1. ¿Cómo puede la Fundación Produce aumentar su contribución al desarrollo del campo chiapaneco? Nuevas visiones del papel de la investigación y la innovación en el desarrollo de las zonas rurales Javier Ekboir Alma Rocha René Caballero 1

2. Javier Ekboir jekboir@prodigy.net.mx j.ekboir@cgiar.org 2

3. Método de trabajo Presentación de conceptos seguido de discusiones activas Vamos a tocar una gran cantidad de temas difíciles 3 ¡PREGUNTEN y CUESTIONEN!

4. El programa está dividido en 4 módulos Módulo 1: Qué es la innovación y análisis de sistemas complejos Módulo 2: Organización de la ciencia y de las instituciones de investigación Módulo 3: Historia de las Fundaciones Produce Módulo 4: Fortalecimiento de las Fundaciones Produce 4

5. Entendiendo la complejidad de la agricultura, la política y la innovación (introducción a los sistemas complejos) 5

6. Algunas Frases Célebres 6

7. 7 No hay probabilidad de que el hombre alguna vez domine el poder del átomo. Robert Millikan, premio Nobel de física (1923)

8. 8 La bomba atómica nunca va a explotar, y lo digo como experto. Almirante W. Leahy, asesor del presidente de EE.UU. (1945)

9. 9 El mercado mundial no demandará más que 5 computadoras. T. Watson, fundador de IBM (1958)

10. 10 La Internet nunca va a despegar. Bill Gates, fundador de Microsoft (1988)

11. 11 Si eran expertos e inteligentes, ¿cómo pudieron equivocarse tanto? ¡Porque el mundo es complejo!

12. ¿Qué es un sistema complejo? Es uno que no puede comprenderse analizando sus partes por separado Complejo no es complicado 12

14. Causalidades claras y separables

15. Intervenciones tienen efectos esperados

16. El sistema puede manejarse a voluntad

18. La visión alternativa: sistema complejo adaptativo (CAS) 15 Tiene muchos actores de diferentes tipos Cada actor define su estrategia independientemente de los otros pero considerando lo que cree que los otros van a hacer

19. La visión alternativa: sistema complejo adaptativo (2) 16 Muchas interacciones y retroalimentaciones (el todo es mayor que la suma de las partes) Interacciones positivas (amplificación) y negativas (reducción)

20. La visión alternativa: sistema complejo adaptativo (3) 17 Propiedades emergentes: el sistema tiene propiedades que no existen en los actores individuales Son una de las características más distintivas e importantes de los sistemas complejos Por las características anteriores un CAS es difícil de predecir

21. La visión alternativa: sistema complejo adaptativo (4) 18 Las intervenciones pueden tener resultados inesperados Las mismas intervenciones pueden tener diferentes resultados O se puede llegar al mismo resultado por diferentes caminos

22. Un caso importante: sistema complejo adaptativo (6) 19

23. Dinámica del sistema complejo 20 A pesar de la complejidad, el sistema es “controlado” por una pocas variables (entre 3 y 6) Las propiedades emergentes resultan de procesos de abajo para arriba El comportamiento del sistema resulta de las acciones e interacciones de las partes en los diferentes niveles (el poder del no) En los procesos simples o mecánicos, las acciones de las partes son impuestas por un centro dominante (el motor)

24. Dinámica del sistema complejo (2) 21 Variación y selección naturales y controladas (mejorador de semillas) Balance entre variación y estandarización Demasiada variedad conduce al caos y a la perdida de información (información en Youtube) Demasiada estandarización no permite explorar alternativas y lleva a la convergencia prematura en soluciones inferiores

25. Cómo operar en procesos inciertos y complejos 22

26. ¿Qué implica la complejidad al momento de definir estrategias? 23 Los procesos complejos son blancos que se mueven, con muchos futuros que son impredecibles El análisis de los sistemas complejos no busca hacer predicciones detalladas En cambio, busca identificar patrones de comportamiento, buscar nuevas preguntas y definir nuevas formas de actuar Por esto, el manejo debe ser flexible, adaptativo y experimental Limitaciones de la planeación estratégica

27. ¿Cómo usar las teorías de la complejidad? 24 Lo que se busca es aumentar la probabilidad de los eventos deseados y reducir la de los indeseados En las etapas de estabilidad es posible desarrollar ciertas reglas de comportamiento Pero es necesario mantener flexibilidad para reaccionar a las sorpresas que van a aparecer Las políticas e intervenciones basados en reglas fijas para estabilizar el sistema llevan a los sistemas a perder la capacidad para recuperarse de shocks

28. Soluciones simples y complejas 25 El método de diseño racional y el de la búsqueda dirigida Un problema del diseño racional es que no se puede conocer la estructura y comportamiento de los sistemas complejos La búsqueda dirigida no necesita conocerlos pero es necesario tener los recursos para explorar Irónicamente, el diseño racional requiere más suerte que la búsqueda orientada ¿Cuándo usar uno u otro?

