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GUIDE METHODOLOGIQUE Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités  Construire ensemble   les Ecocentres 2.0
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Guide méthodologique réalisé par le Cluster Green & Connected Cities pour monter un écocentre, tiers-lieu nouvelle génération, hub de services de proximité

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  1. 1. GUIDE METHODOLOGIQUE Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités Construire ensemble les Ecocentres 2.0
  2. 2. SOMMAIREPréface__________________________________________________________________ 5Témoignages_____________________________________________________________ 7Contexte ________________________________________________________________ 9 Pourquoi ce guide ?______________________________________________ 9 La pertinence d’un guide méthodologique pour les téléactivités________ 11Le projet Ecocentre 2.0 ____________________________________________________ 15 Qu’est ce qu’un écocentre ?_______________________________________ 15Cadre de Référence _______________________________________________________ 21 Référence commune et variantes__________________________________ 23 Création de valeurs_____________________________________________ 27 Appropriation territoriale________________________________________ 39 3 Modèles économiques__________________________________________ 41Les outils pour conduire un projet___________________________________________ 47 Gouvernance du montage : Fiches 1-5 ___________________________ 48-65 Mise en œuvre du projet : Fiches 6-22___________________________ 66-111Conclusion_____________________________________________________________ 113Annexes_______________________________________________________________ 115 Bibliographie - Sitographie ______________________________________ 116
  3. 3. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités PRÉFACe Réinventer le travail, réinventer la ville…concrètement Le présent document est issu du travail du Cluster Green & Connected Cities engagé depuis maintenant vingt-sept mois pour imaginer des solutions et approches innovantes pour la vie au travail, les activités dans la ville et concevoir de nouvelles propositions pour un développement durable s’appuyant sur les nouvelles technologies. Le contenu de ce guide résulte du partage des réflexions, interrogations, initiatives et résultats conduits ensemble par plusieurs représentants de collectivités, entreprises et chercheurs pour élaborer des scénarios et construire les fondamentaux et ambitions des télécentres de nouvelle génération : les écocentres. Ceux-ci sont des nouveaux lieux urbains, intermédiaires, en proximité des lieux de vie, qui installent de nouveaux modes de travail, de création de richesses mais aussi de lien social, de culture innovante, en s’appuyant sur les nouvelles technologies, dans des démarches de développement durable. Je tiens particulièrement ici à remercier toutes les personnes qui ont construit et enrichi ce guide méthodologique «  Construire ensemble les Ecocentres 2.0  » durant plusieurs4 mois. Je veux les remercier de leur disponibilité, de leur engagement, de leur volonté de dialoguer, de partager pour mieux comprendre, avancer, innover et créer ensemble. Nous vous invitons à lire ce guide avec attention. Il présente le contexte et le cadre de référence du projet Ecocentre 2.0. Il propose ensuite un ensemble de fiches-outils couvrant tout à la fois le montage et la mise en œuvre opérationnelle de ces projets sur un territoire particulier. Ces fiches méthodologiques sont autant de fils conducteurs à vocation de guide et d’inspiration pour les parties prenantes qui conduisent ou participent à ces projets. Tout le monde est concerné : élus et responsables de l’aménagement et de l’attractivité territoriale, acteurs économiques, partenaires sociaux et aussi citoyens, salariés, travailleurs indépendants, entrepreneurs. C’est une question de qualité de vie, de diminution des impacts environnementaux des activités humaines et de création de valeurs. C’est notre engagement à tous au sein du Cluster Green and Connected Cities et nous espérons que ce sera également le vôtre. Anne Paillet, Responsable Innovation Projet I Cluster Green and Connected Cities
  4. 4. TémoignagesILS S’EXPRIMENT SUR LE PROJETECOCENTRE 2.0 ET LA PRODUCTIONCOLLECTIVE DE CE GUIDE : Sandrine André, Patrick Anghert, Gilles Berhault, Richard Bertrand, Bas Boorsma, Nicolas Borde, Claude Breining, Richard Collin, Laurent Coussedière, Marc Dondey, Laura Draetta, Charles-Antoine Dubois, Norbert Friant, Christian Grellier, Denis Guibard, Laure Lefebvre, Anne Paillet, Jean Pouly, Yves Prufer, Marc Relieu, Laurent Schmitt, Isabelle Torrelli, Lucie Verchère, Anne Véron. Ce guide est le fruit d’une dynamique collaborative des membres du Cluster Green and Connected Cities qui réunit un large éventail de responsables d’entreprises, de collectivités territoriales et d’experts et chercheurs. Il s’adresse à vous, entreprises, collectivités publiques et responsables associatifs soucieux d’inscrire les nouvelles technologies et le développement durable au service d’un développement équilibré et imaginatif de nos territoires. Au long de ces vingt derniers mois, à travers différents groupes de travail institués par thématiques et sous un double pilotage public-privé, nous nous sommes attachés à définir les éléments constitutifs et les ambitions des écocentres, à la fois lieux d’eActivités 5 de nouvelle génération et dispositifs innovants de vie, de créativité et de travail. Nos nombreux débats et réunions de travail ont été conduits avec l’usage de différents outils collaboratifs et nous avons ainsi pu mener nos réflexions sur les questions du lien social, de la création de valeurs, de la mobilité, des impacts environnementaux et d’autres encore, en les reliant directement à notre vécu, nos usages, et nos pratiques pour travailler ensemble et créer autrement. La formalisation des ambitions et principes des écocentres nous a conduits à élaborer un guide méthodologique s’adressant aux acteurs des territoires souhaitant initier et réaliser un projet d’écocentres. La production de cet outil organisé sous forme de fiches est donc l’aboutissement de nos réflexions partagées entre acteurs publics et privés. Son but est de faciliter le lancement, le suivi et l’évaluation des projets de création d’écocentres. Au-delà du bon usage de ce guide, nous souhaitons que son contenu puisse continuer à évoluer et à s’enrichir des nouvelles expérimentations.
  5. 5. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités Sandrine André, Richard Collin, Chargée de Mission Professeur, Directeur de Développement Economie l’Institut de l’Entreprise 2.0, Numérique, CU Strasbourg GrenobleEcoledeManagement Patrick Anghert, Laurent Coussedière, Directeur des opérations Directeur Cluster Green pour les comptes and Connected Cities stratégiques, Cisco Gilles Berhault, Marc Dondey, Président ACIDD Direction du Développement Conseiller Institut Télécom économique, CU Strasbourg Laura Draetta, Richard Bertrand, Maître de Conférence en6 Fondateur Actecil SARL Sociologie Télécom ParisTech, Privacy and Personal site de Sophia Antipolis Chaire Data Management TIC & DD Institut Télécom Bas Boorsma, Charles-Antoine Dubois, Directeur Internet Business Chef de projet communication Solutions Group, Cisco smart grid, Alstom Power Nicolas Borde, Norbert Friant, Co-gérant Coop Alternatives Responsable du Service Conseil développement aménagements et usages durable, gestion de projet, du numérique, Rennes formation Métropole Claude Breining, Christian Grellier, Directeur de la stratégie Vice Président Innovation et «Lobbying, Normalisation Développement Durable, et Environnement », Bouygues Immobilier Schneider Electric
  6. 6. TémoignagesDenis Guibard, Isabelle Torrelli,Direteur du Développement Responsable Synergie ClientsDurable Produits et Services, et Innovation Service, RenaultOrange France Telecom Lucie Verchère,Laure Lefebvre, Chargée de mission,Ingénieur projet, Direction de la prospective,Véolia Environnement Grand LyonAnne Paillet, Anne Véron,Responsable Innovation Chargée de mission, ClusterProjets, Cluster Green and Green and Connected CitiesConnected CitiesJean Pouly,Directeur Agence Mondiale 7de Solidarité NumériqueYves Prufer,Directeur de l’Environnement,Nice Côte d’AzurMarc Relieu,Sociologue, LTCI-UMR5141,Département des Scienceséconomiques et sociales,Télécom ParisTechLaurent Schmitt,Vice Président SolutionsSmart Grid, Alstom Grid
  7. 7. Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités8 Amsterdam, depuis l’entrée du Smart Work Center Spaces Herengracht. Du vélo aux bateaux, différents moyens de transport sont déployés dans la ville pour favoriser la mobilité libre et l’accès aux télécentres.
