Resumen de todo el curso de PSI del salon de Ugarte. Buen Provecho :)

1. Clase 2
Pasos de un proyecto
 conceptualizar e iniciar proyecto
 desarrollo del plan de proyecto y contrato (se encuentra el project charter)
 ejecución y control del proyecto (llevar adelante el proyecto lo mas pegado al plan)
 cierre (formalmente aceptado, informe final, costo real final)
 evaluacion del proyecto (postmortem, evaluacion del jefe de proyecto, evaluacion del
nivel de valor hacia la organizacion)
Bussiness case
Es el método por el cual se demuestra como es que un Proyecto de IT puede crear valor al negocio
(MOV: measurable organizational value).
Para desarrollar un caso de negocio
1. seleccionar el core team
2. definir el mov
3. identificar alternativas
4. definir factibilidad y determinar riesgos (económica, técnica y organizacional)
5. definir el TCO (total cost of ownership)
6. definer el TBO (total benefits of ownership)
7. analizar alternativas
LA SELECCIÓN Y APROBACIÓN DE UN PROYECTO
El proyecto de TI acorde a los objetivos y metas del proyecto
MOV verificable
Mediciones: costos y beneficios tangibles e intangibles, varios niveles dentro de la organización
3 Documentos principales de un proyecto:
 Acta de constitución del proyecto (Project charter)
 Declaración del alcance del proyecto
 Plan de gestión del proyecto

2. Clase 3
Elaboración del Project charter y plan inicial
El Project charter y el plan detallado del proyecto establecen el plan táctico
Para tener en cuenta: SDLC
Proceso de gestión de proyectos:
Los procesos soportan las actividades necesarias para crear e implementar el producto de un
proyecto; dos tipos de procesos: de gestión de proyecto y los orientados a producto. Ambos
necesitan actuar en un balance para el éxito del proyecto.

3. Gestión de integración de proyecto:
Coordina todos los procesos de gestión de proyectos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Desarrollo del plan de proyectos: Objetivo, crear un documento que sea útil, flexible, consistente
y lógico que guiara el trabajo o las actividades del proyecto.
Ejecución del plan del proyecto: Crear un documento que al ser consultado y utilizado de guía se
asegura que se obtendrá el MOV del proyecto.
Project charter: Es un plan táctico para ejecutar el proyecto de TI y un acuerdo entre el
auspiciador y el equipo del proyecto.
Definición del alcance del proyecto:
Es el conjunto de productos o servicios a ser brindados por el proyecto que incluye todos los
entregables del proyecto. Formado por: inicio, planificación, definición, verificación y control de
cambios.
Marco de trabajo de la planificación de proyecto definiendo el MOV.
La reunión de KICK OFF:
 Definiciones de la fase de diseño
 Es una manera de comunicar a todos de lo que es un proyecto.

4. Clase 4
EL LADO HUMANO DE LA GESTION DE PROYECTOS
Staffing (reclutamiento de personal)
Nota: para el gerente de proyecto es importante entender la estructura de la organización, ya que
eso determina autoridades, roles, responsabilidades, canales de comunicación y recursos
disponibles.
Organización funcional:
Típicos de organizaciones cuyos negocios se basan en marketing o procesos de manufactura
(actividades repetitivas).
Ventajas:
 Incremento de flexibilidad
 Amplitud y profundidad de conocimiento
 Menos duplicidad
Desventajas
 Autoridad y responsabilidad
 Tiempo de respuesta pobre
 Integración pobre

5. Organización por proyectos:
Surge cuando una necesidad imperiosa de impulsar determinados proyectos internos.
Organización matricial:
Surge en respuesta a presiones al detectarse que tanto la estructura funcional y de proyectos es
inadecuada.
Cada Jefe de proyecto es responsable de definir el trabajo por hacerse, incluyendo algo
importante: EL PLAN
Organización de ventura:
Muy usado en compañías grandes basados en comercialización. Se utiliza para crear nuevos
productos. Es posible que pueda llegar a ser una estructura funcional.
Organización Task force:
Utilizada para proyectos inesperados, en organizaciones funcionales, su formación debe ser
rápida.
Organización informal:
Se basa en el nivel de conexiones que pueda tener una persona dentro de la organización. Sin
importar la estructura de la organización formal, siempre hay una organización informal.