29. Síntesis de la operación en sistemas complejos 26 Reconocer la existencia de propiedades emergentes lleva a revalorizar los enfoques de abajo hacia arriba en lugar de los de arriba para abajo Al operar en sistemas complejos hay que balancear la explotación de lo que ya funciona y la exploración de oportunidades nuevas En contra de lo que se acepta comúnmente, no siempre es conveniente realizar un análisis profundo la situación antes de decidir en situaciones complejas

30. Estrategias en sistemas complejos 27

31. Pensar en la complejidad 28 Siempre preguntar: ¿Cómo podría esto ser diferente? Más que promover la planificación estratégica, hay que promover el pensamiento estratégico Éste se basa en la comprensión de las dinámicas de los sistemas complejos y en la identificación temprana de patrones y tendencias Las estrategias en sistemas complejos se basan en ideas de la novedad permanente, la adaptación, el valor de la variedad y la experimentación y el potencial de autoridades descentralizadas y parcialmente superpuestas

32. Se necesita una capacitación especial 29 Operar de esta manera requiere que los tomadores de decisión entiendan esta nueva forma de ver la realidad Y que entiendan la importancia de utilizar nuevos métodos para operar También se requiere capacitar a los operadores para que entiendan qué tipo de información deben recoger y analizar Hay que identificar las condiciones en las que la planificación estratégica es adecuada

33. Las planificaciones formales deben tener dos objetivos 30 1- crear un consenso sobre los objetivos de la organización, de manera que los tomadores de decisión tengan una clara comprensión de las operaciones, de la estrategia y de los supuestos usados en la estrategia Así podrán responder rápida e independientemente a situaciones emergentes 2 - aumentar la capacidad de desarrollar estrategias innovadoras Esto puede hacerse con dos mecanismos: fomentando la experimentación de abajo hacia arriba y organizando iniciativas de arriba para abajo

34. Pensando positivo 31 Normalmente los análisis para definir estrategias se concentran en identificar los problemas para arreglarlos La alternativa: considerar con igual cuidado las cosas que funcionan para amplificarlas (appreciativeinquiry) Este enfoque se basa en el principio de que el análisis y la intervención son simultáneos, en otras palabras, se usan métodos de investigación–acción

35. Descubriendo patrones emergentes 32 Hay que tener la cabeza abierta a las novedades Pero el descubrimiento casual de innovaciones no le pasa a cualquiera Es necesario tener varios criterios de selección, ser flexible y oportunista

36. ¿Qué es la innovación? 33

37. La innovación es cualquier cosa nueva introducida exitosamente en un proceso económico o social La innovación es un concepto más amplio que el cambio tecnológico La innovación es el uso creativo del conocimiento en respuesta a necesidades u oportunidades sociales o de mercado 34

38. Diferentes tipos de innovaciones 35 Vender a un comprador nuevo Cambiar de riego rodado a riego por aspersión Una cosechadora nueva Un nuevo sistema contable Reordenar el plan de mantenimiento del equipo Usar biotecnología para hacer semillas de papa libres de virus

39. Consecuencias importantes de la definición 36 Diferencia entre invención e innovación Los resultados de la investigación científica sólo tienen valor cuando permiten mejorar los sistemas productivos o la calidad de vida, es decir, cuando se transforman en innovaciones Las innovaciones se definen como tales en ambientes socioeconómicos específicos

40. Consecuencias importantes de la definición: (2) 37 La innovación no tiene que ser nueva para el mundo ni para el país en el que es adoptada, sino para el agente que la adopta Generalmente, el éxito del proceso de innovación no radica en el comportamiento de aquellos agentes que están a la vanguardia del desarrollo tecnológico sino de la capacidad de innovación de la mayor parte de los agentes y de la sociedad como un todo

41. La innovación es un proceso complejo 38 La innovación no es sólo la variación (probar cosas nuevas), sino el resultado de la selección (encontrar cosas que son mejores que las que están en uso) y su incorporación en procesos Las innovaciones que tienen impactos económicos o sociales importantes sólo provienen de procesos sostenidos en el tiempo y en los cuales participan actores con diferentes capacidades Los procesos de innovación son complejos porque si pudieran planificarse en su totalidad, serían rutinarios, no innovadores

42. La innovación es un proceso complejo (2) 39 Por esto, el desarrollo de innovaciones requiere usar estrategias para operar en sistemas complejos (búsqueda, experimentación, adaptación) Los posibles desarrollos de innovaciones dependen de cómo se innovó en el pasado (pathdependence en sistemas complejos) El valor de muchas invenciones e innovaciones no puede predecirse porque no se puede analizar mercados que todavía no existen