  8. 8. ContextecontextePourquoi ce guide ?L’émergence de nouveaux lieux “Another world is not just possible, it’s happening.”La devise du réseau communautaire de coworking space, the Hub, illustre bien les réflexions des principaux acteurs impliqués dans le développement de télécentres à travers le monde : des nouvelles formes et de nouveaux lieux de travail ne cessent d’émerger. L’actualité des télécentres est en effet marquée par une ébullition sans précédent. Des acteurs divers, entreprises, associations, réseaux d’entrepreneurs et collectivités locales imaginent de nouvelles façons de travailler et pour cela innovent en créant des lieux répondant à des besoins, des publics et des logiques différentes mais s’inscrivant tous dans une même démarche qui est celle d’utiliser internet et les nouvelles technologies comme levier de transformation. Puisant ses origines dans le mouvement du télécottage de Electronic Village Hall au Danemark et du Community Technology Centers (CTC’s) aux Etats-Unis dans les années 1980, le mouvement des télécentres a connu très récemment de profondes innovations. L’année 2008 marque un tournant, c’est effectivement cette année 9 que sont lancés des lieux comme la Cantine à Paris ou le réseau « The Hub » au départ de Londres ainsi que le site pilote d’Almere aux Pays-Bas porté par Cisco à partir de septembre 2008 qui ont connu un réel succès. Ces lieux sont emblématiques par la publicité qui leur a été faite mais également par leur démultiplication. En effet, ces lieux tendent aujourd’hui à se répandre. C’est déjà le cas pour The Hub qui compte des expérimentations sur 4 continents et dans 12 villes, pour les Smart Work Centers de Cisco, dont une centaine existent déjà et fonctionnent dans la banlieue d’Amsterdam et sur l’ensemble des Pays- Bas, à noter que près de 500 lieux de ce type sont programmés sur l’aire métropolitaine de Séoul, et à une plus petite échelle pour La Cantine dont trois sites à Rennes, Nantes et Toulouse ont été réalisés et se sont ouverts depuis fin 2010. Une vingtaine étant encore à l’état de réflexion. Ces quelques exemples illustrent bien le dynamisme actuel en matière de lieux innovants pour les téléactivités.Le renforcement d’une prise de conscience sur les territoires Ces innovations et changements de comportements sont induits par des enjeux planétaires de plus en plus prégnants. Tout d’abord la question du réchauffement climatique. Le sommet de Copenhague de décembre 2009 a été l’occasion de faire le point sur la question.
  9. 9. Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités Il est acquis que d’ores et déjà l’empreinte environnementale globale de l’humanité - la surface nécessaire pour que la terre puisse se renouveler sans se détruire - est supérieure à celle du globe. Tous les jours le CO2 s’accumule, le niveau des eaux monte, les pollutions augmentent. Les conséquences sont multiples  des problèmes sanitaires (maladies : notamment respiratoires, accès à l’assainissement), climatiques (tempêtes, montée des eaux et donc migrants climatiques) et économiques (accès aux matières premières, économie fondée sur le pétrole...) apparaissent. Le COP15- De nombreuses initiatives Copenhague a également démontré que la société civile, montrent l’utilité des désormais sensibilisée à la question, était un acteur fort que les décideurs ne peuvent plus ignorer. Les technologies nouvelles technologies de l’information et de la communication accompagnent en termes d’éfficacité les évolutions, proposent des solutions nouvelles, mais jusqu’à présent, n’ont pas particulièrement été un vecteur énergétique, de transport de développement durable. Aujourd’hui de nombreuses en commun ou même initiatives montrent l’utilité des nouvelles technologies en terme d’efficacité énergétique, de transport en commun encore de gouvernance ou même encore de gouvernance. Puis il faut évoquer les questions d’urbanisation, de métropolisation et de périurbanisation qui s’accompagnent d’importantes migrations pendulaires. La population mondiale tend à devenir de plus en plus urbaine : depuis 2008 plus de 50 % des habitants de la planète vivent en ville, 80 % des Européens seront urbains avant 2020, et dans sept pays, ce seront 90 % d’entre eux, voire plus.10 Jusqu’ici, l’augmentation du prix du pétrole n’a pas eu d’impacts durables sur cette tendance. La périurbanisation est une conséquence directe de la métropolisation. Elle contribue à l’augmentation de l’empreinte écologique d’une ville notamment en entraînant d’importantes migrations pendulaires. En effet, la périurbanisation contribue à accroître les distances entre lieu de résidence et lieu de travail. Pour rappel, la migration pendulaire est un phénomène caractéristique des grands ensembles urbains et de la division spatiale des activités. Les lieux où sont concentrés les emplois sont généralement situés au centre-ville, car l’urbanisation va de pair avec la tertiarisation des emplois et la centralisation administrative. Le développement des zones urbaines a donc posé un problème de logement qui a été résolu avec l’extension des aires urbaines et La périurbanisation la création de banlieues. Ainsi, de manière générale, les logements se situent à la périphérie des villes, et les contribue à emplois, au centre-ville. Ces migrations pendulaires se accroître les font très souvent en automobile, les transports publics ne pouvant atteindre toutes ces zones périphériques distances entre lieu ainsi elles sont une source considérable de pollution et de résidence de stress pour les usagers. Là encore les nouvelles technologies peuvent apporter des solutions innovantes qui permettront d’apporter des solutions nouvelles à cette question.
  10. 10. ContexteLa création de nouveaux dispositifs de soutien Les appels à projets « investissement d’avenir » lancés en 2010 par l’Etat français viennent soutenir les programmes de déploiement de tiers lieux pour la ville. Les institutions encouragent par cela le développement de systèmes permettant de repenser la ville et ses usages. C’est une formidable opportunité à saisir.La pertinence d’un guide méthodologiquepour les téléactivités… Le Cluster Green and Connected Cities s’inscrit dans une démarche de partenariat public-privé innovante où la collaboration entre villes, entreprises, experts, chercheurs, associations et institutions en France, en Europe et en Méditerranée a pour vocation de créer, expérimenter et faire vivre des initiatives innovantes et opérationnelles : bâtiments intelligents, mobilité, nouveaux modèles économiques, gouvernance, efficacité énergétique, pour contribuer aux enjeux du développement durable dans les territoires urbains. Ce guide a été construit à partir des réflexions, des initiatives aussi bien publiques que privées et des travaux sur l’interelation Technologies de l’information et développement 11 durable qui ont été menées et partagées par les acteurs des territoires et entreprises réunis au sein du Cluster Green and Connected Cities. L’un des premiers exemples européens de salle de téléprésence ouverte au publique, dans le Smart Work Center Amsterdam Bright City
  11. 11. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités A qui s’adresse ce guide ? Ce document est destiné aux porteurs de projet, publics ou privés, agents de développement et élus de territoire qui souhaitent créer dans les villes euro- méditerranéennes différentes expérimentations de lieux de mutualisation et d’e-Activités de nouvelle génération, à la fois lieux intermédiaires évolutifs urbains, de centre-ville ou de périphérie et dispositifs innovants de vie et de travail pour une ville durable : les écocentres. Que trouve-t-on dans ce guide ? Ce guide veut être une source d’informations et de méthodologie pour aider à l’émergence et à la conduite de projets Ecocentre 2.0. Les informations qui y sont détaillées n’ont pas vocation à être exhaustives, mais plutôt à apporter des éléments en termes de démarche innovante à suivre, de préconisations et de conditions de réussite. Chaque territoire possède ses spécificités qui sauront nourrir la réflexion et les outils proposés dans le guide pour construire les écocentres.12 Espaces miniatures de réunion, dans le Smart Work Center Amsterdam Bright City
  12. 12. Contexte Ce guide a deux objectifs : • proposer un cadre de référence conceptuel qui puisse devenir un instrument commun de concertation et d’orientation des choix politiques des différents acteurs sociaux, publics et privés, à différents niveaux territoriaux • aider à l’élaboration d’outils de connaissance qui peuvent s’adapter aux différents contextes et projets de territoire et faciliter la mise en route, le suivi et l’évaluation de plans d’action pour la création des écocentresComment est construit le guide ? Le guide est constitué de deux parties : • Une première partie proposant un cadrage pour aider les décideurs à se positionner par rapport à l’enjeu, à l’utilité de la création des structures innovantes que représentent 13 les écocentres • Une seconde partie, méthodologique, présentant les lignes directrices qui doivent être portées à la connaissance des porteurs de projets dans le montage technique, juridique et financier d’une offre d’écocentres
  13. 13. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités14 Hall principal du Smart Work Center Spaces Herengracht, à Amsterdam, avec cafeteria, box individuels et salons de travail. Les étages supérieurs renferment les bureaux loués aux entreprises locales.
