro negocio no tiene precencia de mercado o reputación Nuestro staff carece por ahora de competencias clave en varias áreas Somos vulnerables a que alguien vital del staff se enferme o quiera separarse etc. Nuestros flujos de efectivo, son inestables al principio

44. Oportunidades: Nuestro sector de servicios se encuntra en expansión, con varias oportunidades de éxito en el futuro Las autoridades fomentan los negocios pequeños Nuestra competencia puede ser lenta para asimilar la nueva tecnología

45. Retos: Se darán cambios tecnológicos mayores a nuestra capacidad de adaptación ? Un pequeño cambio de enfoque de un gran competidor puede eliminar cualquier posición de mercado que hubieramos logrado La firma debe quizás especializarse rapidamente para contra restar la baja en el valor de nuestros servicos Nuestro mercadeo debe re-enfocarse La firma debe estar al tanto de cambios de tecnología que puedan afectarnos

46. El Método Porter

49. Géneros de las Estrategias Competitivas Metas de Mercado Tipos de Ventajas buscadas Estrategia de liderazgo en bajo costo integral Estrategia amplia de diferenciación Estrategia de bajo costo focalizada Estrategia de diferenciación focalizada Estrategia de proveedor de mejor costo Bajo Costo Diferenciación Rango amplio de Compradores Rango reducido de Compradores o de Nicho

50. Que Estrategias para llevar a cabo los Objetivos Fije Objetivos Desarrolle una visión Estratégica de su Misión Implemente y Ejecute las Estrategias Evalue y lleve a cabo las Correcciones Mejoras/ Cambio Revise si es necesario Revise si es necesario Mejoras/ Cambio Reciclar si es Necesario Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Tareas de la Administración Estratégica

51. Barreras que impiden nuestro acceso al mercado El poder de negociación nuestros proveedores El poder de negociación nuestros clientes Posibilidad de substitutos de productos y/o servicios Rivalidad Industrial

52. Effective Cost Leaders can remain profitable even when the Five Forces appear unattractive Threat of New Entrants Bargaining Power of Suppliers Threat of Substitute Products Rivalry Among Competing Firms in Industry Can mitigate Buyer Power by: Bargaining Power of Buyers Driving prices far below competitors which may cause exit and shift power back to firm Can frighten off New Entrants due to the need to: Enter at Large Scale to be Cost Competitive * Take time to move down the “Learning Curve” * Well positioned relative to Substitutes in order to: Make investments to create substitutes * Can buy patents developed by potential substitutes * Lower prices to maintain value position * Can mitigate Supplier Power by: Low cost position makes them better able to absorb cost increases * More likely to make very large purchases which reduces chance of supplier power *

53. La Administración Estratégica

54. Tiempo Tamaño de la Ventaja Competitiva Período de Gestión Período de Benefício Período de Erosión Los movimientos Estratégicos crean la Ventaja Competitiva Tamaño de la Estrategia Competitiva lograda Contra medidas de los Competidores La Estrategia Competitiva se Erosiona en el Tiempo Lanzamiento Explotación Contra ataque

55. Introducción del Microprocesador Intel’s Inicial --8086 80286 80386 80486 Pentium Pentium II Pentium III Extendiendo el Benefício de la Ventaja Competitiva

56. El Ciclo de Vida en la Industria “ Fin” Emergencia Rápido Crecimiento Estancamiento Madurez

57. Investigación y Desarrollo de Producto Posicionamiento en el Mercado Crecimiento Madurez Declinación Ciclo de Vida de los Productos

58. Bajo costo Diferenciación Nicho de Mercado

59. 1.- Hacer obsoleto el Diseño del Producto 2.- Mayor Diferenciación del Producto 3.- Hacer más Disponible el Producto 4.- Incremento de la Unidad de Venta 5.- Incremente el conocimiento de la Marca 6.- Inducir nuevos usos del Producto Estrategias para Incrementar penetración De Mercado.