43. Tipos de innovaciones 40 Las innovaciones pueden ser tecnológicas, comerciales u organizacionales Pero los impactos importantes sólo se consiguen cuando se combinan los tres aspectos Un ejemplo de innovación iniciada en el modelo de negocios es la industria automotriz a comienzos del siglo XX Los patrones de innovación varían en los diferentes sectores Por eso, poner énfasis en un único instrumento, como la investigación, para todos los sectores es erróneo

44. 41 El continuo de la investigación a la adopción (la visión lineal) adoptantes Validación o desarrollo Básica Aplicada Transferencia 0 tiempo Investigación Adopción

45. 42 La perspectiva de los sistemas de innovación adoptantes Información científica y no científica existente 0 tiempo Información nueva (¿investigación?) adopción + investigación

46. Qué distingue a los individuos innovadores? 43 a) tener habilidades generales y específicas superiores a la media (aunque no necesariamente excepcionales), b) estar fuertemente comprometidos con un proyecto y c) ser creativos El talento innovador depende de la interacción entre estos tres factores Otros dos factores que influyen en la manifestación de la capacidad de innovación son la personalidad y el ambiente Menos del 5% de la población es innovadora

47. Las organizaciones son estructuras complejas 44 Las organizaciones son comunidades sociales que utilizan su estructura de relaciones y códigos compartidos para definir los mecanismos de comunicación de nuevas habilidades y para condicionar las capacidades individuales Igual que los individuos, las organizaciones pueden desarrollar o no una capacidad innovadora Los recursos humanos son claves en los procesos de innovación pero no son suficientes

48. Las capacidades son específicas a cada organización 45 Las organizaciones usan sus recursos idiosincrásicos y la creación de nuevas capacidades para diferenciarse de la competencia, ser competitivos y efectivamente relajar las restricciones que enfrentan Empresas que producen el mismo producto usan diferentes tecnologías y tienen diferentes culturas e historias Por eso los patrones de innovación son diferentes y algunas organizaciones tienen éxito cuando otras fracasan

49. Las capacidades son específicas a cada organización (2) 46 Las capacidades se desarrollan a partir de inversiones y procesos idiosincrásicos y otras organizaciones tienen dificultades para imitarlas o comprarlas Capacidades que otorgan ventajas en un determinado contexto pueden convertirse en discapacidades en otra situación

51. los procesos (los mecanismos acordados por la organización sobre cómo se hacen las cosas) y

53. Una capacidad fundamental: la de absorción 49 Para innovar las organizaciones combinan información técnica, comercial e institucional Primero deben saber qué información necesitan Después tienen que encontrarla Finalmente tienen que poder integrarla en la innovación La capacidad de absorción está relacionada con el aprendizajea partir de fuentes externas ¿Cuál es la relación con la extensión?

55. factores internos (incluyendo las culturas en cada empresa, los recursos invertidos en la búsqueda y adaptación de información externa, la calidad de su personal, los mecanismos para socializar el conocimiento y la integración efectiva en redes de innovación)

58. La investigación debe atender a las demandas de los productores

59. La información técnica existe, sólo hay que llevarla a los productores

61. 54 Las seis palancas de la innovación Productos y servicios Propuesta de valor Innovación en el modelo de negocio Innovación tecnológica Cadena de valor Procesos tecnológicos Mercado objetivo Tecnologías de apoyo

62. 55 Matriz de innovación Semi-radical Radical Nueva Tecnología Incremental Semi-radical Casi conocida Casi conocida Nueva Modelo de negocio

63. Innovaciones incrementales 56 Son pequeñas mejoras a los productos o procesos comerciales Se las puede ver como ejercicios para resolver problemas donde los objetivos son claros, pero hay que resolver cómo alcanzarlos

64. Semi-radical 57 Donde se combina una nueva tecnología con un modelo de negocio tradicional o un modelo de negocio nuevo con una tecnología tradicional Nuevas tecnología: la lechería en el desierto Nuevo modelo de negocios: agricultura de alto valor

65. Radicales 58 Son productos o servicios nuevos distribuidos de manera novedosa Son ejercicios de exploración en áreas donde puede haber algo relevante, pero no se sabe qué se va a encontrar

66. Disruptiva 59 Cambian totalmente la dinámica del mercado Sucede cuando una tecnología inferior nueva desplaza a una tecnología superior o cuando atrae consumidores que antes no estaban en el mercado

67. Las innovaciones como procesos complejos 60 Normalmente las industrias tienen largos periodos de innovaciones incrementales (fase K) interrumpidos por periodos breves de innovación radicales o disruptivas (fases Wya) Las innovaciones incrementales son la explotación de lo conocido, mientras que los otros tipos de innovaciones son la exploración Los procesos de innovación son inciertos y complejos, porque si pudieran planearse detalladamente serían rutinarios