  14. 14. Le projet Ecocentre 2.0LE PROJET ECOCENTRE 2.0Qu’est ce qu’un écocentre ? Dans la définition donnée par les acteurs du Cluster Green and Connected Cities, un écocentre est tout à la fois : • un télécentre enrichi en services • un espace physique intégré à un réseau et un projet territorial de développement économique destiné à favoriser le télétravail, avec pour objectif des gains économiques en termes de productivité, des gains environnementaux en termes de consommation de ressources immobilières, de temps et de coût de transport, de qualité de l’air en zone urbaine et des gains sociaux en termes de qualité de vie pour les télétravailleurs, d’insertion sociale et de création de lien social, de maintien voire de création d’emplois • un espace collaboratif de mutualisation d’expériences et de connaissances favorisant l’émergence de projets, l’innovation économique, culturelle et sociale et plus largement la créativité des territoires 15 Les écocentres répondent donc en tous points aux objectifs du développement durable  : un développement dans le respect des équilibres sociaux, économique et environnementaux.Les écocentres répondent à des besoins et apportent des solutions à des demandes Le développement de la réflexion des écocentres connaît une acuité particulière dans le contexte actuel de besoin de réponse rapide aux enjeux clés de la contribution de nouvelles technologies au développement durable dans les territoires urbains. L’ objectif de ce guide est de contribuer à la création d’écocentres pour répondre à une demande sociale, aux besoins d’acteurs utilisateurs : • les téléTravailleurs (personnes physiques) • leurs Employeurs (entreprises, administrations) • les partenaires qui offrent des Services hébergés dans le télécentre • les Individus (citoyens, usagers dans la ville)
  15. 15. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités Dans le processus de création des écocentres, l’objectif à atteindre est l’adéquation entre les attentes des utilisateurs et des opérateurs ou employeurs : rentabilité, emploi, lien social. Cette perspective doit guider le projet de l’émergence à la mise en oeuvre. Les écocentres répondent concrètement à certaines problématiques • 80% des habitants vivent dans les métropoles en Europe • Les territoires métropolitains ne cessent de s’élargir au profit de l’habitat rurbain sans proposer pour autant d’alternatives aux flux de transports périphéries/centres urbains • Les déplacements sont la 2e source d’émission de CO2 • La mobilité urbaine génère 40% des émissions du transport routier • 25% des déplacements sont liés au trajet domicile-travail • Les déplacements quotidiens représentent 15% du budget des ménages • Les infrastructures routières et de transports en commun arrivent à saturation • 75% de la consommation énergétique et 80% des émissions de CO2 se font en ville Les TIC : un atout pour améliorer la performance environnementale, économique et les conditions de vie16 Les principaux gisements de réduction d’émissions de Gaz à effet de serre, sont notamment attendus dans trois domaines d’utilisation des TIC : • L’ optimisation des transports (première source d’émission de CO2 : les Écocentres 2.0 offrent une réduction des temps de déplacements et une diminution du nombre d’usagers • L’ optimisation des consommations électriques en heure de pointe (principale source d’émission de Gaz à effet de serre du parc électrique français) : les Écocentres 2.0 offrent aux institutions et aux entreprises le partage de locaux et une mutualisation de consom- mables • La dématérialisation notamment grâce au développement de la visioconférence, du télétravail : les Écocentres offrent le partage des technologies 2.0  Les TIC sont également des gisements de gains économiques et d’amélioration des conditions de vie en réduisant les temps de transport. Des télécentres aux écocentres : la construction de lieux innovants de vie et de travail Le Cluster Green and Connected Cities propose une typologie des télécentres sur la base de trois degrés de complexité et de richesse dans le positionnement, la variété des services proposés et l’ouverture au public.
  16. 16. Le projet Ecocentre 2.0 Le projet Ecocentre 2.0 propose de passer des «  Télécentres 1ère génération  » aux « Télécentres 2G  » puis aux « Télécentres 3G  ». Pour illustration, certains lieux existants peuvent être classés selon ces catégories : • Télécentres 1ère génération : Business centers type Servcorp ou Régus, lieux modaux type Orly International ou Salons SNCF Grands Voyageurs, bureaux satellites de grandes entreprises type IBM, Cafés Starbuck • Télécentres 2G : Smart Work Center, qui sont aussi partiellement ou potentiellement des télécentres 3G • Télécentres 3G : Espaces collaboratifs, espaces de co-working type The Hub ou la Cantine, et enfin le projet Écocentre 2.0 Cette typologie s’inspire d’une analogie avec le développement de la téléphonie mobile : du téléphone mobile première génération au smartphone puis à l’iPhone 3G. Elle recoupe une évolution chronologique dans le développement des télécentres depuis trois décennies, évolution qui connaît une triple accélération du fait de la révolution numérique, de la prise de conscience des impératifs du développement durable (quatre piliers) et de l’urgence d’une réflexion systémique sur les nouveaux modèles de développement économique (économie de la créativité). Télécentres 1ère Télécentres 2G Télécentres 3G génération 17Objectif Favoriser le Encourager le télétravail + Idem Télécentres 2 G + favoriser les échanges télétravail participeraudéveloppement d’expériences et de connaissances, encourager durable des territoires + l’émergence de projets modifierlarelationautravail des usagersServices - Espaces de - Espaces de travail à - Idem Télécentres 2 G + animations, débats, travail à la carte, la carte + espaces de rencontres + formations + soutien à la mise en connectés, équipés convivialité + gamme de réseau + éventuellement accompagnement de etmeublés,location services plus ou moins projets de bureaux virtuels étendue - Management : animation ++ - Management : - Management : animation - Créer des services de proximité, donc du lien secrétariat Connexions avec d’autres entre les habitants et entreprises (croisement logistique centres (réseau) décloisonnement).Publics Entreprises - Entreprises, - Idem Télécentres 2 G + habitants, associations Relations télétravailleurs nomades, - Objectif de mixité sociale entre usagers : individus usagers - Relations entre usagers : cohabitation conviviale inexistantes - Relations entre usagers : + collaboration encouragée Prévoir des cohabitation conviviale temps d’ouverture au public : présentation de technologies ou services. - Développer des panels d’utilisateurs testeurs, lancer des appels à projets vers les auto-entrepreneurs ou associations du web (orienté services urbains).