60. 1.- Intensificar la promosión de la marca del Producto 2.- Genere modos de descuento, sin perjudicar la marca 3.- Prolifere el producto y sus usos 4.- Genere modos de aumento en el precio 5.- Mejore la disponibilidad del producto 6.- Mayores esfuerzos en el punto de venta Estrategias para Etapa de Madurez del Producto

61. CUOTA DE POSICION RELATIVA DEL MERCADO ALTA (MAYOR 1.0) BAJA (MENOR 1.0) ALTA (MAS RAPIDA QUE EL CRECIMIENTO DE LA ECONOMIA COMO UN TODO) BAJA (MEMOS RAPIDA QUE EL CRECIMIENTO DE LA ECONOMIA COMO UN TODO) TASA CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA (EN DINERO CONSTANTE) LA BCG MATRIZ DE LA TASA DE CRECIMIENTO DEL PORTFOLIO DE NEGOCIOS ESTRELLA VACAS EFECTIVO PERROS PROBLEMA

62. Productos con alta porción de mercado y con alto crecimiento. ESTRELLA

63. Productos con baja porción de mercado, pero con alto crecimiento. PROBLEMA

64. Productos con alta porción de mercado, pero con lento crecimiento. VACAS EFECTIVO

65. Productos con baja porción de mercado y bajo crecimiento. PERROS

66. CUOTA DE POSICION RELATIVA DEL MERCADO ALTA (MAYOR 1.0) BAJA (MENOR 1.0) ALTA (MAS RAPIDA QUE EL CRECIMIENTO DE LA ECONOMIA COMO UN TODO) BAJA (MEMOS RAPIDA QUE EL CRECIMIENTO DE LA ECONOMIA COMO UN TODO) TASA CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA (EN DINERO CONSTANTE) LA BCG MATRIZ DE LA TASA DE CRECIMIENTO DEL PORTFOLIO DE NEGOCIOS ESTRELLA VACAS EFECTIVO PERROS PROBLEMA

67. EL MUSEO DE TIJUANA

68. El museo de arte de la ciudad de Tijuana cuenta actualmente con 20 empleados, incluidos su director general, quien es un experto de arte, dos secretarias ejecutivas, tres jefes de área, un bibliotecario y el resto son empleados que se dedican al mantenimiento y aseo de las instalaciones, los cuales nunca toman parte en las decisiones, respecto a la operación del museo. En los últimos 32 años, el museo ha dependido para su existencia, solamente de los fondos que recauda un patronato que se integró con ese propósito, desde su fundación. Actualmente el museo tiene en su patrimonio, por lo menos tres millones de dólares -calculado conservadoramente- en distintas obras de arte, independientemente de las instalaciones físicas que se llevaron a cabo por donativos directos y eventos organizados por el propio patronato. El museo sostiene una nómina mensual de aproximadamente $ 120,000.00 pesos, independientemente de cierto presupuesto de gastos para reparaciones, que de vez en cuando, se hacen estrictamente necesarias. El patronato está integrado últimamente, por diez hombres de negocios, todos personas muy prominentes de la ciudad y todos ellos provienen de familias bastante reconocidas en los medios de sociales. El promedio de edades dentro del mismo es de 60 años y todos tienen negocios establecidos en la propia ciudad, de tal manera que desde su fundación, de una manera u otra, han estado patrocinando el funcionamiento del museo y algunos de ellos son fundadores del mismo. El objetivo que se han propuesto, es mantener un alto nivel de cultura en la ciudad, la cual en el pasado fue muy atacada debido a “ciertos trastoques de CASO NUMERO 1: EL MUSEO DE TIJUANA

69. tipo cultural" que la afectan. El actual presidente del patronato el Sr. Pedro Pérez, declaró en la última cena de gala para recaudación de fondos, misma que se llevó a cabo en las instalaciones del Campestre, que tal como en años pasados, se hará todo tipo de esfuerzos, para asegurar la continuidad de los más altos niveles de buen gusto, selectividad distinguida, basada en conocedores de arte; asi como, el mantenimiento de las instalaciones, como una de las mejores del mundo. En la última reunión del patronato, el propio Sr. Pérez, aprobó la adquisición de una fianza millonaria, para proteger tanto las obras de arte, como las instalaciones físicas. Además ordenó se adquiriera un complicado sistema de alarma, la construcción de una barda de cemento armado y la contratación de 5 guardias más de seguridad, para evitar el vandalismo y los robos que se han vuelto tan frecuentes en la ciudad. Además ha declarado repetidamente a todos los medios de difusión, que el nuevo director del museo el Sr. Luis López, habrá de garantizar la continuidad de los esfuerzos del patronato, para llevar acabo, cuanto antes, el crecimiento del acervo cultural de la comunidad. Indicó también, que ya se comenta, en todos los medios privados, que la labor del patronato, es considerada por la mayoría, como una bella y ejemplar labor, consiguiendo enormes cantidades de dinero, comprando numerosas obras de arte y sirviendo de manera generosa a su comunidad. Que él considera que el patronato, sabe muy bien lo que le conviene a la ciudad y que recuerda que hace no mucho tiempo, su propio padre antes de morir, le dijo: Mira cuando yo fui presidente del patronato, nunca faltó todo tipo de gente, queriendo hacer todo tipo de cambios en nuestro sistema de trabajo, pero siempre los hemos evitado,