68. Estrategias de innovación 61

69. Dos tipos de estrategias 62 Deliberadas Emergentes

70. Estrategia deliberada 63 Es la que resulta de los ejercicios de planificación estratégica Estos ejercicios normalmente incluyen un análisis detallado FODA de los procesos en los que opera la organización A partir de la información se definen las acciones a tomar Posteriormente se mide el desempeño de la organización relativo a la estrategia definida

71. Para que una estrategia deliberada sea exitosa se deben cumplir tres condiciones 64 La estrategia debe considerar y enfrentar correctamente todos los detalles importantes La estrategia tiene que ser aceptada y entendida por todos los miembros de la organización de manera que puedan actuar apropiadamente, aun cuando tomen decisiones por sí mismos Las influencias externas no anticipadas no deben tener consecuencias importantes

72. Rigideces de las estrategias deliberadas 65 Las estrategias deliberadas a menudo van acompañadas por un enfoque cibernético (retroalimentaciones negativas) Cuando hay un desvío de los objetivos, se busca reenfocar a la organización para que cumpla con los objetivos prefijados Pero esto puede llevar a perder oportunidades emergentes La administración de proyectos de innovación por el marco lógico tiene este problema de falta de flexibilidad

73. Estrategias emergentes 66 Como las tres condiciones casi nunca se cumplen simultáneamente, situaciones emergentes modifican la implementación de las estrategias Las estrategias emergentes son el resultado acumulado de las decisiones diarias tomadas por los empleados y las inversiones realizadas por los gerentes intermedios, los ingenieros, vendedores y empleados de finanzas Estas decisiones tienden a ser tácticas y de corto plazo y son tomadas por personas que no prestan atención a situaciones estratégicas o del futuro

74. Estrategias emergentes (2) 67 A menudo las estrategias emergentes surgen de los procesos de asignación de recursos En la década del 60 INTEL producía esencialmente memorias RAM En 1971 sin proponérselo un ingeniero diseñó un microprocesador en el marco de un proyecto para una compañía japonesa de calculadoras De a poco, las ventas de microprocesadores comenzaron a crecer en una serie de mercados emergentes

75. Estrategias emergentes (3) 68 Todos los meses, los directivos de INTEL se juntaban para definir las prioridades de producción en función de la rentabilidad esperada de cada producto y las ventas anticipadas En la década del 80 la rentabilidad de las memorias cayó fuertemente por la competencia de las empresas japonesas, mientras que la de los microprocesadores se mantuvo De esta manera, los recursos se fueron trasladando sistemáticamente de la producción de memorias a la de microprocesadores

76. Estrategias emergentes (4) 69 Las estrategias emergentes surgen de las respuestas a situaciones no planeadas tomadas en todos los niveles de la organización Cuando se reconoce la existencia de las estrategias emergentes, se puede mejorarlas Las estrategias emergentes dominan cuando el futuro es incierto o cuando no es claro qué estrategia seguir (etapas ayW del ciclo). En cambio, las estrategias deliberadas dominan cuando la estrategia adecuada ha sido identificada, porque es esos casos es necesario ejecutar los procesos efectivamente Aun cuando se implementan estrategias deliberadas, es importante estar atento a las sorpresas que pueden provenir del propio mercado o de otros

77. Cambios de estrategias 70 En más del 90% de las empresas exitosas, la estrategia que les permitió consolidarse no fue la estrategia que diseñaron sus fundadores Es decir, en sus comienzos las empresas exitosas usaron estrategias emergentes El paso de la estrategia emergente a la estrategia deliberada es fundamental para el éxito posterior de una empresa Pero la estrategia deliberada, si es exitosa, puede ser un freno a innovaciones posteriores En síntesis, hay que seguir una estrategia clara pero dejar recursos y tiempo para alguna exploración

78. ¿Incremental, semi-radical, radical o disruptiva? 71 Cada organización debe decir en forma deliberada cómo quiere innovar No hay una regla universal: cada organización debe decidirlo en función de sus recursos y el ambiente en el que opera La estrategia de innovación debe apoyar a la estrategia de negocios Cada tipo de innovación requiere diferentes tipos de inversiones y estrategias

79. ¿Incremental, semi-radical, radical o disruptiva? (2) 72 La mayoría de las inversiones se dirigen a innovaciones incrementales Es la forma de sacar la mayor cantidad de valor de los productos existentes Es fundamental para mantener los mercados frente a las presiones competitivas o amenazas naturales Pero también lo hacen porque es más fácil y menos riesgoso

80. ¿Incremental, semi-radical, radical o disruptiva? (3) 73 También es importante invertir al mismo tiempo en el desarrollo de innovaciones semi-radicales y radicales No es posible cambiar la composición del portafolio de innovaciones de manera rápida, no importa cuánto dinero se invierta La razón es que también hay que introducir innovaciones organizacionales y crear las capacidades para aprovecharlas Hay que tener una política balanceada de exploración y explotación y mantener capacidades humanas y organizacionales para implementar las políticas ¿Cuál debe ser la estrategia de la Fundación Produce?