  17. 17. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités Les écocentres se définissent clairement comme des « Télécentres 3G » La répartition des lieux en fonction de ces trois types mérite d’être accompagnée de commentaires sur les cas particuliers, par exemple : • La Cantine appartient à la 3ème catégorie du point de vue de son projet d’espace de co-working. Mais elle s’adresse prioritairement à la communauté du numérique. De plus, l’objectif de mixité sociale et l’impact environnemental du point de vue du télétravail peuvent être interrogés. Le projet Ecocentre 2.0 souhaite relever ces deux défis. • Certains télécentres ruraux du Sud se sont définis d’emblée comme des « Télécentres 3G », espaces de télétravail et d’accès à une gamme de services, mais aussi espaces collaboratifs et créatifs. Le projet Ecocentre 2.0 souhaite s’inspirer de ces expériences en milieu urbain. Au regard de ce contexte évolutif sur plusieurs décennies, du passage d’une économie de la « technologie » à une économie de l’ « innovation », puis de la « connaissance » et plus récemment de la « créativité », la réflexion sur un nouvel outil tel que les écocentres s’inscrit dans une problématique plus large sur la place de la créativité dans la création de valeur et l’élaboration de nouveaux modèles économiques.18 L’économie de la créativité s’intéresse aux questions suivantes : • L’émergence de nouvelles idées et la charnière entre créativité et innovation • La formation, le fonctionnement et le management des « communautés créatives » • L’importance de la diversité, des croisements d’expériences et de l’hybridation des idées dans l’émergence de la créativité, définie comme une « combinaison de ressources hétérogènes et diversifiées » • Le développement de la créativité dans les territoires • L’imbrication entre l’économie de l’immatériel (connaissances, savoirs, culture) et la production de biens et services • Le rôle créatif des usagers/consommateurs, avec pour modèle emblématique la technologie « open source », en rupture avec les processus linéaires de création de valeur (innovation, développement, production, diffusion, consommation).
  18. 18. Le projet Ecocentre 2.0 Les écocentres se situent aussi dans l’espace des « tiers lieux », des espaces collaboratifs type « living lab » ou « ideas lab » qui jouent un rôle d’intermédiation à plusieurs niveaux : • entre espaces privés (domicile) et espaces spécialisés hiérarchisés (entreprises, adminis- trations), recréant dans l’espace public, de manière physique et virtuelle, une « place du marché » pour les échanges de pratiques, savoirs et connaissances • entre les mondes de l’entreprise, de la science et de la technologie, des arts et de la culture • dans le middle ground semi-institutionnel qui remplit une fonction cruciale d’arti- culation entre créativité et innovation, entre l’underground des « créatifs » individuels autonomes ou réunis en communautés informelles et le upperground institutionnel hiérarchisé et organisé pour la production de biens et services (entreprises et adminis- trations).La définition du projet Écocentre 2.0 par rapport au territoire • Le projet Écocentre 2.0 s’intègre dans chacun des projets de développement et de dynamique des territoires 19 • Un écocentre peut symboliser et matérialiser un projet de territoire et renforcer la communication territoriale : mise en valeur de l’écocentre dans un projet de territoire et d’aménagement, mise en valeur des partenariats public/public et public/privé, modèle de dévelopement durable, etc • Le projet Écocentre 2.0 encourage et dynamise les partenariats territoriaux déjà existant ou à venir • Le projet Écocentre 2.0 s’intégre dans la logique de l’offre de transport de chaque territoire
  19. 19. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités20 Référence commune Création de valeurs et variantes page 27 page 23
  20. 20. CADRE DE REFERENCEDES ECOCENTRES 21Appropriation territoriale Modèles économiques page 39 page 41 L’émergence de nouvelles pratiques et de nouveaux projets ne se décrète pas, mais le dispositif des écocentres peut créer les « conditions de l’émergence ». Tel est le but de ce guide. Cela oriente les choix concernant l’infrastructure et l’environnement physique, le travail en réseau, l’environnement territorial au plan local, la question des publics et des communautés de pratiques, le type de gouvernance, le modèle économique, les rôles respectifs des entreprises et des collectivités.
  21. 21. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités 22Référence commune et variantes Centre de co-working The Hub, à Londres
  22. 22. Cadre de référence des écocentresRéférence commune et variantes La mise en oeuvre des écocentres 2.0 suppose une « référence commune » avec des « variantes » possibles de l’outil Ecocentre 2.0. Définition Commentaires et questionsProjet - Nouvel espace de travail+ TIC en -Contributionaudéveloppementéconomique,socialetà réseau + développement durable l’attractivité des territoires + émergence de pratiques et - Centre de connaissances et ressources projets nouveaux+ projet de - Outil charnière entre créativité et innovation territoire. Liens avec la cité - Joue un rôle de couveuse, pépinière, incubateur pour startup, doit travailler avec dispositifs d’aide à la création et au développement d’entreprisesInfrastructures - Espaces de travail privatifs et de Connexionspermanentesetouvertesavecd’autreslieux convivialité : bureaux, salles de réunion, café-restauration - Connexion Très Haut Débit voire satellite - Combinaison open space / espaces fermésModèleéconomique - Un centre de profits plutôt qu’un - Evaluation indispensable mais difficiles des 23 centre de coûts impacts : quantitatifs et qualitatifs, pour les - Nécessité d’inventer le business usagers et pour la collectivité, à court terme et Référence commune et variantes model moyen terme - Mise en place de tableaux de - Equilibre à trouver entre réponse aux bord et indicateurs besoins du marché et création de valeurs non monétarisables - distinguer dans la durée dépenses d’amorçage, d’investissement structurel et de fonctionnement. - Préciser rôles respectifs des investisseurs privés et des collectivités. - Inventer des nouveaux modèles. Ex : sponsoring participatif de projets (ou initiatives). -Trouver des bases de calcul de recettes sur le nb de km économisé (/ part modale), temps gagné, .... - Création de services (qui apporteront des recettes à l’écocentre)Gouvernance - Gouvernance semi-directive - Le plus difficile : créer un environnement - Nécessité partenariat public – privé : favorable à l’échange d’expériences - investisseurs privés et collectivités gouvernance semi-directive, entre gouvernance réunis dans Consortium / Fondation directive (upper ground) et pas de gouvernance - Profil des postes de l’équipe du tout (underground) (nouveaux métiers : community manager d’écocentre, ...)