70. porque estamos seguros de que tenemos un buen sistema y no debemos permitir cambios innecesarios. Unos meses después, el patronato acordó la contratación del nuevo director del museo. Las referencias del Sr. López fueron insuperables. Tiene un grado de doctor de una Universidad en los estados unidos, en historias del arte, ha dirigido en los últimos años por lo menos tres museos importantes de Europa. Y desde entonces a la fecha ha venido dedicándose a asesorar todo tipo de proyectos culturales. Ha participado además en las más variadas publicaciones relacionadas con programas educativos de arte. Y en una entrevista ante el patronato les declaró: “Que él se encuentra en una etapa de su vida, en la cual le gustaría demostrar, que puede llevar a cabo un trabajo que requiera imaginacion y creatividad o retirarse ya de trabajar”. Finalmente se llevó a cabo su contratación por 5 años obligatorios para ambas partes y se convino en que el patronato haría a dicho termino una evaluacion administrativa de su trabajo, pudiendo renovarle su contrato, dado que se le considera una persona valiosa y con muchos conocimientos. Se le otorgó un sueldo, que los expertos consideran sumamente elevado y para el año siguiente, se le autorizaron dos presupuestos uno para la compra de nuevas obras de arte por aproximadamente un millón de dólares, utilizando su finísimo buen gusto, y por otra parte $ 300,000.00 dólares adicionales que puede utilizar para llevar a cabo una buena labor de “socialización”, con los medios de comunicación, los cuales recientemente han venido criticando al museo de elitista Una vez en su cargo, la primera decisión del nuevo director fue gastar $ 100,000.00 dólares en un estudio, que será efectuado por estudiantes de la Maestría en Administración General de la Universidad Autónoma de

71. Baja California, para saber, quienes asisten regularmente al museo. Que tan frecuentemente lo hacen. Y para qué. Pero muy principalmente deseaba saber cuales eran las preferencias del público en general, lo anterior con el propósito de definir hacia donde le convenía al museo encaminarse, con el propósito de socializarlo. El estudio se hizo rápidamente y los resultados determinaron que de una población de aproximadamente dos millones de habitantes, solamente habían visitado el museo, en el pasado, un dos o tres por ciento del universo y que en los últimos cinco años, apenas el cinco al millar lo hacía regularmente. El resto de los visitantes, lo habían considerado de poco interés y opinaron que tanto las exhibiciones, como los eventos que periódicamente se llevan a cabo eran poco variados y que las entradas resultaban regularmente costosas. Constaba además, que la pasada administración, no había llevado a cabo ningún esfuerzo para atraer más visitantes. Y que la exhibición, de algunas de las obras de arte, solamente podían disfrutarse, después de una exagerada revisión por los guardias de seguridad, debido a los estrictos controles administrativos. Ese lugar indicaron algunos de los encuestados, es demasiado “crema” uno llega a sentirse ahí como apenado de algo; además, los letreros están siempre en el idioma inglés, y los empleados no proporcionan ninguna información relacionado con las obras que se exhiben, y los catálogos que se utilizan son muy dificiles de entender, aún por personas que sean conocedoras de arte. Al conocer el nuevo director la información, se sorprendió de dicha situación e inmediatamente convocó a una reunión mensual de su equipo de trabajo, para comentar con ellos la referida encuesta.

