O documento discute como grandes organizações podem gerar crescimento acelerado por meio da inovação, mencionando exemplos de empresas que quebraram paradigmas com idéias radicais. Também aborda como fomentar e nutrir idéias inovadoras dentro de grandes corporações, destacando a importância da cultura, estruturas e processos que apoiam a inovação.

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Inovando e Gerando Crescimento Acelerado em
Grandes Organizações
O artigo trata de questões acerca do crescimento acelerado em grandes empresas, mostrando o
papel da inovação nesse processo.
Dr. José Cláudio C. Terra
É possível ter um ambiente e resultados vibrantes e práticas capazes de quebrar o paradigma
em uma grande organização de forma similar ao de da eficiência para privilegiar o paradigma do
uma pequena organização? Analistas financeiros crescimento? Será que a lógica da coordenação e
geralmente dizem que acompanhar o desempenho controle pode co-existir com a lógica da autonomia
e resultados de grandes organizações como algo e empreendedorismo? Sem querer simplificar a
tedioso. De tempos em tempos elas apresentam significância destes desafios, tentaremos neste
crescimento acima de dois dígitos em suas receitas, artigo discutir algumas questões que todo líder
fluxo de caixa, EBITDA ou lucro líquido. A norma, motivado por crescimento endógeno acelerado
no entanto, tende a ser a de poucas surpresas, deveria prestar atenção.
poucas linhas de negócio absolutamente novas ou
mesmo novos produtos com impacto significativo
no resultado geral da empresa. Idéias Radicais no Mundo dos Negócios
No caso de grandes empresas familiares, muitas Antes de mais nada é crítico se discutir o que
vezes os fundadores e inovadores iniciais, que são idéias radicais no mundo empresarial. Idéias
deram o grande impulso criativo e de crescimento, radicais, podem estar associadas a breakthroughs
já não têm o papel de tempos anteriores. tecnológicos, mas estas coisas não são a mesma
Gerações subseqüentes dificilmente conseguem coisa. Breakthroughs tecnológicos podem significar
imprimir ritmos tão acelerados. No caso de mega- simplesmente uma patente adicional e/ou enorme
corporações com controle pulverizado em bolsa, reconhecimento acadêmico. Idéias radicais também
a alta administração profissional é muito cobrada não estão tipicamente associadas a uma mera
pelos resultados trimestrais e, de certa maneira, extensão de linha de produtos ou exploração de
vive ao seu modo, a lógica da sobrevivência, ou um mercado adjacente. Idéias radicais envolvem
seja, vivem segundo a lógica que diz que: “nunca necessariamente quebras de paradigmas, modelos
ninguém foi demitido por contratar a IBM ou por mentais e proposta de valor para segmentos
apresentar crescimentos modestos, mas sólidos”. significativos de clientes. Envolve, ademais, criar
mercados antes inexistentes.
Neste contexto, estão fadadas as grandes
organizações a apresentarem crescimentos Quando a Disney entendeu que seu negócio
expressivos apenas por meio de aquisições, principal era o gerenciamento e licenciamento de
parcerias ou joint-ventures? Existiriam mecanismos suas marcas, ela quebrou uma série de paradigmas
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na indústria cinematográfica. Os filmes, embora, não relacionamento com seus parceiros e fornecedores.
tenham desaparecido e continuem muito rentáveis, A empresa mudou o paradigma da competição
passaram a ser vistos como um dos pilares no com base fortemente ancorada na capacidade
altamente lucrativo negócio de licenciamento de tecnológica para uma competição de marketing,
marcas. George Lucas também compreendeu focando em nichos inexplorados, serviços e
isto de maneira clara e Star Treks passou a ser contratos de desenvolvimento compartilhado
compreendido no mundo dos negócios totalmente com empresas do mundo todo, incluindo clientes
atrelado aos objetivos de licenciamento. A Texas preferenciais.
Instruments, famosa por suas calculadoras na
década de 70, também se reinventou e passou a O modelo de negócio do celular pré-pago
ser uma grande licenciadora de tecnologias com desenvolvido pela Portugal Telecom para países
receitas de bilhões de dólares por ano obtidas com em desenvolvimento como o Brasil foi tão
royalties. importante como a própria tecnologia de telefones
celulares desenvolvida pela Motorola nos anos 70.