  23. 23. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités Définition Commentaires et questions Animation Rôle essentiel de l’animation Condition de réussite : animation et programmation Publics - Entreprises, administrations, - Cibler motivations des différents publics et formuler individus, associations argumentations - Accessibilité et recherche de - Rentabilité ou diversité, contradiction ? Pas forcément. diversité, mixité sociale La somme des micro-économie engendrée par la diversité est intéressante à mesurer. De plus, le risque peut se trouver dilué dans la diversité, or on ne sait jamais combien coûte le risque)., contradiction ? L’objectif de rentabilité favorisera les locations et services payants aux entreprises, type « télécentres 1ère génération » ½ un équilibre à trouver dans le modèle économique - Une autre contradiction : public généraliste ou public spécialisé. L’objectif réduction des déplacements et maillage territorial implique l’ouverture de l’écocentre à un public généraliste diversifié. Mais l’échange d’expériences invite à accueillir des communautés réunies autour d’un métier ou centre d’intérêt partagé ½ un équilibre à trouver entre ouverture / mixité et spécialisation. Services - Plateforme urbaine de services : Intégrer les services payants dans le modèle espaces de travail, téléprésence, économique 24 services bancaires, agence pour l’emploi, restauration, crèche...Référence commune et variantes - Fonctions de développement de l’écosystème : formations, accompagnement de projet, mise en réseau -Horairesd’ouverture :largeamplitude quotidienne, week-ends Localisation - Proximité hub de communication - Pas d’implantation ex nihilo, nécessité état des lieux sur - Accès facile initiatives existantes, étude des attentes - Proximité habitations, - Reconversion friches complémentarité services publics - Maillage territorial : ne pas rajouter un niveau, utiliser de - Recommandation : accès à une manière pragmatique les maillages existants grande salle dans la proximité - Approche par étapes : un écocentre puis d’autres immédiate pour événements - Analyser les flux (lieu de passage) et impact. exceptionnels - A intégrer dans le plan global de l’agglomération - Lieu de passage (communication, moyens d’accès, ...) - Proposition : intégrer la fonction de « centre d’orientation » du territoire. Réseau et - Fonctionnement en réseau des Evénements en Multiplexes (plusieurs sites connectés). interopérabilité télécentres au plan local, national, international - Label, charte de qualité, échange de bonnes pratiques - Formations proposées par le réseau
  24. 24. Cadre de référence des écocentresVariantes Définition Commentaires et questions Format Très variable, de 200 à 15000 m2 Modulables et extensions possibles voire davantage Localisation et Caractères propres des télécentres Gamme de service à déterminer en fonction de services très différents selon implantation l’environnement local Spécialisation En fonction de l’existant ou de choix Dans une même ville, les écocentres ont un socle stratégiques, combiner la vocation commun, mais peuvent avoir des spécialités ou généraliste et le lieu de rendez-vous « couleurs » différentes pour une communauté donnée Dénomination Libre, mais avec rappel de l’appartenance au réseau Design Attractif 25 Référence commune et variantes
  25. 25. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités 26CREATION DE VALEURS Salon de co-working au Smart Work Center Spaces Herengracht
  26. 26. Cadre de référence des écocentresCREATION DE VALEURS La valeur ajoutée des écocentres se situe dans la limitation les déplacements pendulaires de ville à ville ou de la périphérie de la ville vers la ville centre ; ainsi que dans la réponse aux préoccupations des territoires sur les lieux de vie pour développer l’économie et diminuer l’empreinte carbone, favoriser la mixité sociale, proposer des lieux de vie ouverts à tous et contributifs de l’innovation sociale.Création de valeurs monétisablesDiminution des coûts pour les salariés et les individus • Trajets lieu de travail ou d’activité - domicile • Trajets en transport en commun ou en véhicule particulier, abandon éventuel de la 2nde voiture - économies pour le foyerDiminution des coûts pour les entreprises et institutions 27 CREATION DE VALEURS • Diminution des coûts de structure pour les entreprises, les institutions Coût d’un poste de travail en entreprise ½ coût d’un poste en télétravail (travailleurs sédentaires) • Diminution des coûts immobiliers pour les entreprises et les institutions • Diminution des coûts de déplacement (transport, frais de séjour) pour les entreprises et les institutions : optimisation des déplacements pour travailleurs nomades, réunions en visioconférence • Diminution des coûts de structure pour un centre de télétravail collectif par rapport au télétravail à domicile : mutualisation des installations informatiques, réseau, sécurisation des données, matériels Les gains financiers sur les charges immobilières ne sont significatifs qu’à partir d’un certain seuil de télétravailleurs tandis que les autres gains, probablement plus importants, sont difficilement quantifiables. Au-dessous d’un certain seuil de télétravailleurs, les gains immobiliers semblent négligeables, puisque la libération de quelques postes dispersés ne permet pas de fermer une unité de travail entière.
  27. 27. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités 28CREATION DE VALEURS Ainsi, selon certaines hypothèses assez fortes, on peut montrer que la mise au télétravail de 100% des salariés à raison de 1 jour par semaine, engendre une économie de coûts immobiliers de 20% maximum, contre 28% maximum lorsque 70% des salariés télétravaillent à raison de 2 jours par semaine. Il existe d’autres gains pour l’employeur, difficiles à estimer précisément car propres à chaque organisation. Le télétravail réduit en effet l’absentéisme, augmente la productivité et dans certains cas la créativité des collaborateurs. Plus satisfaits de leurs conditions de travail, ils sont plus motivés pour exercer leurs fonctions. Diminution des coûts pour l’Etat La diminution des déplacements a pour corollaire la réduction de la pollution urbaine (particules émises par les voitures, ozone) et la diminution d’une partie du coût des maladies respiratoires associées, notamment dans les zones urbaines. Selon le deuxième Plan national santé-environnement (PNSE2) de 2009-2013, les particules fines de moins de 10µm seraient responsables de 2 à 31 décès pour 1000 000 habitants : ainsi, le coût de traitement du seul asthme imputable à l’environnement serait compris entre 0,2 et 0,8 milliards d’euros en 2006.
  28. 28. Cadre de référence des écocentresAugmentation de la productivité des salariés Si une estimation solide des gains «  macroéconomiques  » liés au télétravail semble difficile à établir au niveau d’un pays, on dispose néanmoins d’un faisceau concordant d’estimations à un niveau agrégé, qui indiquent un effet globalement positif du télétravail sur la productivité. Selon une enquête menée auprès de 862 télétravailleurs, le passage au télétravail a permis une augmentation de productivité pour 57% des salariés. Selon une autre enquête menée dans cinq pays européens, la productivité a augmenté dans plus de 60% des 30 organisations étudiées. A un niveau plus fin, une augmentation des performances des télétravailleurs a été constatée dans la plupart des cas : augmentation de productivité comprise entre 15% et 31% pour British Telecom, amélioration de l’efficacité de 16% chez BMW... 29 CREATION DE VALEURS Plusieurs causes expliquent cette augmentation de productivité. Tout d’abord, le télétravailleur est généralement mieux formé que le travailleur resté dans les locaux de l’employeur. Il est aussi en général moins perturbé dans l’exécution de ses tâches (bruit, demandes urgentes du manager, nombreuses sollicitations des collègues, etc.). Il travaille sur des plages horaires plus larges, durant lesquelles il est plus concentré et plus efficace. Cette différence de productivité peut être source de tensions entre les travailleurs dans les locaux, régulièrement dérangés par des demandes intempestives, et les télétravailleurs, plus productifs car travaillant au calme et dans de meilleures conditions. Le pic de productivité est atteint lorsque le télétravail à domicile est pratiqué entre un et deux jours par semaine Une étude menée par le Danish Technological Institute montre que l’introduction d’une part de télétravail à domicile augmente la productivité totale de l’employé. Cette productivité est optimale pour 13 jours de télétravail par mois, mais diminue ensuite pour retomber, au-delà d’un certain seuil de jours, au-dessous du niveau de productivité sans télétravail.
  29. 29. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités 30CREATION DE VALEURS Création de valeurs non monétisables Management • Accroissement de l’autonomie des salariés à l’égard de leur supérieur direct (cf Claire Dambrin, « How does telework influence tne manager-employee relationship ? », International Journal of Human Resources Development and Management, vol.4 ; n°4 ; janvier 2004) • Adoption du management par objectif
  30. 30. Cadre de référence des écocentresOrganisation du travail au sein de l’entreprise, au sein du télécentre Des études récentes sur le travail à distance (Jérémie Rosanvallon, « Travail à distance et représentation du collectif de travail », Interventions économiques ; n°34, 2006) font apparaître que des collectifs de travail se recréent parfois via les TIC et les outils partagés, avec un renforcement de la répartition des rôles et des compétences de chacun au sein du cadre collectif. Dans de nombreux pays européens, ces problèmes de management des télétravailleurs sont bien identifiés par les employeurs mais sont mis en balance avec les résultats positifs en termes de qualité du travail et de l’augmentation de la productivité. D’autre part, l’écocentre cherche à produire un partage des expériences et des compétences entre citoyens, salariés des entreprises privées et des administrations d’un territoire (- co-working). Il se veut donc un centre de ressources et de compétences (- Bourse de compétences) à part entière.Qualité de vie des salariés Amélioration des conditions de travail et des conditions de vie (ex : moins de temps passé dans les transports domicile-travail ½ plus de temps disponible pour les loisirs, la vie de famille...). 31 - Répercussion sur la qualité de vie des clients des transports en commun : désengor- CREATION DE VALEURS gement des transports en commun - Répercussions sur la qualité de vie des salariés : diminution de la fatigue liée aux déplacements, qualité de la vie de famille et de la vie personnelleFormalisation d’un cadre de travail Le télétravail à domicile peut présenter un certain nombre de freins : • cadre juridique • facteurs culturels • difficultés de délimiter temps de travail/vie privée • sécurisation des données • isolement du télétravailleur à domicile • protection de la vie privée • aspects santé et sécurité au travail (cf travailleur isolé, TMS) • modification du management qui peuvent plus facilement trouver des solutions dans le cadre d’un télécentre collectif.