72. Uno de sus colaboradores casi inmediatamente le comentó, que la muestra que se había tomado para hacer el estudio, era muy pequeña, que las críticas le parecían totalmente inmerecidas y carentes de validez, además de poco confiables. De cualquier manera, le dijo: Que se puede esperar de una ciudad llena de gente ignorante y mal agradecida, que además, seguramente no sabe nada de arte. Casi para finalizar dicha reunión, otro de sus colaboradores le dijo: Mira deberíamos dejar los estudios de mercado y otras técnicas administrativas, para los negocios y nosotros dedicarnos a lo nuestro. Ante esa situación, la primera reacción del director fué llamar a los expertos de arte encargados de cada departamento y analizar con ellos el tipo de exhibiciones que podían recomendarle. Ellos le indicaron que el objetivo estratégico del museo en el pasado era bien claro, se debía exhibir “poco pero exquisito”. Y que logicamente el público que asistía debía “conocer algo” de arte antiguo, renasentista, contemporáneo, etc. En esa misma reunión, el director le preguntó a cada uno de los jefes de departamento sus opiniones, en relación con el impacto de la institución en la vida de la comunidad. A lo cual el encargado de antigüedades y arte medieval, contestó: Mira la obligación principal de nosotros es coleccionar y preservar bien y con toda seguridad, toda nuestra herencia cultural de generaciones pasadas. El encargado de artes del renacimiento y barroco, manifestó: De ninguna manera, lo que debemos hacer, es obtener todo tipo de información del pasado reciente que consideremos importante, para hacerla disponible y de el conocimiento de todos los ciudadanos interesados. El encargado de obras del siglo XVIII y XIX comentó que el sentía que el museo debía considerarse

73. “ como un simple almacén de cultura” y que sería mejor entre mayor sean sus existencias de obras. El último de los jefes quien se encarga de las obras del siglo XX, señalo: Nunca me imagine que mis compañeros, pensaran de la manera que lo han expresado, ahora comprendo los problemas que hemos tenido. En mi concepto, el museo no debería ni puede ser solamente una bodega, donde puedan guardarse bien las obras de arte y mucho menos incluir, solamente las manifestaciones culturales de las denominadas de “altura”, ni ser simplemente una librería. Yo pienso que el deber de nuestro museo es interactuar con la ciudadanía, de tal manera que se les pueda ayudar a ganar un cuerpo de conocimientos, el cual puedan llegar a utilizar para determinar una actitud hacia la vida; desde luego, a través de las vivencias del arte. De esta manera, solo acertó a recomendar, que se deben formular rápidamente las estrategias concretas, que permitan convertir la institución en algo vivo, viable y dinámico, a través de la cual se haga posible lograr un fermento cultural en donde el crecimiento personal de la ciudadanía pueda ocurrir. Hasta este punto el director les comentó: No me queda duda de que cada quien se expresó algo así como, desde el punto de vista que “supone” que es su rol u obligación y conforme al trabajo que se encuentran realizando. Pero me gustaría comentaran entre ustedes: Cual consideran debe ser la función integral, de la institución. A lo cual le contestaron que no estan acostumbrados a participar en estas tareas, pues en el pasado, estas labores se consideraron siempre labores propias exclusivamente del director o quizás del patronato, pero nunca de ellos.

74. Para finalizar la reunión, se tomó el acuerdo de llevar a cabo un evento que se denominaría: “El papel del Museo de la Ciudad, en el Mundo Cambiante de Hoy”. Y aunque todos participaron en el acuerdo, estaban un poco dudosos respecto de cual sería la reacción del patronato ante esta “desición” principalmente porque un evento de esta naturaleza, constituye una verdadera divergencia de la estratégia anterior de coleccionar-exhibir. No obstante el director les comentó que si hacian sus tareas con entusiasmo, no debían preocuparse. Además les comunicó, tenemos un tiempo razonable para demostrar lo que somos capaces de hacer. Algunas semanas después, el director hizo declaraciones a los periódicos locales, en donde presentó el evento describiéndolo como de naturaleza didáctica y divergente con el pasado. También mencionó las varias posibilidades que tendrían de participar las escuelas locales, los artistas regionales, hombres de negocios y la población en general. La respuesta de la población no se hizo esperar, varias cartas se recibieron en la institución y varios editoriales periodísticos se publicaron, aplaudiendo decididamente los esfuerzos de “la nueva administración”. Al día siguiente el presidente del patronato citó al director del museo a una reunión sumamente urgente y de vital importancia. A la cual asistió solamente el Sr. Pérez, quien actualmente funge como presidente del patronato, el cual le señaló que definitivamente no estaba de acuerdo con la “idea del director del museo” y exclamó: Que es pués nuestra institución un museo de arte o … una escuela… o que. Aqui estamos nosotros dijo, haciendo todo tipo de inversiones millonarias, para coleccionar rapidamente y con criterios económicos las mejores obras de arte y usted Sr. López, pretende emplear recursos importantes

75. del museo, en un experimento, que solo dios sabe en que irá a parar y que no tiene nada que ver con el arte. Yo. Le dijo muy enojado. No veo ninguna razón para cambiar nuestros controles de trabajo y menos ante una ciudad como esta. Es más, no estoy seguro de que pueda usted cambiarlos tan fácilmente. Y menos siendo un director que ni siquiera sabe, ni conoce la tradición del museo y desde luego la grandiosa contribución, que han venido haciendo quienes nos patrocinan. Yo quiero que recapacite en este experimento, pués considero que usted es un hombre razonable y por eso lo contratamos y espero que inmediatamente cancele, el evento que programó.

