Apresenta o projeto e metodologia de base em Gestão do Conhecimento da FIA e SEBRAE-SP, para a capacitação tecnológica dos segmentos de MPEs inseridas em setores tecnologicamente estratégicos. www.terraforum.com.br

1. AVALIAÇÃO DA GESTÃO TECNOLÓGICA NA
PEQUENA EMPRESA1
José Cláudio Terra2
Isak kruglianskas3
Sílvia Novaes Zilber4
1. INTRODUÇÃO
Desde Novembro de 1991, a FIA (Fundação Instituto de Administração – USP),
com patrocínio do SEBRAE (Serviço de apoio às Micro e Pequenas Empresas de
São Paulo), conduz um projeto de capacitação tecnológica dos segmentos de
MPEs inseridas em setores tecnologicamente estratégicos. Dentre os vários
resultados do projeto obtidos, até o momento, destaca-se a criação de um
instrumento que permite a auto-avaliação da gestão tecnológica da MPE. Este
instrumento, mais do que avaliar a atualização tecnológica da empresa, visa dar
ao pequeno empresário condições de avaliar suas atitudes para a gestão
tecnológicas, as quais, de acordo com as análises da equipe do projeto, são
fundamentais para alavancar a competitividade da MPE.
O modelo, no qual se baseia, o supra-citado instrumento, foi elaborado a partir da
revisão bibliográfica e da experiência adquirida em cerca de 1 ano e meio de
contato com pequenas empresas dos seguintes setores: Transformação de
Plástico, Embalagens de Papelão, Galvanoplastia, Componentes Eletrônicos e
Artefatos de Borracha. O teste deste instrumento foi realizado junto a empresas
destes dois últimos setores, utilizando-se uma amostra total de 23 empresas. Os
resultados desse teste são apresentados e discutidos neste trabalho, após a
necessária revisão bibliográfica e explicitação do modelo.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
“A gestão tecnológica é entendida cada dia mais como a gerência pró-ativa de
todas as funções geradoras de conhecimento: o desenho, implantação, promoção
1
Artigo originalmente apresentado no Primeiro Congresso Latino Americano de Engenharia
Industrial, Out/1993, Florianópolis, Brazil
2
José Cláudio Terra – Doutorando em Engenharia de Produção pela POLI/USP – Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo e Mestre em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP.
3
Isak Kruglianskas – Professor Associado do Departamento de Administração da FEA/USP – Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. Mestre e Doutor pela FEA/USP.
4
Sílvia Novaes Zilber – Engenheira Elétrica pela POLI/USP – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Mestranda
em Administração pela FEA – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP.
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2. e administração de ferramentas e práticas para a captação e ou produção de
informação que permita a melhora contínua e sistemática da qualidade e
produtividade da empresa”. (Parisca, 1991).
Segundo essa definição, a gestão tecnológica prescinde da existência de um
departamento de P&D; ela faz parte integrante das funções gerenciais normais da
organização. No caso da pequena empresa, tal visão é, pois, bastante útil, uma
vez que na maior parte das mesmas a questão tecnológica é tratada
concomitantemente às questões produtivas rotineiras; e a fonte básica de
inovação interna à empresa reside na capacidade tecnológica embutida.5
A integração da gestão tecnológica com as atividades produtivas rotineiras
engendra, todavia, o risco da omissão e o risco de não ser dada à mesma o
destaque necessário. Integração não pode ser vista como “fusão”. A gestão
tecnológica deve buscar os desvios, involuntários ou provocados através de
experimentos, no processo produtivo que conduzem à inovação. Deve assegurar o
exercício sistemático das atividades associadas à gestão tecnológica por parte
dos funcionários da empresa. Implica na busca contínua de soluções, com
recursos internos ou externos à empresa.
Alguns estudos (Lehtimaki, 1991; Lefbvre, 1991; Rothwell & Dogson, 1991)
mostram a importância da alta gerência para a geração de novas idéias e para a
realização de inovações. Parisca (1991) acredita que a gestão tecnológica,
particularmente nos países subdesenvolvidos, por não haver aí uma cultura pró-
inovação, deve ser destacada e ficar junto à alta administração, de maneira a
possibilitar uma ampla visão/perspectiva de todas as áreas da empresa e não
sofrer os condicionantes, nem as pressões do dia-a-dia. A idéia básica é ter
alguém cuja preocupação básica seja fazer a empresa como um todo se organizar
e se sistematizar na captação, análise, difusão e armazenamento de informações
relevantes à atividade inovativa. Segundo esta visão, a gestão tecnológica
antecede programas de qualidade e produtividade, sendo, na realidade, um pré-
requisito para o sucesso destes.
A pequena empresa mais adquire do que desenvolve tecnologia. Assim, o
processo de transferência de tecnologia é de vital importância para as mesmas.
Allen et alii (1983) analisando as fontes externas à firma para a geração de novas
idéias para inovação de 102 empresas manufatureiras da Irlanda, México e
Espanha chegou a resultados bastante indicativos (quadro 1). As pequenas
empresas utilizam muitos poucos documentos e fontes institucionais para se
capacitarem tecnologicamente. É através de contatos pessoais e informais,
principalmente com elementos de outras empresas, que as PME’s recebem as
“mensagens” tecnológicas, que resultam em novos produtos ou na melhoria de
processos.