  31. 31. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités Satisfaction des salariés / leur travail Les télétravailleurs ont davantage de maîtrise sur leur activité et sur le contenu de leur tâches, notamment parce que leur travail est moins prescrit par l’action d’autres collègues. Les tâches elles-mêmes comme pour nombre d’utilisateurs de TIC en France sont souvent plus riches, ces outils favorisant une certaine polyvalence du salarié. Ainsi, un télétravailleur sur deux maîtrise ses horaires de travail, deux tiers des télétravailleurs témoignant en outre d’une forte flexibilité de leur temps de travail. Cette situation prévaut particulièrement aux Pays-Bas, en Finlande et en Allemagne. Sur ce point également, il est difficile d’identifier le facteur déterminant, puisque le travail à distance, avec TIC ou non, coïncide fréquemment avec l’autodétermination des horaires. Il faut reconnaître enfin que les dépassements d’horaires ne sont pas une nouveauté, notamment en matière de travaux d’écriture et de lecture, souvent pratiqués en débordement à la maison ou à l’occasion des déplacements. Le report à domicile est perçu par les salariés qui le pratiquent comme moins contraignant. Le télétravail formel constitue à cet égard un moyen de rendre visible ces activités. Cela explique que la grande majorité des télétravailleurs indiquent que leurs horaires 32 de travail s’accordent bien avec les besoins de leur vie familliale ou sociale, plus que les salariés travaillant exclusivement dans l’entreprise. Les salariés nomades se déclarentCREATION DE VALEURS cependant moins satisfaits sur ce point, même si leur taux de satisfaction en cette matière dépasse 70%.
  32. 32. Cadre de référence des écocentres Dès lors, la satisfaction au travail des télétravailleurs est plus grande que celle des autres salariés. En effet, ils peuvent organiser de manière plus souple leur emploi du temps et mieux concilier ainsi vie professionnelle et vie familliale. On retrouve sur ce point l’effet positif des TIC, le téléphone portable ou la messagerie électronique étant décrits par les salariés dans de nombreuses études françaises comme un facteur d’amélioration de cette conciliation des temps sociaux. Cela vaut aussi pour le télétravail quand il permet d’effectuer les trajets domicile-travail en dehors des heures de pointe ou quand il permet de mieux gérer les temps consacrés aux enfants et à la famille (aller les chercher à l’école, les aider dans les devoirs, faire face à un imprévu).Gains socio-économiques L’amélioration générale des conditions de travail (moindre déplacements, meilleure qualité de vie, diminution du stress, équilibre famille/travail, réduction de l’absentéisme) a probablement des impacts socioéconomiques considérables, tant en terme de productivité que de diminution des dépenses sociales, qu’il est toutefois difficile d’évaluer précisément. Dans une certaine mesure, l’emploi dans les territoires profite de l’essor du télétravail qui permet l’installation de travailleurs en zone rurale. Ce phénomène est probablement marginal : le télétravail à domicile (ou à 100% hors des locaux de l’entreprise) concerne moins de 25% des télétravailleurs et s’adresse à certaines professions particulières 33 (professions libérales, indépendants, chefs d’entreprise et cadres dirigeants de certains CREATION DE VALEURS secteurs). L’impact du télétravail sur la localisation de l’emploi et sur l’aménagement du territoire réside principalement dans le développement des télécentres. Dans certaines situations, le télétravail peut contribuer à augmenter significativement le pouvoir d’achat. Session de téléprésence
  33. 33. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités 34CREATION DE VALEURS Dans cette illustration, il est intéressant de noter les enjeux de réduction du temps de déplacement et de celui de garde d’enfants et des coûts associés, qui peuvent s’appliquer au concept du télétravail dans des tiers-lieux.
  34. 34. Cadre de référence des écocentresDiminution des émissions de gaz à effets de serre (GES) En particulier, les émissions de CO2 liées au transport (une des sources d’émissions de GES les plus importantes). Le potentiel de diminution des gaz à effets de serre serait de 1 million de tonnes (Mt) par an pour la France (Centre d’Analyse Stratégique, « Le développement du télétravail dans la société numérique de demain », CAS, Nov 2009, p78).Revitalisation de zones géographiques / facteur d’attractivitésur une zone géographique Dans les zones rurales, le réseau des accès collectifs aux infrastructures et aux équipements TIC pourra être revitalisé en vue d’accueillir des télétravaileurs, dans une logique d’aménagement du territoire et de revitalisation de zones délaissées. Les cibles sont essentiellement des travailleurs indépendants ou des TPE. Etant donné les progrès constants en équipement TIC des particuliers et l’amélioration des infrastructures haut- débit, un EPN ou un télécentre ne sera attractif que s’il apporte une véritable valeur ajoutée. Dans les zones urbaines et périurbaines, on observe un réel besoin et des attentes fortes pour des espaces d’accueil de télétravailleurs. C’est notamment le cas dans les « banlieues dortoirs  » d’Ile-de-France, qui abritent de nombreux travailleurs ayant des temps de transport souvent supérieurs à 3 heures par jour. Les avantages de ces télécentres résident dans l’amélioration de l’empreinte carbone de l’entreprise, dans la réduction des transports et de la congestion, dans les gains de productivité et sur les coûts immobiliers et fiscaux 35 (relocalisation des sites, exonérations liées aux zones de développement prioritaire), CREATION DE VALEURS dans l’amélioration de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, ou encore dans l’augmentation des revenus potentiels des zones de développement prioritaire.Création de valeurs de citoyenneté et promotion de l’innovation sociale L’écocentre doit favoriser (rôle de catalyseur) la mixité du territoire sur lequel il est implanté, et ceci sous différents aspects : • auprès des usagers des écocentres : citoyens / salariés des entreprises privées et des administrations • auprès des usagers nomades ou sédentaires (aussi bien les usagers ponctuels que les usagers permanents, et les usagers en situation de travail précaire ou chômeurs ainsi que les usagers en contrat de travail pérenne) • dans un cadre de mixité intergénérationnelle Deux objectifs sont ainsi privilégiés : • Le « Vivre ensemble » • La création de valeurs éco-citoyennes
  35. 35. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités Synthèse du bilan des impacts des nouveaux modes de travail et de collaboration Impacts économiques Valeur ajoutée En règle générale, le télétravail augmente les performances (productivité), contribue à diminuer l’absentéisme, à améliorer le recrutement et à fidéliser les meilleurs employés. Les gains sont supérieurs aux coûts d’équipement, sauf lorsque le projet est mal préparé en amont et mal accompagné. Pouvoir d’achat Effets généralement positifs pour les ménages à travers les économies en frais de transport et en garde d’enfant (attention les économies de garde d’enfants sont vraiment liées à une activité de télétravail à domicile et pas au modèle Écocentre 2.0 défendu par ce guide), généralement plus important que les coûts de chauffage et d’éclairage de l’habitat. Résilience de l’organisation Le télétravail permet de contourner les discontinuités de services partielles (transports...). En revanche il augmente la vulnérabilité de l’organisation aux risques systémiques 36 (perturbations sur les réseaux de télécommunications...).CREATION DE VALEURS Capital humain Le télétravail a des effets positifs sur les compétences et les savoirs-faire mais peut avoir un impact négatif sur le déroulement de carrière. Il faut s’assurer de ne pas rompre le lien social – et le lien physique entre le « télétravailleur » et sa structure. Celle-ci ne doit pas devenir 100% virtuelle. Emploi Impacts difficiles à estimer de manière définitive bien que le télétravail puisse aboutir à modifier l’implantation géographique (aménagement du territoire). Impacts environnementaux Transport Diminution des embouteillages et des kilomètres parcourus. Meilleur usage des tiers lieux par optimisation des horaires de déplacement. Qualité de l’air en zone urbaine Moins d’émissions de particules car moins de déplacement de véhicules particuliers.
