BSC Conceptos Básicos

1. Balance ScoreCard: Conceptos Básicos Jes ú s Lechuga Almaraz [email_address]

2. El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de Mando Integral, es una filosofía y herramienta para gestión empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores Robert S. Kaplan y David P. Norton, en el año de 1992. Iniciadores:

3. En 1982 los activos tangibles representaban el 62 % del valor de mercado de las organizaciones industriales. En 1992, la proporción anterior se había reducido hasta el 38 %. En el año 2000 se estimó que el valor de los activos tangibles representaban entre el 10 y el 15 % del valor de mercado de las empresas. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton. Ed. Gestión 2000

4. Los indicadores financieros no informan sobre el uso de todos los activos que una empresa utiliza para la consecución de sus resultados y por otra parte, sólo se refieren a las consecuencias de acciones pasadas. No se refieren a la medición de aquellos activos intangibles que se usan como inductores de resultados.

5. En la economía actual, los activos intangibles son la fuente más importante de ventajas competitivas, o sea de aquellos recursos y capacidades difíciles de comprar e imitar, escasos y especializados, que conceden a la empresa una ventaja a los ojos del cliente. Hoy es posible conseguir en el mercado maquinaria y equipamiento comparable al que usan las principales empresas globales, por lo que no constituyen un factor diferencial, como sí lo son algunos activos intangibles.

8. Capital Intelectual = Activos Intangibles Valor de Mercado Capital Estructural Capital Clientes Valor en Libros Capital Intelectual Capital Humano Capital Procesos Capital Innovación Capital Organizacional

9. El Balance ScoreCard (BSC) El BSC o Cuadro de Mando Integral es: Una herramienta de dirección y control que permite administrar los recursos financieros y no financieros ( tangibles e intangibles ), como inductores de resultados para crear valor para el cliente y alinearlos con base en las estrategias de la empresa hacia la consecución de los resultados planeados, incluyendo sus objetivos institucionales, su misión y su visión.

10. VISION Qué queremos ser MISION Cuál es nuestro propósito actual VALORES Principios de conducta que requerimos ESTRATEGIA Nuestro plan de juego CUADRO DE MANDO INTEGRAL Implementación y enfoque ALINEACION DE OBJETIVOS DE TODOS LOS PUESTOS Qué necesita hacer cada ocupante RESULTADOS ESTRATEGICOS EL BCS: TRADUCIENDO LA MISION EN RESULTADOS ACCIONISTAS SATISFECHOS CLIENTES FIDELIZADOS PROCESOS EFICIENTES PERSONAL MOTIVADO Y PREPARADO

11. VISION MISION OBJETIVOS INSTITUCIONALES VENTAJAS COMPETITIVAS ESTRATEGIAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES VALORES Y CREDO COMPETENCIAS DEL PERSONAL BALANCED SCORECARD OPORTUNIDADES FUERZAS DEBILIDADES AMENAZAS PROCESOS INTERNOS EVALUACION DEL DESEMPEÑO La Planeación Estratégica y el B.S.C.

12. MARCO ESTRA-TÉGICO PROCESOS INTERNOS DEL NEGOCIO APRENDI-ZAJE Y CRE-CIMIENTO CLIENTE FINANCIERO

13. 2. Identificar las ligas entre la UEN y los objetivos estratégicos corporativos. ARQUITECTURA DE MEDICIÓN 1. Seleccionar la Unidad Estratégica del Negocio objeto del estudio. PROCESO DE BALANCED SCORECARD

14. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 3. Entrevistas con el cuerpo ejecutivo 4. Sesión de análisis, clasificación y síntesis 5. Taller I: Objetivos Estraté-gicos PROCESO DE BALANCED SCORECARD

15. SELECCIÓN Y DISEÑO DE MEDIDAS 6. Juntas de Subgrupos por cada aspecto del BSC 7. Taller II: Afinación de objetivos y medidas PROCESO DE BALANCED SCORECARD

16. IMPLEMENTACIÓN 8. Programa de implemen-tación. 9. Taller III: Validación del proceso. 10. Integración del BSC al sistema de gestión de la organización PROCESO DE BALANCED SCORECARD