76. UNA NUEVA COMPUTADORA PARA EL PRESIDENTE FRANKLIN

77. CASO NUMERO 4: UNA NUEVA COMPUTADORA PARA EL PRESIDENTE FRANKLIN Century, Inc. era una compañía de mucho éxito en la industria editorial. La compañía fue creada en 1925 y siempre había estado en la ciudad de Nueva York. Publicaba una amplia línea de libros de texto para universidades, así como revistas y publicaciones periódicas especializadas. En 1982 estableció la división de Servicios de información, que ofrecía datos financieros, industriales y económicos a clientes individuales y corporativos. Esta empresa de gran éxito alentó a la compañía a avanzar hacia otros nuevos productos y servicios. El presidente de la compañía, Charles Franklin, seguía muy de cerca los acontecimientos en la industria de las computadoras personales para ver que tipos de programas, información, servicios o productos relacionados podría ofrecer su compañía para ese creciente mercado. Se percató que las computadoras personales podrían tener un gran efecto sobre educación y la capacitación, particularmente en cuanto a materiales de enseñanza tradicional como los libros de texto. El ejecutivo deseaba mantener una posición flexible que permitiera a la compañía responder a innovaciones futuras. Con esta idea en rnente, Franklin fomentó el desarrollo de un amplio sistema de información interna para la administración. Hizo que el departamento de sistemas creara archivos de información computarizados que estuvieran directamente a su disposición por medio de la terminal que tenia en su oficina. Hizo también que se le instalara una computadora personal en su casa, que estuviera conectada a la computadora de la oficina principal.

78. Gordon Thompson, vicepresidente y gerente de la división de libros de texto universitarios, temía la junta que le esperaba con Charles Franklin. El presidente, según su secretaria había pasado la mayor parte de la noche anterior trabajando en la terminal de la computadora en su casa y tendría una serie de preguntas difíciles e incómodas. Thompson y los otros gerentes se inquietaban siempre que Franklin tenía una sesión prolongada con la computadora. En los últimos seis meses, la introducción de este llamado "sistema de información ejecutiva" había producido cambios sustanciales en el flujo de información, las relaciones de poder, y el clima en general dentro de la organización. Franklin tenía acceso inmediato a una gran cantidad de datos económicos, financieros, de mercadotecnia y de personal. En realidad tenía "fiebre de máquina" y parecía estar hipnotizado por el nuevo sistema. Continuamente analizaba información de diversas maneras, cuestionando las ideas y suposiciones existentes, y probando nuevos conceptos. Podía manejar información de todas las divisiones y departamentos funcionales de la compañía. Después de una sesión en la terminal, generalmente llamaba a sus subordinados para hacer preguntas muy específicas sobre operaciones, así como para sugerir nuevas posibilidades y proyectos. Tenía acceso a tanta información que los gerentes pasaban mucho tiempo tratando de anticipar sus preguntas. La proliferación de preguntas les evitaba realizar su trabajo habitual.