  36. 36. Cadre de référence des écocentres Consommation de ressources Impact négatif lorsque le télétravail ne s’accompagne pas de réduction de surface de bureaux (doublons d’équipements informatiques et de consommation énergétique). Calcul du nombre d’employés par bureau. Temps d’occupation. Urbanisme Manque de recul pour estimer les effets : réimplantation de bureaux éventuellement contre-productive si les infrastrucutres de transport ne sont pas adaptées. Sécurité Limite les déplacements donc les risques routiers.Impacts individuels et sociaux Insertion sociale Globalement positive grâce au maintien de certains emplois sinon détruits (handicapés, seniors...). 37 Croisements encouragés dans les écocentres (décloisonnement). CREATION DE VALEURS Qualité de vie La plupart des sondés indiquent que le télétravail a amélioré leur quotidien malgré les heures supplémentaires souvent associées. Création d’espace de liberté (dépressurisation), convivialité, animation. Equilibre de vie Une grande majorité des sondés estiment que le télétravail leur permet de mieux concilier vie personnelle et vie professionnelle. Santé et stress au travail Les entreprises doivent traiter officiellement ce thème du stress. La plupart des télétravailleurs mentionnent un meilleur état de santé ; ceci est corroboré par la réduction de l’absentéisme. Vie sociale Le télétravail a souvent redynamisé les services locaux, voire l’implication dans les activités associatives pour de nombreux télétravailleurs.
  37. 37. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités 38Appropriation territoriale Malmö, près de l’écoquartier Bo01
  38. 38. Cadre de référence des écocentresAppropriation territoriale Chaque écocentre doit s’inscrire dans un projet de territoire spécifique à chaque collectivité territoriale. Le projet d’écocentre peut prendre sa place dans les documents stratégiques construits par la collectivité en charge de l’aménagement du territoire : • Plan d’Aménagement et de Développement Durable (PADD) • Schéma de COhérence Territoriale (SCOT) • Plan de Déplacement Urbain (PDU), Plan Local d’Urbanisme (PLU) Réciproquement, les effets induits pour le territoire, ses habitants et les acteurs économiques ou sociaux doivent être intégrés dans ces documents stratégiques. 39 Appropriation territoriale • Création de services à proximité de l’écocentre (lien avec la charte d’urbanisme commercial) • Amélioration de la qualité de vie par la création de liens de proximité et la diminution des déplacements carbonés • Valeur ajoutée en termes de communication territoriale • Symbole d’un territoire de projet  : objectif de développement, partenariats économiques, aménagement du territoire et des transports • Elément de compétition pour l’attractivité du territoire • Lieu de relations citoyennes  et de relation avec les entreprises et les associations
  39. 39. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités 40MODELES ECONOMIQUES Séparation des espaces au Smart Work Center Amsterdam Bright City, au rez-de-chaussée le café restaurant, à l’étage l’open space et les salles de reunion.
  40. 40. Cadre de référence des écocentresMODELES ECONOMIQUES En liaison directe avec le précédent chapitre, l’un des grands enjeux lié à la création et l’essaimage des écocentres repose sur les modèles économiques qui leur seront associés et leur capacité à rendre visible à la fois les coûts induits dans la durée mais aussi les créations de valeurs générées par les éco-centres et précédemment évoquées. Les décideurs territoriaux y seront sensibles, à n’en pas douter. Il est utopique de penser qu’un seul modèle économique unique puisse s’appliquer dans tous les cas car chaque territoire a des spécificités liées à son histoire ou à sa politique de développement et des enjeux qui lui sont propres. D’autres part, les caractéristiques de chaque projet devraient entrainer des problématiques de financement différentes (zone à forte pression foncière, réutilisation d’un bâtiment existant non occupé et amorti, etc). Aussi, pour faciliter la création des écocentres, faudra-t-il mesurer leur éventuelle autonomie financière à court terme ou au contraire leur nécessaire accompagnement financier par des acteurs publics locaux pour faire vivre une structure certes créatrices de richesses et à ce titre « rentable » (indicateurs non monétisables) mais peut être non 41 directement profitable. Pour ce faire, un prévisionnel doit être créé et l’outil présenté dans MODELES ECONOMIQUES le guide doit faciliter ce travail. Le contexte actuel de restrictions budgétaires de l’Etat et des Collectivités territoriales laisse entrevoir une issue peu favorable à un modèle économique fortement dépendant du financement public. Le désengagement de l’état sur de nombreux sujets implique un transfert de charges financières sur les collectivités locales et une difficulté accrue pour ces dernières de faire face à des problématiques opérationnelles de première nécessité (gestion des infrastructures existantes, etc.). A ce titre , un écocentre doit sans doute être conçu dès le stade projet comme un centre de profit et non comme un centre de coût, du moins à court terme, au-delà des deux à trois premières années. Heureusement, certaines expériences laissent entrevoir que cette issue est possible.Scenario envisageables De l’étude de faisabilité jusqu’à l’investissement initial et la phase de fonctionnement récurrente, plusieurs scénarios sont envisageables pour le montage d’un modèle économique consensuel entre les acteurs du territoire. Voici un aperçu non exhaustif des modèles les plus classiques.