17. OBJETIVOS Y ESTRATEGIA LA ESTRUCTURA DEL BSC Qué procesos debemos dominar para satisfacer a accionistas y clientes Objetivo Indicador Meta Iniciativa PERSPECTIVA FINANCIERA Cómo deseamos que nos vean nuestros accionistas Objetivo Indicador Meta Iniciativa PERSPECTIVA DEL CLIENTE Cómo deseamos que nos vean nuestros clientes Cómo necesitamos cambiar para lograr las anteriores perspectivas PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIEJNTO Objetivo Indicador Meta Iniciativa Objetivo Indicador Meta Iniciativa PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

22. ROCE: Return on capital employed CRECIMIENTO RENTABLE ROCE INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD CREAR IMAGEN DE MARCA DISEÑO DE MODA CALIDAD AJUSTE CONSTANTE MEZCLA MAS COMPLETA BSC DE UN FABRICANTE DE ROPA STOCK ADECUADO IMAGEN PRODUCTO ACERTADO DISPONIBILIDAD PRECIO / BENEFICIO CAMPAÑA PUBLICITARIA IMAGEN MEJORAR PROCESO DE DISEÑO DESARROLLO DE PROVEEDORES COMPRAS DE ESCALA MEJORAR SISTEMA DE CALIDAD MEJORAR SISTEMA DE COSTOS DESARROLLO COMPETENCIAS EXCELENCIA EN PRODUCTO EXCELENCIA EN COMPRAS ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS SISTEMA DE EVALUACION DE PERSONAL SISTEMA DE REMUNERACION POR DESEMPEÑO DESEMPEÑO ESTRATEGICO MOTIVACION DE PERSONAL PERSPECTIVAS ESTRATEGIAS PERSPECTIVA FINANCIERA: PERSPECTIVA DEL CLIENTE: PERSPECTIVA INTERNA: PRESPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

23. LOS PASOS DEL PROCESO DE CREACION DE UN BSC: 1. DESCRIBIR EL ENTORNO DE LA EMPRESA, SUS MERCADOS, CLIENTES, OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FUERZAS Y DEBILIDADES. 2. ESTABLECER / CONFIRMAR EL MARCO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA. 3. ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS FINANCIERA, CLIENTE, PROCESOS INTERNOS Y APRENDIZAJE Y DESARROLLO. 4. DESGLOSAR LA MISIÓN SEGÚN CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS Y FORMULAR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES. 5. IDENTIFICAR LOS FACTORES CRÍTICOS PARA TENER ÉXITO. 6. DESARROLLAR INDICADORES, IDENTIFICAR CAUSAS, EFECTOS Y ESTABLECER UN EQUILIBRIO. 7. ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO AL MAS ALTO NIVEL. 8. DESGLOSAR EL CUADRO DE MANDO E INDICADORES POR UNIDAD ORGANIZATIVA. 9. FORMULAR METAS DE MEJORA PARA EL LARGO PLAZO. 10. DESARROLLAR UN PLAN DE ACCION. 11. IMPLEMENTAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

24. LA APLICACIÓN NO SISTÉMICA DEL BSC PUEDE LLEVARNOS A MEJORAR DETERMINADOS ASPECTOS A COSTA DE LA EFECTIVIDAD INTEGRAL DE LA ORGANIZACIÓN. BALANCED SCORECARD

26. Dos investigadores, Kai Hockerts y Francesco Zingales, llevaron a cabo una investigación en 2002 para estudiar a las empresas que utilizaban el BSC para medir su impacto en aspectos ambientales y sociales [1] . Lo primero que encontraron es que no hay literatura que pruebe, científicamente, que el BSC es realmente efectivo en alguno de los aspectos que supuestamente dice apoyar: clientes, aprendizaje y desarrollo, procesos internos, y finanzas. De las 28 empresas europeas que investigaron encontraron tres grupos: [1] http://knowledge.insead.edu/doc.cfm?cd=1004 Crítica (constructiva) al BSC

28. http://www.axsellit.com/balancedscorecard.html

61. http://www.axsellit.com/balancedscorecard.html Dialog Strategy v. 2.03

90. REFERENCIAS: THE BALANCED SCORECARD. TRANSLATING STRATEGY INTO ACTION. Robert S. Kaplan & David P. Norton. Harvard Business School Press. Boston, Massachusets; USA. 1996. ISBN 0-87584-651-3. PERFORMANCE DRIVERS. Nils-Göran Olve, Jan Roy & Magnus Wetter. John Wiley & Sons. 1999. ISBN 0-471-98623-2. https://www.bscol.com/ http://www.axsellit.com/balancedscorecard.html