Qual o negócio das companhias aéreas? Transportar Este modelo abriu as portas para um negócio de
pessoas de um lugar para outro? Este paradigma dezenas e mesmo centenas de milhões de clientes
pode ser quebrado? Algumas empresas estão que não tinham acesso ao telefone celular. E por
buscando alternativas totalmente distintas para sair que não falarmos do Starbucks? Como brasileiros
do commodity game: A Virgin airlines está associando poderíamos nos perguntar: por que este negócio
este negócio ao de entretenimento e estilo de vida. não foi inventado no Brasil? Será que estávamos
Já a a Ryanair está cobrando preços extremamente sempre amarrados ao conceito de café de coador
baixos, mas cobrando a parte praticamente ou cafezinho tomado rapidamente e de pé junto ao
todos os serviços que envolvem a viagem, como balcão do bar ou padaria? A Starbucks, embora
embarque de bagagens, uso de celulares e laptops, busque cafés de primeira qualidade, se distinguiu
preferência na escolha dos assentos, preferência principalmente porque seu fundador estava
no check-in, venda de produtos durante a viagem obcecado em trazer o estilo italiano de tomar café
e publicidade. Resultado? Estas duas empresas para a América do Norte. O estilo foi modificado,
inglesas competindo com modelos opostos têm mas o foco continuou sendo no estilo e experiência
margens muito superiores ao seus competidores e menos no café propriamente dito.
tradicionais.
O brasileiro lê muito pouco. É verdade: os números Os inovadores
não deixam mentir. A maior parte da população
quase que não lê. O que fazer? Focar no restrito Inovações radicais no mundo dos negócios, como
mercado daqueles que lêem intensamente e copiar vistas acima, não seguem trajetórias lineares.
modelos de países desenvolvidos? Ou procurar Mas este é o aspecto mais óbvio a partir de uma
entender a real oportunidade de um mercado visão externa dos resultados. Investigações mais
menos sofisticado, mas ainda grande em função da profundas das histórias de inovadores e inovações
grande massa populacional? Este último parece ter radicais mostram, ademais, que persistência, quase
sido o caminho com seu modelo de franquia e foco ao nível de teimosia, está invariavelmente presente
em livros mais vendidos. E por que não citarmos a e que inovadores radicais estão emocionalmente
Embraer que se não inovou radicalmente no design envolvidos com seus objetos e objetivos. Embora
dos aviões, inovou radicalmente no modelo de organizações com milhares de indivíduos possam
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ser guinadas para um novo paradigma de negócios As respostas às questões acima já poderão dar
como no caso da transformação da IBM de empresa uma boa idéia sobre que tipo de cultura existe na
de hardware e software para empresa de serviços, a empresa e o quanto ela mobiliza inovadores radicais
história destas transformações começa geralmente em potencial. Culturas organizacionais estão, por
com pequenos grupos ou indivíduos. sua vez, intrinsecamente ligadas aos processos e
estruturas organizacionais em uma clara relação
No mundo dos negócios, seja em pequenas de simbiose. No contexto de culturas inovadoras,
empresas ou grande empresas, as transformações é crítico que os elementos do discurso e artefatos
passam necessariamente pelo empreendedorismo. simbólicos sejam sustentados por processos e
No caso das pequenas empresas estamos estruturas dedicadas ao fomento contínuo de novas
falando do empreendedor e no caso das grandes idéias.
organizações dos intra-empreendedores. Embora
com algumas diferenças contextuais, o mais Neste contexto, as organizações mais inovadoras
importante é destacar algumas características tendem a ter estruturas mais planas de “reporting”
básicas destes personagens centrais para a e comunicação e implementam processos que
inovação radical. Empreendedores conseguem facilitam que as idéias de todos os colaboradores
combinar excelente capacidade criativa, própria e mesmo stakeholders externos fluam de baixo
ou de outros, com enorme potencial realizador, de para cima e entre áreas na organização. O
novo, próprio ou de terceiros. É a partir do equilíbrio aprendizado é pensado de forma muito mais ampla
entre os pensamentos divergentes para explorar do que a lógica dos cursos e educação formal. A
novos paradigmas e referenciais e os pensamentos visão interdisciplinar e mecanismos e fóruns que
convergentes para se vender a visão e conceitos, estimulam integração e colaboração entre áreas
alinhar recursos, e definir metas que as idéias da própria empresa e com atores externos (“redes
radicais se materializam e se tornam inovações de inovação”) são também amplamente apoiados e
radicais. facilitados. Por fim, métodos não convencionais para
geração e busca de novas idéias são estimulados
e sistematizados. Incluem-se aqui métodos para
Fomentando e Nutrindo Idéias Radicais nas interação mais profunda com clientes e não
Organizações clientes, sessões de brainstorm focadas, viagens
de benchmarking, competição de idéias, etc.
O que e quem são reverenciados na organização?