5
Para uma definição de tecnologia embutida ver (Yizhou & Rubenstein, 1986)
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3. QUADRO 1: Fontes (externas às firmas) para a geração de novas idéias para a
inovação.
FONTE PROPORÇÃO (%)
Fornecedores 28,9
Empresas do mesmo setor 22,9
Empresas de outros setores 2,3
Matriz no exterior 6,4
Cliente 4,6
Consultor Privado 5
Instituto de Pesquisa
Governamental 0,9
Outras Agências Governamentais 2,3
Universidades 2,3
Associação de Classe 2,8
Feiras 6,4
Publicações 15,1
TOTAL 99,9
Fonte: Allen. T. et alii
Transferring technology to the small manufacturing from: A study of
technology transfer in there countries. Research Policy 12 (1983), 199-211
Préfontaine et alii (19..), conseguiram de alguma forma resumir e integrar os vários
aspectos da gestão tecnológica na MPE acima citados, analisando três dimensões
ou ativos da empresa: o tecnológico, o organizacional e o de interface. Segundo
tais autores, enquanto os contatos externos da empresa facilitam a aquisição de
“capacidades”, as redes de comunicação interna da empresa favorecem a sua
absorção, implementação e integração.
3. METODOLOGIA
O modelo utilizado para a elaboração do instrumento de auto-avaliação da gestão
tecnológica é explicitado na Fig. 1. Este modelo enfatiza o papel dos dirigentes
(donos ou gerentes) de MPEs como captadores de tecnologia e facilitadores da
sua absorção, implantação e consolidação na empresa.
Cada uma das dimensões indicadas no modelo é desdobrada em vários
indicadores, apresentados na forma de questões às quais podem ser associados
valores quantificados. O instrumento a ser utilizado pela empresa é, a seguir,
apresentado.
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4. 4. O INSTRUMENTO
ROTEIRO DE AUTO-AVALIAÇÃO DA GESTÃO TECNOLÓGICA
O respondente indica o quanto sua resposta é positiva ou negativa em relação a
cada questão formulada através de uma nota (variando de 1 a 5) com a seguinte
escala: (1) Sofrível; (2) Regular; (3) Bom; (4) Muito Bom; (5) Excepcional. O
cálculo da Efetividade da Gestão Tecnológica (EGT) da empresa é dado pela
média aritmética das notas.
A nota final do processo de auto-avaliação da empresa expressa pelo EGT –
Efetividade da Gestão Tecnológica, a ser calculada após respondidas todas as
questões do manual, será computada através da seguinte fórmula:
EGT = Somatória das notas atribuídas
-----------------------------------
33
De acordo com o valor assumido pelo EGT (Efetividade da Gestão Tecnológica) a
empresa poderá obter a seguinte classificação:
EGT CLASSIFICAÇÃO
4,0 a 5,0 EXCELENTE
3,0 a 3,9 BOM
2,0 a 2,9 REGULAR
1,0 a 1,9 INSUFICIENTE
1. SISTEMA DE CAPTAÇÃO E IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES E
OPORTUNIDADES TECNOLÓGICAS6
1.1. Interação com a infra-estrutura tecnológica externa (Institutos de Pesquisas,
Universidades, INPI, Associação de classes, SEBRAE, SENAI, etc).
1.1.1. Já utilizou tais instituições para treinamento de mão-de-obra.
EGT ( ) ( )
1.1.2. Mantém um contato permanente, e sistemático com a maioria destas
instituições. EGT ( ) ( )
6
As respostas indicadas nos colchetes correspondem respectivamente às médias das respostas de 13 empresas do setor
de Componentes Eletrônicos e de 10 empresas do setor de Artefatos de Borracha.
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5. 1.1.3. Conhece quais são os serviços prestados por estas instituições.
EGT ( ) ( )
1.2. Concorrência
1.2.1. Acompanha a tecnologia/processo empregados em outras empresas.
EGT ( ) ( )
1.2.2. Mantém contato com empresas do seu setor no exterior. EGT ( ) ( )
1.3. Fornecedores de Equipamentos/Matéria-Prima
1.3.1. Mantém um contato estreito com fornecedores visando obter
informações tecnológicas ou para efetuar desenvolvimentos
conjuntos. EGT ( ) ( )
1.3.2. Conhece os principais fornecedores estrangeiros. EGT ( ) ( )
1.3.3. Acompanha de perto os últimos lançamentos do mercado nacional e
internacional. EGT ( ) ( )
1.4. Clientes
1.4.1. Procura, também, ter clientes que privilegiam a qualidade/solução de
problema/inovação. EGT ( ) ( )
1.4.2. Tem uma postura pró-ativa na solução dos problemas dos clientes.
EGT ( ) ( )
1.4.3. Se necessário, considera-se apto a realizar desenvolvimentos em
conjunto com os clientes. EGT ( ) ( )