81. Factores que permiten desarrollar innovaciones radicales 74 Asociarse con otros actores interesados para generar nuevas ideas y compartir recursos Fuerte apoyo de los directores a ideas que no están contempladas en las estrategias que se están implementando y tolerancia al fracaso Edison: “No fracasé 1000 veces; descubrí 1000 formas en que no funciona” Disponibilidad adecuada de recursos para llevar adelante el proceso de desarrollo

82. Promoviendo la innovación en la organización 75 Las organizaciones innovadoras permiten a sus empleados experimentar Esto quiere decir que no se castigan los “errores” sino que se valoriza el aprendizaje Además, fomentan las interacciones entre diferentes sectores de las empresas En las empresas pequeñas, incluidas las del sector agropecuario, las interacciones se dan en redes de innovación

83. Promoviendo la innovación en la organización (2) 76 Las organizaciones tienen gran dificultad para innovar Las estructuras estables se preocupan primero por hacer lo que tienen que hacer; luego piensan en la innovación Las organizaciones que lo han hecho en forma sostenida han creado estructuras especializadas dentro de la empresa y a veces, divisiones nuevas fuera de las instalaciones de las divisiones existentes

84. Promoviendo la innovación en la organización (3) 77 Cuando las organizaciones no son muy grandes, tienen dificultades para diversificarse Pueden explorar innovaciones integrándose en redes de dos tipos: a- Redes para desarrollar soluciones a problemas específicos b- Redes para promover el aprendizaje (estructuras puente)

85. Redes de innovación 78

86. ¿Por qué las redes de innovación? 79 Hoy se reconoce que los actores individuales (incluyendo a las empresas) generalmente no poseen todos los recursos para innovar Por esa razón, los innovadores se integran a redes de innovación en las que participan una variedad de actores Las redes sirven para facilitar el flujo de información, habilidades y recursos Pero la integración a redes no es fácil por problemas de implementación de la acción colectiva

87. Estructura y dinámica de las redes de innovación 80 El éxito de una red de innovación depende de su capacidad para permitir flujos de información y de recursos Para eso, es necesario que los miembros desarrollen un lenguaje común e intereses compartidos La evolución de las redes de innovación está determinada por las dinámicas de las relaciones entre agentes, de las tecnologías, de los mercados y de las reglas formales e informales que inciden en la conducta de los actores

88. La estructura y dinámica de las redes depende de la complejidad y la madurez de las innovaciones 81 En los productos maduros o mercados simples, las redes son menos estructuradas y las interacciones menos intensas, a menudo mediadas por mercados o contratos En los productos nuevos o mercados complejos, las interacciones son más intensas y basadas en la confianza, porque no es posible hacer contratos sobre cosas que se desconocen La caracterización de un producto como simple, maduro, complejo o nuevo depende las oportunidades comerciales o tecnológicas

89. El surgimiento de una red de innovación 82 El agente catalizador es uno de los factores claves en el surgimiento y consolidación de una red Este agente induce a otros actores a invertir tiempo y recursos en la red emergente A veces se los ha llamado campeones, “anormales positivos” o ayatolas porque están muy comprometidos con la red Cuando la red se consolida, su importancia disminuye porque los otros socios están más dispuestos a colaborar una vez que los beneficios de participar son más claros Diferencia entre los agentes catalizadores y los agentes conectores Los agentes conectores son importantes durante toda la vida de la red

90. Para comenzar una red de innovación el agente catalizador debe 83 Buscar socios deseosos de contribuir al esfuerzo común Identificar las capacidades que la red necesita Buscar nuevos socios que las puedan aportar Es decir, tiene que usar una estrategia flexible y emergente

91. Características de las redes de innovación 84 Tienen controles internos débiles Los controles reflejan la naturaleza de la innovación: innovaciones simples en general tienen estructuras más jerárquicas; innovaciones complejas requieren estructuras más horizontales Las redes pueden tener un actor central que juega un papel dominante o pueden tener una estructura más descentralizada Las empresas pequeñas tienen mayores dificultades para integrarse en redes por limitaciones en el capital humano Las redes de innovación exitosas innovan sin entender realmente cómo lo hacen La razón es que exploran y se adaptan rápidamente a situaciones emergentes