6. Clase 5
EL LADO HUMANO DE LA GESTION DE PROYECTOS
El Equipo de Proyecto
 80% del presupuesto de un proyecto
Jefe de proyecto: principales aptitudes, planear, organizar y controlar; habilidades de
comunicación, negociación, crear y sostener vínculos y organización.
Desempeño del equipo: muy importante, tiene mucha influencia en el resultado del proyecto.
No es lo mismo un grupo de trabajo que un equipo de trabajo, el primero no genera productos
de manera conjunta ni responsabilidad grupal, mientras que el segundo genera productos en
conjunto, está comprometido con un propósito común, son mutuamente responsables.
El reto principal de los equipos de proyecto es el desarrollar metas de desempeño compartidas y
un propósito común.
Ciclos de aprendizaje y lecciones aprendidas:
Los ciclos de aprendizaje proveen de maneras para resolver situaciones ambiguas a través de
patrones repetitivos de pensamiento.
EL ENTORNO DEL PROYECTO
No sólo se habla de espacio físico donde el equipo trabajará, sino también sobre la cultura del
equipo de proyecto. Comprende: Un lugar al que se denomina “hogar” durante el proyecto,
tecnología, suministro de oficinas y cultura.

7. Perfil de un jefe de proyecto
En lo personal, administrar con ejemplos, tener actitud positiva, definir expectativas, ser
considerado, ser directo y prometer poco. Con respecto al nivel técnico, qué tipos de problemas
técnicos habrá que solucionar, quién lo solucionará, nivel de calidad, prescindir de alguien, cuento
con recursos externos en caso de una emergencia?
En lo referido a la parte de gestión, debe saber manejar aspectos de organización, finanzas y
RR.HH.
Con respecto a las políticas de versatilidad, ser flexible, saber ser persistente y cuándo aflojar
también, creatividad, paciencia, absorber grandes volúmenes de info, saber manejar el estrés.
“Los proyectos a veces no avanzan según lo planeado, los jefes de proyecto deben manejar la
duda que surge en estas circunstancias.”

8. Clase 6
DEFINICION Y GESTION DE ALCANCE DE LOS PROYECTOS
5 procesos que dan soporte al area de conocimiento correspondiente a la gestión de proyectos
(PMBOK):
Inicio, planeamiento, definición, verificación y control de cambios del alcance del proyecto.
Inicio: formalizar autorización tanto al gerente como al equipo de proyecto para iniciar el
desarrollo del plan de gestión de proyecto (en paralelo el Project charter y el plan de proyecto). El
BC ya debería estar terminado.
Planeamiento: proceso de definición y documentación del trabajo del proyecto (la idea es alcanzar
el MOV). Permite saber que o cuales trabajos deben ser hechos antes de hacer un estimado de
tiempo y presupuesto. A tomar en cuenta: límites y declaración del alcance.
Definición: El alcance debe ser definido en función de entregables. Los entregables pueden ser
divididos en entregables orientados a proyecto o entregables orientados a producto. Sin lo
anterior, el proyecto fracasará.
Herramientas de definición orientadas al proyecto:
DDT (tabla de definición de entregables), sirve para saber cuáles son los entregables, el propósito y
la estructura de estos. Terminado el DDT, se procede con el DSC (cuadro de estructura de
entregables), sirve para definir de manera detallada el trabajo necesario que se utilizará para
determinar plazos y tiempos.
El trabajo se expresa en “paquetes de trabajo” que luego se llevarán para confeccionar el WBS o
EDT (en castellano, según PMI).

9. Otras herramientas:
DFD (diagrama de flujo de datos)
DCU (diagrama de casos de uso)

10. Verificación:
Asegura que el alcance esté bien definido, sea conforme para los stakeholders, existan estándares
que garantizaban que los entregables fueran correctos, el MOV será logrado si el alcance del
proyecto se completa. Para esto existe el “checklist” de verificación del alcance:
LINEA BASE DEL ALCANCE (llamdo blueprint en proyectos tipo ERP):
La versión original del proyecto, como una foto de la planificación original.
Control de cambios de alcance:
Asegura que ningún cambio al alcance del proyecto dará soporte al logro del MOV. Mantiene en
balance a la restricción triple:

11. Ayuda a mitigar.
Herramientas.
Formulario de pedido de cambio de alcance
Registro de pedidos de cambio de alcance
BENEFICIOS DEL CONTROL DE ALCANCE:
No se tiene que hacer trabajo innecesario, permite enfocarse al equipo de trabajo en el proyecto,
le da autoridad de gestionar y controlar el cronograma y el presupuesto al jefe de proyecto.