79. Era obvio que "el conocimiento es poder", y Franklin estaba utilizando el nuevo sistema como un medio para extender su influencia por toda la organización. Desafortunadamente, había cambiado patrones establecidos hacia mucho tiempo y estaba creando estragos entre sus subordinados. Con base en información obtenida de su terminal, Franklin llamaba a gerentes de nivel bajo para obtener explicaciones de problemas y asuntos diversos, pasando por alto a los principales ejecutivos. Estos ejecutivos con frecuencia quedaban atrapados entre ambos. Quizá la única respuesta sería que todos ellos tuvieran terminales de computadora. Sin embargo, si todos estuvieran absorbidos por una terminal, ¿quién haría el trabajo administrativo de la compañía? Con la introducción del sistema de información ejecutiva, Franklin había puesto fin a las juntas de los lunes por la mañana con sus principales subordinados. Ahora solamente les llamaba en forma individual, conforme fuera necesario. Thompson y los otros gerentes sentían que eso les estaba creando muchos problemas. Las juntas les habían significado información sobre Io que ocurría en toda la compañía; habían sido también el medio para probar nuevas ideas y atender asuntos que no se reflejaban en los informes de la computadora. Gordon estaba muy preocupado porque muchas áreas importantes, aunque menos tangibles, estaban siendo descuidadas, tales como la capacitación, las relaciones con los clientes y nuevos acontecimientos tecnológicos y ambientales. Casi parecía que el lema de Franklin era "si no esta en la computadora, no vale la pena de tomarse en cuenta". Thompson se preguntaba de qué manera podía ayudar a Franklin a entender algunas de las consecuencias negativas de esta nueva tecnología de la misma manera en que entendía los beneficios obvios. Era evidente que Franklin había descubierto una nueva y moderna máquina y estaba profundamente compenetrado. Pero, ¿sobreviviría la organización?

80. PREGUNTAS 1 ¿De qué manera afectó la nueva computadora al sistema de información en la compañía Century, Inc.? 2 ¿Por qué Gordon Thompson y los otros ejecutivos estaban molestos con la situación? 3 ¿Tuvo implicaciones esta nueva tecnología para la forma en que Charles Franklin empleaba su tiempo y desempeñaba su papel? 4 ¿Cuáles fueron las implicaciones de la eliminación de las juntas de los lunes por la mañana? ¿Qué tipos de información se buscaban o se amplificaban bajo el nuevo sistema? ¿Qué tipos de información se perdían o se les restaba importancia? 5 ¿Qué podría haber hecho Thompson sobre los problemas que veía surgir en la compañía?

81. Transitional Page

82. ANALISIS EXTERNO FIJACION DE OBJETIVOS Y METAS ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS PROGRAMAS CONTROLE S ANALISIS INTERNO Anticipar las tendencias sociales respecto de los posibles escenarios en el contexto político, económico, de competencia y tecnológico y financiero. Análisis de potencialidades de debilidades y de oportunidades de la Entidad. PRESUPUESTO OBJETIVOS INSTITUCIONALES ORGANIZACION

84. VISION MISION OBJETIVOS ESTRATEGIAS PRINCIPIOS Y VALORES

85. ESTRATEGIA VIGENTE ECONOMIA INDUSTRIA CONSUMIDORES COMPETENCIA PROVEEDORES ANALISIS EXTERNO RETOS Y OPORTUNIDADES INSTALACIONES MERCANCIAS MERCADOTECNIA PRECIOS PROMOSION SERVICIOS ORGANIZACION SISTEMAS PROCESOS ANALISIS INTERNO FUERZAS Y DEBILIDADES REFINAMIENTO DE LA ESTRATEGIA MISION VISION OBJETIVOS POSICIONAMIENTO DE LA ESTRATEGIA TEMAS CRITICOS PLAN DE ACCION PARA EL DESARROLLO INDICADORES DEL AVANCE Metodo Swot

86. MATERIA PRIMA FABRICACION DISTRIBUCION AL MAYOREO VENTA AL CLIENTE CONSUMIDOR O USUARIO SERVICIOS POST-VENTA ANALISIS DE FUERZAS Y DEBILIDADES Asegurado el suministro Habilidades Técnicas Capacidad de Financiamiento de Programas de Investigación Canales de Distribución Propios Grandes Márgenes Ventajas del Producto vs Competencia Excelente Servicio Técnico FUERZAS DEBILIDADES Precios Especulativos Excesiva Dependencia en un solo Proveedor Localización Desventajosa Alto Costo Largos Términos de Pago Baja Participación en el Mercado Alto Porcentaje de Devoluciones

87. ESTRATEGIA VIGENTE ECONOMIA INDUSTRIA CONSUMIDORES COMPETENCIA PROVEEDORES ANALISIS EXTERNO RETOS Y OPORTUNIDADES INSTALACIONES MERCANCIAS MERCADOTECNIA PRECIOS PROMOSION SERVICIOS ORGANIZACION SISTEMAS PROCESOS ANALISIS INTERNO FUERZAS Y DEBILIDADES REFINAMIENTO DE LA ESTRATEGIA MISION VISION OBJETIVOS POSICIONAMIENTO DE LA ESTRATEGIA TEMAS CRITICOS PLAN DE ACCION PARA EL DESARROLLO INDICADORES DEL AVANCE Metodo Swot