92. Sistemas de innovación 85

93. ¿Qué es un sistema de innovación? 86 Los agentes en el proceso de generación y transferencia de conocimiento e información, sus acciones, sus interacciones y las normas (formales e informales) que regulan este conjunto constituyen el Sistema Nacional de Innovación (SNI)

94. 87 La perspectiva tradicional Productores Sistema de Investigación Empresas Sistema de investigación y conocimiento Sistema de innovación

95. 88 La perspectiva de los sistemas de innovación Mercados Regulaciones Asesores Proveedores Sistema nacional de investigación y conocimiento Productores Compradores Instituciones extranjeras de investigación

96. 89 El sistema de innovación Otros productores Proveedores Información técnica y de mercado, recursos(?) Extensión Investigación Productor Información técnica y de mercado, recursos(?) Información técnica y de mercado, recursos(?) Compradores Ambiente (políticas, instituciones, etc.)

97. 90 Agricultura de alto valor Otros productores Proveedores Información técnica y de mercado, recursos(?) Investigación extranjera Productor Información técnica y de mercado, recursos(?) Compradores Ambiente (políticas, instituciones, etc.)

98. 91 Granos básicos de pequeños productores en América Central Productores comerciales Proveedores Información técnica y de mercado, recursos(?) Extensión Investigación Productor Extensión Información técnica y de mercado, recursos(?) ONGs Compradores Ambiente (políticas, instituciones, etc.)

99. Algunas consideraciones importantes 92 Diferencia entre el SNI formal e informal (SNITT) Los mecanismos formales no son suficientes porque las interacciones se dan entre los actores individuales Las organizaciones no pueden obligarlos si no quieren

100. Algunas consideraciones importantes (2) 93 Más importante que tener unas pocas instituciones en la frontera de la ciencia es tener muchos agentes innovadores Un sistema de innovación puede ser eficiente, aun cuando el de investigación es débil También es posible tener un sistema de investigación efectivo con un sistema de innovación débil La globalización está haciendo que los sistemas de innovación de diferentes países se vuelvan más interdependientes

101. Algunas consideraciones importantes (3) 94 La evolución de los sistemas de innovación en cada país depende fundamentalmente de su propia historia, es decir, está influida por el conocimiento acumulado en el pasado por los agentes y por la cultura y entorno político de cada país Aunque algunos agentes pueden desarrollar nuevas áreas de competencia, en la mayoría de los casos, las ventajas comparativas surgen de las áreas dominadas en el pasado Cómo es el sistema de innovación agropecuario mexicano?

102. El papel de las universidades en el SNI 95 En los países en desarrollo se considera que las universidades tienen que educar, investigar y vincularse con el sector productivo La experiencia de los países desarrollados indica que ninguna institución puede hacer bien las tres cosas al mismo tiempo, por lo que las buenas instituciones se especializan en una de las tareas El papel principal de las instituciones de educación superior en los países desarrollados es la preparación de profesionales altamente calificados y crear conexiones entre estos profesionales

103. El papel de las universidades en el SIN (2) 96 No alcanza con fortalecer las instituciones de educación Es necesario que éstas preparen los profesionales requeridos por el sector privado y que se genere la demanda para este tipo de profesionales ¿Qué tan buenos son los CPI y centros de educación en México? ¿Cumplen efectivamente su función en el sector agropecuario chiapaneco?

104. Estrategias nacionales de innovación 97 La inversión en tecnologías avanzadas para servir al mercado interno no es suficiente para innovar y desarrollar a un país, como lo demuestra la experiencia latinoamericana Es necesario crear un ambiente competitivo y que apoye la innovación Hay que fomentar las capacidades de absorción de las empresas

105. Historia de las Fundaciones Produce 98

106. La agricultura mexicana antes de 1982 Los mercados urbanos de productos de alto valor no existían Algunos productores producían productos de exportación La pobreza rural era una pobreza agropecuaria 99

107. La agricultura mexicana antes de 1982 (2) La gran mayoría de la población rural producía alimentos básicos y productos no perecederos con baja productividad Los precios de los productos e insumos eran relativamente altos porque los mercados estaban cerrados 100

108. La investigación y la extensión agropecuaria Las instituciones de investigación y extensión estaban estructuradas de acuerdo con la visión lineal de la ciencia Además tenían una cultura muy jerárquica No había incentivos para fomentar la calidad de los investigadores Los institutos de investigación y de extensión debían dar apoyo técnico a las políticas agropecuarias No fue mayor problema mientras la prioridad eran los granos básicos, leche y carne bovina 101

109. La agricultura después de la crisis de 1982 Se desreguló la economía, incluyendo el comercio exterior (TLCAN) y los mercados agropecuarios Se abrieron nuevos mercados de alto valor, pero sólo unos pocos productores pudieron aprovecharlos Los productores de productos tradicionales enfrentaron mayor competencia 102