12. Clase 7
WBS (work breakdown structure)
Es un resumen del trabajo que se va a realizar.
Paquete de trabajo:
Paquete de trabajo
WBS de construcción de una casa

13. El WBS debe ser orientado a entregable y apoyar al MOV del proyecto. Desarrollarlo implica
comprometer a la gente a hacer el trabajo.
Se crea a partir del DDT y el DSC (qué es lo que se va a hacer).
DICCIONARIO DE WBS (describe cada uno de los componentes)
 Nombre e identificación de las actividades.
 Input
 Output
 Descripción
 Tamaño
 Complejidad
 Otras dependencias o condiciones
Técnicas de estimación
Tres puntos: (O+4M+P)/6

14. Clase 8
Marco de trabajo de planeamiento
Desarrollo de cronograma de proyecto:
Van a ser necesarias varias iteraciones.
Herramientas de gestión de proyectos:
Cartas Gantt

15. Consiste en mostrar el proyecto como un diagrama de red (diagrama: vectores y eventos: nodos)

16. Diagrama de Malla de Proyecto
Notación de la red de actividades

17. CLASE 9 - Gestión de riesgos de los proyectos
Riesgo
Un evento o condición incierta que si ocurre, tiene un efecto negativo o positivo en los objetivos
del proyecto.
Gestión de Riesgo
Es el proceso sistemático de identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyecto. Esto
incluye maximizar la probabilidad e impacto o consecuencias de los eventos positivos o minimizar
la probabilidad e impactos de los eventos adversos.
El proceso de gestión de riesgos se divide en dos:
Análisis y administración del riesgo

18. Herramientas de Gestión para identificación de Riesgos de proyectos de TI

21. ARBOL DE DECISION (expresado con matriz EMV)
EMV = Expected Monetary Value = Valor Monetario Esperado
Decisión a Nodo de Costo de Nodo de Valor de la EMV de la EMV del Valor de la EMV de la
ser tomada Decisión cada opción Probabilidad Probabilidad opción opción nodo opción Decisión
Fuerte
Demanda 65% 200 130 80
Construir
nueva planta -120 41.5 41.5
Poca
Demanda 35% 90 31.5 -30
Construir o
Actualizar
Fuerte
Demanda 65% 120 78 70
49 49
Actualizar
Planta Poca
existente -50 Demanda 35% 60 21 10

22. CLASE 10 - PMBOK® Guide Project Communications Management

23. INDICADORES
Valor Planeado (PV)
Presupuestado al completar (BAC)
Costo Real (AC)
Valor Ganado (EV)
Variación de Costo (CV)
CV = EV – AC
Indice de desempeño de costos (CPI)
CPI = EV / AC

24. Varianza de Cronograma (SV)
SV = EV – PV
Indice de desempeño de cronograma (SPI)
SPI = EV / PV
Tiempo esperado para terminar (ETC)

25. Estimado hasta terminar (EAC)
OTRA MANERA DE CALCULAR EL EV

26. Ejemplos:

27. Formulario
 CV = EV – AC
 CPI = EV / AC
 SV = EV – PV
 SPI = EV / PV
 ETC normal = (BAC – EV acumulado a la fecha) / CPI acumulado
 ETC atípico = (BAC – EV acumulado a la fecha)
 EAC normal = AC Acumulado + (BAC – EV acumulado a la fecha) / CPI
acumulado
 EAC atípico = AC Acumulado + (BAC – EV acumulado a la fecha)
 EV = PV * % de avance de tarea

28. CLASE 11 – CALIDAD
GESTIÓN DE CALIDAD DE PROYECTOS DE TI
Project Quality Management (PQM) - PMBOK®
Los procesos requeridos para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue creado.
Incluye todas las actividades necesarias para las funciones de gestión que determinan la política de
calidad, objetivos y responsabilidad e implementarlos mediante enfoque de planeamiento de
calidad, “quality assurance”, control de calidad y mejora de calidad dentro de un sistema de
calidad.
Procesos de Gestión de Calidad de Proyectos.
 Planeamiento de Calidad: estándares de calidad importantes y cómo alcanzarlos.
 Aseguramiento de la calidad o “Quality Assurance”: evaluación del desempeño del
proyecto.
 Control de calidad o “Quality Control”: monitoreo de actividades y resultados del proyecto
para ver si se alcanzaron los estándares de calidad definidos.
Enfoque:
 Productos del proyecto (business case, plan del proyecto, solución TI, etc.)
 Procesos del proyecto (gestión de alcance, de riesgos, análisis de requerimientos, etc.)