  41. 41. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités 42 Outre la vision purement financière et le scénario qui poura être choisi, l’attractivité d’un projet de télécentre résidera dans la capacité de son gestionnaire à créer de la valeurMODELES ECONOMIQUES ajoutée et des « richesses mesurables » sur un territoire pour les acteurs directement ou indirectement concernés. Proposition d’approche financière La première étape pour le porteur du projet, avant de solliciter des acteurs privés ou publics, sera de créer un business plan prévisionnel associé au projet territorial en abordant dans le temps la répartition des coûts et des recettes monétisables mais également celles plus difficilement monétisables. D’où la nécessité d’introduire dans cette approche amont des notions de : • Economies d’énergie et intérêt d’introduire cette nouvelle forme de travail dans une politique environnementale et de développement durable : Plan Déplacement Entreprise (PDE) • Impact sur les temps de transport et sur la productivité des salariés • Retombées économiques potentilles sur le territoire par l’augmentation de son attrac- tivité
  42. 42. Cadre de référence des écocentres • Génération de nouveaux projets et création d’emplois • Indicateurs de qualité de vie et de mesure du bien être De même une étude de coût du poste de travail moyen dans un écocentre devra être présentée très en amont pour juger du niveau d’attractivité des acteurs locaux qui financeront en partie ou en intégralité le fonctionnement du lieu par l’achat d’un service attractif. A partir de là, plusieurs modes de financement pourront être évoqués : • Intégrer le projet dans un appel à projet régional, national ou européen pour obtenir un support au financement • Les acteurs publics par la mise à disposition de foncier existant et non exploité ou d’autres apports directs par subvention • Acteurs privés, futurs animateurs de l’écocentre qui investit dans le lieu dans l’optique de le gérer en centre de profit • Partenaires privés futurs locataires important de l’espace ou autres mécennes associés aux valeurs de la réalisation 43 Les premières conclusions et recommandations sur le modèle économique et plus MODELES ECONOMIQUES particulièrement la phase d’investissement initial, peuvent être l’un des livrables de l’étude d’opportunité ou de faisabilité afin de valider le lancement officiel du projet Écocentre 2.0.Problématique de fonctionnement• Les cas les plus probables : Qui et quoi ? Comment ? Location récurrente de l’espace par les entreprises Abonnement mensuel/ annuel et collectivités louant des bureaux en journée Paiement à l’utilisation Location (Bureaux et/ou Salles) récurrente ou de Abonnement mensuel/ annuel passage de l’espace par des travailleurs indépendants Paiement à l’utilisation (journée ou soirée) Location de l’espace par des sociétés offrant des Location annuelle services sur place (conciergerie, crèche,...) Location de l’espace en soirée par des associations, des Paiement à l’utilisation, gratuité partielle ? réseaux de professionnels, évènements Ventes de consommables divers par les gestionnaires Paiement à l’acte d’achat du lieu
  43. 43. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités • Les cas potentiels : Qui ? Comment ? Collectivités locales Subvention annuelle de fonctionnement Organisation privée /publique voulant louer un espace de Abonnement mensuel et/ou annuel publicité éthique 44MODELES ECONOMIQUES Découverte des Smart Work Centers lors d’une visite organisée par le Cluster Green and Connected Cities
  44. 44. Cadre de référence des écocentres 45
  45. 45. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités 46LES FICHES OUTILS Smart Work Center Amsterdam Bright City, au cœur du quartier d’affaire de la capitale néerlandaise
  46. 46. Fiches outilsLES OUTILS POUR CONDUIREUN PROJET ECOCENTRE 2.0 Pour accompagner le lancement de la création des écocentres, un ensemble de points méthodologiques, tirés d’enseignements d’initiatives existantes, d’expérimentations diverses, des réflexions des groupes de travail du Cluster Green and Connected Cities sont présentés ci-après sous forme de fiches-outils. Ces fiches ont pour ambition d’aider le maître d’ouvrage, qu’il soit public ou privé, à se positionner, de l’accompagner dans la définition d’un projet Ecocentre 2.0. Le panel de fiches présenté, n’a pas vocation à être exhaustif. Il propose néanmoins des clés qui peuvent être appliquées pour répondre à différentes catégories de besoins sur chaque territoire. L’organisation de ces fiches s’appuie sur une chronologie relative à la construction d’un projet Ecocentre 2.0  pour un territoire : = GOUVERNANCE DU MONTAGE D’UN PROJET ECOCENTRE 2.0 47 = MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET ECOCENTRE 2.0 FICHES OUTILS (Définition, réalisation, évaluation et pérennisation du projet) Par fiche sont abordés : • Les résultats attendus • Les méthodes et outils utilisés • Les effets induits • Les conditions de réussite Ces fiches comportent également des informations complémentaires référencées en annexes : • « Focus » sur des projets ou des expérimentations spécifiques • « A savoir » donnant un éclairage additionnel • « Pour aller plus loin » indiquant des pistes ou liens permettant d’approfondir un sujet particulier
  47. 47. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités GOUVERNANCE DU MONTAGE D’UN PROJET ECOCENTRE 2.0 FICHE 1 : Parties prenantes et porteur du projet FICHE 2 : Etude d’identification territoriale FICHE 3 : Test du concept-projet Ecocentre 2.0 FICHE 4 : Intégration au projet global du territoire FICHE 5 : Plan de financement et cahier des charges Les cinq premières fiches de ce guide concernent la phase amont du projet de création d’un écocentre qui précède la décision de démarrage de sa mise en œuvre. Il s’agit, comme le décrit le schéma suivant, de répondre à l’enchaînement imbriqué de trois questionnements : • Qui sont les acteurs du projet et ses porteurs ? 48 • En quoi consiste ce projet sur un territoire ?LES FICHES OUTILS • Comment le projet sera-t-il mené à son terme ? Schéma d’enchaînement des étapes de préfiguration
  48. 48. Gouvernance du montage d’un projet Ecocentre 2.0FICHE 1 - Parties prenanteset porteur du projetQui porte le projet Ecocentre 2.0 sur le territoire ?Résultats attendus • Mise en place d’un portage collectif réuni au sein d’un groupe projet • Création d’un espace d’interconnaissance • Définition du cadre de mise en œuvre du projet et de pistes d’actions 49 FICHE 1 - Parties prenantes et porteur du projet Les usagers d’un écocentreMéthode et outils • Etre à l’écoute du terrain pour repérer les attentes, les besoins des acteurs du territoire, les initiatives émergentes • Définir un cadre de mise en œuvre du projet et repérer les structures supports de projets et les partenaires potentiels pour créer un « groupe porteur de projet » Outils : - Croisement des champs d’actions des partenaires repérés pour le montage du projet, au regard de la problématique et des pistes d’actions émergentes. - Mise en place d’une concertation ; réunion du « groupe porteur de projet » pour définir les objectifs communs, le cadre général et le mode d’intervention de chacun.
  49. 49. Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités Effets induits • Amener les acteurs en présence à se préparer au changement, les sensibiliser à l’inno- vation et à la mise en place de nouveaux concepts • Réveiller des oppositions aux projets, qu’il faudra réussir à comprendre et à associer • Impulser une dynamique et un partage de cultures Conditions de réussites • Les porteurs de projets doivent connaître la réalité locale pour mieux comprendre les attentes et besoins du territoire • Place de la collectivité locale : la collectivité peut légitimement se saisir de la fonction du choix du portage du projet Écocentre 2.0. 50FICHE 1 - Parties prenantes et porteur du projet
  50. 50. Gouvernance du montage d’un projet Ecocentre 2.0FOCUS COMMUNAUTE URBAINE DE STRASBOURG :Contexte : La Direction développement économique et de l’attractivité de la CommunautéUrbaine de Strasbourg (CUS) s’est fortement impliquée dans la réflexion menée par le ClusterGreen and Connected Cities sur le projet Ecocentre 2.0. La CUS souhaite déployer sur leterritoire un réseau de lieux urbains interconnectés destinés à développer la flexibilité dutravail, le télétravail, le travail collaboratif, l’innovation et la mixité sociale.Objectif : Fédérer les acteurs locaux autour d’une vision commune et soutenir la mise en œuvred’écocentres généralistes ou thématiques portés par des acteurs privés et associatifs.Descriptif de l’action • Identifier les acteurs locaux intéressés par la thématique • Créer un espace d’échanges et de concertation au niveau local sur la pertinence et les enjeux de la création d’espaces urbains de travail collaboratif à travers une série d’ateliers • Examiner les projets existants • Mettre en place un groupe projet resserré pour définir les modalités d’une mise en œuvre progressive et concertéeFacteurs clés du succès : 51 • Veiller dès le montage du projet à proposer une démarche collaborative afin d’adapter FICHE 1 - Parties prenantes et porteur du projet la mise en œuvre du projet, la démarche et le contenu à la réalité locale et aux attentes des acteurs • Mettre en œuvre une instance de gouvernance partenariale associant la collectivité et les porteurs de projetDifficultés rencontrées : • La multiplicité des acteurs nécessite une animation importante et une posture forte de la CUS afin de faciliter l’expression et la mobilisation • Nécessité pour la collectivité de légitimer très rapidement sa fonction fédératrice dans cette phase du projet • Faire émerger une vision partagée, mais permettre la coexistence de projets ayant des périmètres et des modèles variésLes enseignements : • Besoin de créer, puis de développer une dynamique collective • Utilité d’intervention d’experts auprès du groupe projet • Partage d’expériences avec les autres territoires www.strasbourg.eu

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