110. La agricultura después de la crisis de 1982 (2) Los productores comenzaron a buscar nuevas tecnologías pero los institutos de investigación no las tenían Los productores importaron la tecnología de producción y desarrollaron sus innovaciones técnicas y de negocio Otros actores del sistema de innovación importaron tecnologías, no sólo de producción 103

111. La investigación y la extensión agropecuaria después de 1982 Los productores y la sociedad (especialmente el gobierno federal) perdieron la confianza en los institutos de investigación y extensión Los presupuestos de investigación se redujeron y se congelaron las vacantes del INIFAP Se cerraron las instituciones de extensión Se buscó crear un mercado de servicios de asesoramiento técnico, pero fracasó 104

112. La creación de las Fundaciones Produce En 1995 Jorge Kondo y Francisco Labastida buscaban una solución a la reducción del presupuesto de INIFAP La idea de las Fundaciones era que los estados y los productores contribuyeran al financiamiento del INIFAP En 1996 Kondo negoció con cada gobernador la formación de la Fundación estatal El gobernador eligió a los productores que iban a conformar el concejo inicial En el concejo también estaban el gobierno del estado, SAGARPA y el INIFAP 105

113. El funcionamiento inicial de las Fundaciones La decisiones las tomaban los representantes públicos Una proporción importante de los recursos estaba etiquetada para INIFAP Los recursos se entregaban de forma automática, sin propuesta de investigación No había manuales de procedimientos ni mecanismos para identificar las demandas de los productores 106

114. Aprendiendo a manejar una fundación Supuesto básico: Como los productores de punta habían solucionado sus problemas tecnológicos, sabían administrar programas de investigación Algunos productores pronto se dieron cuenta de que esto no era cierto y comenzaron a conversar sobre cómo manejaban sus fundaciones Algunos gerentes con experiencia administrativa comenzaron a ordenar el funcionamiento administrativo 107

115. Rebelión en la granja Pronto unos pocos productores comenzaron a demandar que se los considerara más en las decisiones Algunas Fundaciones comenzaron a pedir a los investigadores la presentación de propuestas de investigación Así descubrieron que algunos investigadores presentaban proyectos que ya estaban ejecutados y terminados Entonces forzaron la salida del INIFAP del concejo y negociaron la reducción del poder de los representantes públicos Se redujo paulatinamente la etiqueta para el INIFAP 108

116. Rebelión en la granja (2) SAGARPA y Kondo aceptaron la mayor participación de los productores por la política de alentar la participación de la sociedad civil en las acciones de gobierno Las Fundaciones pronto vieron la necesidad de tener un interlocutor único con el gobierno federal y crearon COFUPRO Inicialmente INIFAP trató de imponer al presidente de COFUPRO, pero unos pocos presidentes cabildearon para que no fuera así Estos ganaron la elección y Armando Paredes se convirtió en el primer presidente de COFUPRO 109

118. compromiso del presidente

119. prescindencia política

120. valoración de la capacidad técnica de los gerentes110

121. Consolidación de COFUPRO (2) COFUPRO pronto se convirtió en el catalizador del aprendizaje de las Fundaciones No había criterios únicos sobre cómo manejar la Fundación El grupo de presidentes “rebeldes” y gerentes experimentados fueron consolidando los procedimientos de las Fundaciones COFUPRO cabildeó y se alió con SAGARPA para presionar a las Fundaciones que no cumplían con los acuerdos de los presidentes Se decidió que las Fundaciones deberían financiar a COFUPRO pero las contribuciones eran voluntarias 111

123. Priorización de cadenas y definición de prioridades de investigación

124. Mejora en los procesos de convocatoria112

125. Las dos presidencias siguientes de COFUPRO Los presidentes siguientes de COFUPRO y los gerentes continuaron el proceso de consolidación de las Fundaciones De a poco fue cambiando la visión que los productores tenían del papel de las Fundaciones De financiadores de investigación a promotores de la extensión De promotores de la extensión a promotores de la innovación Debido a la alianza con SAGARPA y al grupo de gerentes, las Fundaciones cedieron un poco de autonomía a COFUPRO 113

126. El cambio de gobierno en el 2006 En el 2006 SAGARPA cerró PRODESCA y creó las AGIS También trató de cerrar a las Fundaciones Cuando no pudo, eliminó el financiamiento que COFUPRO recibía de las Fundaciones Eso la obligó a negociar proyectos con SAGARPA COFUPRO ya no era la representante de las Fundaciones frente a SAGARPA sino el control de SAGARPA sobre las Fundaciones Se debilitó el movimiento de las Fundaciones 114

