7. ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION Los desafíos estratégicos del presente Evolución de los conceptos estratégicos La gestión estratégica en la actualidad
8. La evolución del pensamiento Estratégico La Mano Invisible 1920 1960 Integración de áreas funcionales SWOT y SBU 1970 Matriz BCG COMIENZO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO NACIMIENTO DE CONSULTORAS ESTRATEGICAS
9. Matriz BCG: Portfolio Management Participación relativa Crecimiento del mercado ? $ Alta participación Baja participación Alto Bajo
10. La evolución del pensamiento Estratégico La Mano Invisible 1920 1960 Integración de áreas funcionales SWOT 1970 Matriz BCG 1980 Porter
11. Porter 1980: La rentabilidad de una empresa depende de 2 factores 5 Fuerzas Competitivas Estrategias Genéricas ESTRUCTURA Y DINAMICA DE UNA INDUSTRIA POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA DENTRO DE LA INDUSTRIA
12. 5 FUERZAS determinan la ESTRUCTURA de una industria COMPETIDORES Rivalidad entre competidores SUSTITUTOS NUEVOS ENTRANTES COMPRADORES PROVEEDORES Poder de negociación Poder de negociación Amenaza Amenaza COMPLEMENTOS … QUE LUEGO PASARON A SER SEIS
13. Estrategias Genéricas: hay que OPTAR entre DIFERENCIACION y LIDERAZGO EN COSTOS Diferenciación Costos Focalizado No Focalizado
14.
15.
16.
17. La evolución del pensamiento Estratégico La Mano Invisible 1920 1960 Integración de áreas funcionales SWOT 1970 Matriz BCG 1980 Porter 1990 Core Competencies 2000 Definición de Negocio RECETAS METODOLOGIA Y RECETAS
18. ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION Los desafíos estratégicos del presente Evolución de los conceptos estratégicos La gestión estratégica en la actualidad
19.
20.
21.
22.
23. En general, los del medio son los que sufren % ROE VOLUMEN/MARKET SHARE Bajo Alto Alto Bajo Pequeño Grande Medianos
24. Pero la actual dinámica ha corrido la curva de rentabilidad % ROE VOLUMEN/MARKET SHARE Bajo Alto Alto Bajo
25. Esta dinámica explica las fusiones y adquisiciones entre grandes empresas % ROE VOLUMEN/MARKET SHARE Bajo Alto Alto Bajo Fusiones y Adquisiciones
26. Esta dinámica obliga a los atrapados en el medio a redefinir su negocio % ROE VOLUMEN/MARKET SHARE Bajo Alto Alto Bajo Salirse - Fusión - Adquisición - Negocio Ampliado - Achicarse
27. Y esta dinámica presiona toda la cadena Proveedores Competidores Canal Implicancia: nuevos escenarios en el futuro cercano
28. ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION Los desafíos estratégicos del presente Evolución de los conceptos estratégicos La gestión estratégica en la actualidad
29.
30.
31. Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano
32.
33.
34. Un ejemplo de definición de negocios: En que negocio está Apple ? Visión de Producto : estamos en el negocio de las computadoras Visión de la funcionalidad : estamos en el negocio del desktop publishing Visión de nuestras Core Competencies : estamos en el negocio de “ amistoso para el usuario”
35.
36. Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano
37.
38.
39. Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano
40.
41. Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano
42. Dos ejemplos del COMO COMO? SISTEMA COMPETITIVO EFICIENCIA OPERATIVA
43. Estrategia de Southwest Airlines SERVICIO LIMITADO PRECIO BAJO AEROPUERTO SECUNDARIO VUELOS PTO A PTO CORTOS
44. El sistema competitivo de Southwest Airlines SERVICIO LIMITADO PRECIO BAJO AEROPUERTO SECUNDARIO SIN CONGESTION REGULARIDAD VUELOS PTO A PTO CORTOS FLOTA 737 AGTES DE VIAJE: 50% SIN RESERVAS ASIENTOS SIN CONEXIONES SIN COMIDAS TURNAROUND 15! BAJOS COSTOS FLOTA SIN TRANSFERENCIA EQUIPAJES FLEXIBILIDAD LABORAL BAJO COSTO MANO DE OBRA
45. El sistema competitivo de Southwest Airlines SERVICIO LIMITADO PRECIO BAJO AEROPUERTO SECUNDARIO SIN CONGESTION REGULARIDAD VUELOS PTO A PTO CORTOS FLOTA 737 AGTES DE VIAJE: 50% SIN RESERVAS ASIENTOS SIN CONEXIONES SIN COMIDAS TURNAROUND 15! BAJOS COSTOS FLOTA SIN TRANSFERENCIA EQUIPAJES FLEXIBILIDAD LABORAL BAJO COSTO MANO DE OBRA
46. Gestión de ventas: vender en función del ciclo de compras 6. Cambios a través del Tiempo 1. Reconocimiento de Necesidades 2. Evaluación de Opciones 3. Solución de Preocupaciones 4. DECISIÓN 5. Implementación
47. Gestión de ventas: estructurar la fuerza de ventas en función del desafío de la venta Venta Empresarial Venta Transaccional Venta Consultiva Riesgo Vulnerabilidad ante la competencia Gasto Exceso de recursos invertidos en el cliente Inversión del Cliente Inversión del Proveedor Bajo Alto Alto
48. Una buena gestión estratégica: coherencia En que negocio quiero estar? Quien? Que? Como? Cultura Organizacional Incentivos Estructura Organizacional Recurso Humano
49.
50. El entorno organizacional tiene que ser coherente con la estrategia - 3m un buen ejemplo: CULTURA - Empleados pueden dedicar 15% de su tiempo a proyectos por ellos elegidos - Empowerment y aceptación de fracasos - Organización chata en cada división ESTRUCTURA - Teams multidivisonales en investigación - Product Champions - Divisiones se manejan como empresas separadas - Annual Technology fair promueve la fertilización cruzada - Organización chata en cada división INCENTIVOS - carreras separadas para científicos y administradores - Teams que introducen nuevos productos reciben importantes bonos - Creación de nuevas empresas si productos son muy exitosos - objetivo claro: 25% de ventas anuales hechas con nuevos productos PERSONAS - 3M logra atraer a los mejores científicos y administradores - La compañía logra contratar y mantener a los entrepreneurs - La estructura y cultura logra que los científicos y adminstra- dores coexistan ESTRATEGIA