29. Movimiento de la calidad
 Antecesores de la humanidad: calidad = sobrevivir
 Uso de herramientas: edad media
 Revolución industrial: producción en serie
 Gestión científica: reglas simples y arbitrarias, partir tareas en partes pequeñas, eficiencia
 SHEWHART: teoría de aplicaciones estadísticas para controlar procesos de producción
 DEMING: gestión de trabajadores como engranajes en la maquinaria, uso de inspección
final para control de calidad
 JURAN: calidad no por accidente sino que debe ser planificada
 ISHIKAWA: calidad como proceso continuo, uso práctico de herramientas estadísticas
(diagrama de Ishikawa, Pareto y cuadro de flujo de procesos)
 CROSBY: hacer bien las cosas, cero defectos, calidad es gratis, costos de no conformidad
impactan al dinero de las organizaciones
 ISO (1947)
 6 Sigma
 TickIT (guía de certificación ISO)
 CMMI, buenas prácticas para desarrollo de software


30. Plan de calidad de proyecto de TI
Filosofía y principios
Satisfacción del cliente, se debe de prevenir no llegar a la inspección, mejora los procesos de
mejora de producto, todos responsables por la calidad y gestión basada en hechos
Estándares de calidad y métricas

31.  Métricas:
o Procesos: control de defectos generados por los procesos requeridos para crear
entregables del proyecto; enfocarse en efectividad, identificación y remoción de
de defectos
o Producto: calidad intrínseca de entregables, descripción de características del
proyecto y su producto
o Proyecto: control de procesos de gestión de proyecto, alcanzar metas y objetivos
de alcance, cronograma y presupuesto
 Verificación: ¿Estamos construyendo el producto de la manera correcta?
o Revisiones técnicas: asegurar que la solución de TI satisfaga los requerimientos
especificados
o Revisiones de negocio: asegurar que la solución de TI provee las funcionalidades
definidas del proyecto y cumpla con los requerimientos detallados
o Gestión de revisiones: comparación del proyecto entre avance actual y el plan
original
 Gestión de cambio y configuración:
o Identificación de componentes
o Control de versiones
o Construir configuración
o Control de cambios
Monitorear y controlar actividades de control de calidad
Herramientas de control de calidad: diagrama causa efecto (Ishikawa), cuadro de control, pareto,
checklist, run chart, herramientas de gestión de proyectos (ms Project por ejemplo).
Lecciones aprendidas: provee las bases para la mejora continua, puede ser la base para identificar
e implementar las mejores prácticas.

32. CLASE 12 – GESTIÓN DE CAMBIOS, RESISTENCIA Y CONFLICTO
El cambio es un PROCESO
El cambio puede ser EMOCIONAL

33. El cambio tiene un IMPACTO
Reacciones al cambio
El cambio debe ser un final, culminar algo, estresante, más fácil para los que recién empiezan el
cambio, proveer una base para la resistencia y el conflicto, cambiar las reglas para el éxito
Plan de gestión de cambios

34. Enfoques:
 Racional – Empírico: cuál es el propósito
 Normativo – Re-educacional: valores, creencias y relaciones establecidas que conforman
la cultura del grupo
 Poder – Coactivo: cumplimiento a partir del ejercicio del poder
 Ambiental – Adaptativo: adaptarse al cambio
Implementar plan de gestión de cambios y seguimiento de avance
 Comunicación: cuidado con los rumores malintencionados, prensa y noticias útiles,
comunicación bidireccional, no decir es tan importante como decir, cumplir con los
objetivos
Evaluar experiencia y desarrollar lecciones aprendidas
 Experiencias deben ser documentadas como base de conocimiento, lecciones aprendidas
como sustento de conocimiento, pudiendo ser utilizadas para crear buenas prácticas

35. Manejo de resistencia y conflicto
Tipos de conflicto: el conflicto…
 Vista tradicional: todos los conflictos deben ser evitados
 Visión contemporánea: …es inevitable y natural, …positivo estimula las ideas, …negativo
puede ser peligroso y dañino
 Visión del que interacciona con la gente: …es necesario para el desempeño
Enfoques:

36. Escoger el mejor enfoque:
Superar la resistencia: mapeo de polaridad, las polaridades están definidas como cualquier par de
opositores independientes (centralización vs descentralización, individual vs. Equipo, etc.)