Os resultados trimestrais dominam fortemente a Inovação, no entanto, é um assunto muito importante
agenda? As histórias de sucesso e os promovidos atualmente para ser deixado ao acaso ou a cargo do
são aqueles que desbravaram novo território ou departamento de tecnologia ou PD. Por outro lado,
aqueles que jogaram o jogo do status quo e dos grandes organizações e os incentivos para seus
resultados de curto prazo? Quais são os elementos gestores estão, ademais, fortemente direcionados
da imagem e marca da empresa que são cultuados para a gestão operacional e resultados de curto
externa e internamente? O que eles têm a ver com prazo. Neste sentido, visando estimular a inovação
inovação radical? Qual o tipo de pessoas que se radical não apenas o modelo geral de gestão da
sentem atraídas para a organização? Aqueles que empresa precisa ser repensado em seus elementos
apreciam segurança ou aquelas que apreciam básicos como cultura, estrutura, pessoas, processos
desafios e mudanças contínuas? e métricas. É necessário se definir uma estrutura
ou governança própria a cargo da inovação na
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empresa. Vários modelos são encontrados na montadoras americanas estudaram em demasia o
prática: comitês de inovação, incubadoras, grupo de modelo japonês, mas suas organizações seculares
novos negócios, etc. Independente de sua estrutura jamais conseguiram modificar seus modelos
formal, a verdade é que em várias empresas este mentais, de gestão e competitivos de maneira
é um grupo relativamente frágil e que precisa ser a enfrentar a “ameaça japonesa”. A Bombardier
olhado cuidadosamente pelos níveis mais altos da canadense, líder absoluta no setor de aviões
organização. regionais no início da década de noventa, situada
em um país desenvolvido com amplo acesso a
Sem um modelo mental nos níveis mais altos da engenharia de alto nível e capital muito mais barato
organização que realmente priorizem a inovação, que a Embraer não conseguiu mudar seu modelo
fica muito difícil que estes grupos gerem resultados centralizado de competição para enfrentar o modelo
significativos, principalmente se o que se espera colaborativo da Embraer.
sejam inovações radicais como as discutidas
acima. Primeiro porque a dinâmica da inovação
organizacional e de negócios é, de maneira geral, Considerações Finais
muito menos compreendida e consensada que
a gestão operacional. Em segundo lugar, uma Na literatura de negócios parece haver consenso que
maior previsibilidade dos resultados de inovação é muito difícil para os incumbentes destruírem seus
só é atingida depois que a organização atinge próprios negócios ou canabalizarem seus próprios
um elevado grau de maturidade, massa crítica e produtos e mercados. Não nos parece, no entanto,
fluxo contínuo de pequenas e grandes inovações. que não seja possível institucionalizar processos
E isto pode demorar alguns anos. Em terceiro sólidos de inovação em grandes empresas. Várias
lugar, e talvez a razão mais importante, é o fato organizações têm trabalho de forma efetiva em
das inovações mais radicais em seus estágios todo espectro de inovações: das incrementais às
iniciais apresentarem business cases bastante radicais, combinando espontaneidade, serendipity
frágeis (com poucos números realistas) facilmente e direcionamento estratégico.
atacáveis pela linha mais conservadora e analítica
das organizações.
A história dos negócios está cheia de homens ***
e mulheres de sucesso em seu tempo e no seu
paradigma que desprezaram, de forma veemente, José Cláudio C. Terra é presidente da TerraForum
novas ondas, tecnologias ou modelos de negócio a Consultores. Atua como consultor e palestrante
princípio incipiente, mas que no médio e longo prazo no Canadá, nos Estados Unidos, em Portugal, na
foram responsáveis pela extinção de seus negócios. França e no Brasil. Também é professor de vários
Grandes siderúrgicas e montadoras americanas programas e pós-graduação e MBA e autor de
são bem representativas da enorme dificuldade de vários livros sobre o tema. Seu email é jcterra@
rompimento com modelos tradicionais de gestão e terraforum.com.br .
negócios. Há algumas décadas as empresas deste
setor nos EUA dominavam o mundo. No primeiro
caso, as grandes siderúrgicas desprezaram os
avanços das mini-mills até que estas tomaram conta
de todas as gamas de produto de seu negócio. As
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A EMPRESA
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de consultoria e treinamento em Gestão do
Conhecimento (GC) e Tecnologia da Informação. Os
Como transformar idéias em inovações que geram resultados clientes da empresa são, em sua maioria, grandes
Fomentando a inovação radical em uma organização focada em e médias organizações dos setores público, privado
resultados e terceiro setor. A empresa atua em todo o Brasil
e também no exterior, tendo escritórios em São
Paulo, Brasília e Ottawa no Canadá. É dirigida pelo
Dr. José Cláudio Terra, pioneiro e maior referência
em Gestão do Conhecimento no país. Além disso,
conta com uma equipe especializada e internacional
de consultores.
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