1.4.4. Acompanha evolução dos produtos de seus clientes. EGT ( ) ( )
1.4.5. Utiliza o cliente como fonte de informações tecnológicas. EGT ( ) ( )
1.5. Feiras
1.5.1. Tem participado de Feiras no país nos últimos três anos. EGT ( ) ( )
1.5.2. Tem participado de Feiras no exterior nos últimos três anos.
EGT ( ) ( )
1.6. Seminários Técnicos
1.6.1. Participa de Seminários Técnicos Nacionais. EGT ( ) ( )
1.6.2. Participa de Seminários Técnicos no Exterior. EGT ( ) ( )
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6. 1.7. Publicações Técnicas
1.7.1. Assina e lê as principais publicações nacionais. EGT ( ) ( )
1.7.2. Assina e lê as principais publicações estrangeiras. EGT ( ) ( )
1.8. Registro de Informações Tecnológicas
1.8.1. Mantém registro de pessoas/entidades externas à empresa com
potencial para resolução de problemas técnicos. EGT ( ) ( )
1.8.2. Mantém arquivo com catálogos de fornecedores. EGT ( ) ( )
1.8.3. Mantém arquivo de artigos/trabalhos/revistas relacionados à
tecnologia da empresa. EGT ( ) ( )
1.8.4. Mantém arquivo com resultados de estudos / desenvolvimento /
projetos internos / experimentos realizados. EGT ( ) ( )
2. SISTEMA DE GERAÇÃO DE CONHECIMENTOS
2.1. Organização
2.1.1. Existe algum esquema organizado (além de uma caixa de sugestões)
que permita a todos os funcionários contribuir sistematicamente com
idéias e sugestões de melhoria nos processos e produtos.
EGT ( ) ( )
2.1.2. São oferecidas oportunidades de treinamento aos gerentes,
supervisores e encarregados. EGT ( ) ( )
2.1.3. É conduzida, de forma sistemática, uma análise e avaliação do
processo produtivo. EGT ( ) ( )
2.1.4. Existe um espaço para que o pessoal das diferentes áreas da
empresa possa interagir visando à resolução de problemas de
inovação. EGT ( ) ( )
2.2. Planejamento/Priorização
2.2.1. Existe um sistema que formalize, documente e priorize as idéias para
melhoria. EGT ( ) ( )
2.2.2. Quando um projeto (de melhoria, de inovação, de investimento, etc)
é aprovado, os papéis de cada elemento da empresa no processo de
implantação, fica explicitado e documentado. EGT ( ) ( )
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7. 3. SISTEMA DE IMPLANTAÇÃO E CONSOLIDAÇÃO DO
CONHECIMENTO ADQUIRIDO
3.1. As modificações no processo e no produto são devidamente
documentadas. EGT ( ) ( )
3.2. Os resultados de experimentos que “não deram certo” também são
devidamente documentados. EGT ( ) ( )
3.3. Existem esquemas que incentivam o compartilhamento/difusão dos
conhecimentos das pessoas-chave da organização. EGT ( ) ( )
3.4. Existem esquemas formais de transmissão de informações obtidas
externamente à empresa (Ex: em Feiras, visitas à institutos de
pesquisas, a concorrentes, etc.). EGT ( ) ( )
5. RESULTADOS / CONCLUSÕES
A amostra analisada, embora relativamente pequena, dada à diversidade e
número existente de pequenas empresas no país, indica uma relativa consistência
do instrumento utilizado, uma vez que as respostas dos dois setores foram
bastante semelhantes, apesar das diferenças marcantes da evolução tecnológica
entre os dois setores. A análise das respostas permite, ainda, a formulação de
algumas hipóteses a serem futuramente testadas, tais como, as pequenas
empresas estão relativamente melhor preparadas e mais atentas à captação e
identificação de necessidades e, oportunidades tecnológicas, do que à sua
geração, implantação e consolidação. Há de se destacar, ainda, as notas
extremamente baixas relativas aos contatos com o exterior.
Mais importante, contudo, que estes resultados e análises preliminares do uso do
instrumento de auto-avaliação, é a sua utilização pela pequena empresa. Para
tanto, o SEBRAE poderá ter um papel fundamental apoiando, cada vez mais,
novas iniciativas no sentido da divulgação de instrumentos que venham a
sensibilizar o pequeno empresário sobre a importância da gestão tecnológica.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALLEN, T. J. et alii – Transferring technology to the small manufacturing from: A
study of technology transfer in three contries, 1983.
LEFEBVRE, L. A. et alii – Technological experience and the technology adaption
decisions in small manufacturing firms, 1991.
LEHTIMAKI, A. – Management of the innovation process in small companies in
Finland, 1991.
PARISCA, SIMON A. – Gestion Technological y manejo de informacion: Un
proyecto de assistencia a la pequena y mediana industria, 1991.
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8. PREFONTAINE, L. et alii – Defining Organizational Assets in Small Firms: A
Prerequisite to Successful Technology Adaption.
ROTHWELL, R. & DOGSON, M. – External linkages and innovation in small and
medium-sized enterprises, 1991.
YIU-ZHOU, L. & RUBENSTEIN, A. H. – Imbedded technology capability (ITC) and
the Management of Science and Technology in China: A Research Note, 1986.
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