127. Tres elementos fundamentales determinaron la evolución de las Fundaciones la creatividad de algunos presidentes y gerentes que buscaron nuevos espacios institucionales y métodos más efectivos para lograr los objetivos de las Fundaciones, las estructuras de gobernabilidad que permitieron gran flexibilidad institucional el desarrollo de métodos de aprendizaje colectivos que ayudaron a la difusión de las mejoras desarrolladas por unas pocas Fundaciones 115

128. Las Fundaciones y COFUPRO como articuladoras del sistema de innovación agropecuaria 116

129. Problemas de la gobernabilidad de las Fundaciones 117

130. Problemas entre COFUPRO y SAGARPA y entre las Fundaciones y los gobiernos estatales Las Fundaciones se ven a sí mismas como articuladoras del sistema de innovación agropecuaria Para esto exploran diferentes intervenciones SAGARPA las considera como operadoras de un programa público y, como tales, deben ajustarse estrictamente a las reglas de operación Los estados las consideran como un instrumento de política estatal 118

131. Problemas de la gobernabilidad entre las Fundaciones Las acciones de cada Fundación afectan a todas las otras pero éstas no tienen instrumentos formales para influir sobre las Fundaciones individuales. El funcionamiento de cada Fundación y sus interacciones con otras fundaciones dependen en gran medida de las personalidades y afinidades entre los presidentes y gerentes. Algunos funcionarios del gobierno federal y de varios gobiernos estatales a veces interfieren negativamente con el accionar de las Fundaciones 119

132. Las visiones de las Fundaciones a lo largo del tiempo Impulsar y fortalecer la generación de investigación, validación y transferencia de tecnología que haga posible la rentabilidad y competitividad de las cadenas productivas agropecuarias y forestales Apoyar la investigación y transferencia de tecnología que atienda la demanda de las cadenas agroalimentarias y agroindustriales. Apoyar la innovación para la integración y fortalecimiento de las cadenas agroalimentarias o sistemas producto 120

134. El crecimiento del sector agropecuario, de manera que los productores vivan mejor y se mejore y abarate la oferta de alimentos

135. Fomentar la gestión del conocimiento para el sector

136. Crear y/o fortalecer las capacidades de los diferentes actores del sistema de innovación agropecuaria121

137. ¿Qué hacen hoy las Fundaciones? Búsqueda y difusión de información tecnológica que los productores puedan usar Operación de proyectos de transferencia (tecnomovil) y de otros tipos (por ejemplo, redes climatológicas) Apoyo a la integración de productores en redes de valor (ej. Integradora CAIVO) y al desarrollo de planes de negocios. Capacitación a organismos públicos en temas tales como planeación, metodologías del marco lógico, definición de políticas, formación de recursos humanos, información tecnológica y formulación y administración de proyectos Apoyo técnico a secretarías federales y estatales, al SNITT y a otros organismos de productores (ej. sistemas producto) 122

138. ¿Qué hacen hoy las Fundaciones? (2) Generación de información útil para actores públicos y privados del sector, incluyendo captación de ofertas y demandas tecnológicas y la búsqueda de especialistas que brinden información que las Fundaciones no pueden generar Exploración de nuevos mecanismos de investigación (por ejemplo, Consorcio Técnico del Noroeste) y de transferencia (por ejemplo, redes de productores en Michoacán) Creación de incentivos y estructuras para que los investigadores transformen sus culturas, acercándose a los productores 123

139. ¿Qué hacen hoy las Fundaciones? (3) Participación en los órganos de dirección de instituciones públicas de investigación agropecuaria Interacción y colaboración con otros actores del sistema de innovación para el diseño e implementación de nuevas políticas y programas Apoyo a la transformación de las instituciones de investigación 124

140. ¿Qué hacen hoy las Fundaciones? (4) Ser un referente en temas relacionados con la ciencia y la tecnología agropecuaria y un vocero de los productores en temas de políticas sectoriales Creación de un espacio para negociar acuerdos entre diferentes grupos de productores Formación de recursos humanos para el campo 125

141. El papel del concejo de la Fundación Ser garante del ideal de la fundación Representar a los sistemas producto en el concejo de la Fundación Representar a la Fundación en los sistemas producto Apoyar al presidente en cabildeo frente al gobierno estatal Ayudar a la formación de redes de innovación, especialmente promoviendo la difusión de las acciones exitosas que implementa la Fundación 126

142. El presiente de la Fundación debe ser un productor en actividad reconocido como un líder sectorial tener buena capacidad de cabildeo con el sector público y con otras organizaciones diferenciar su empresa de la Fundación, de manera que adapte sus acciones a las necesidades de cada organización reconocer a la asamblea y al concejo como las máximas autoridades de la Fundación y aceptar el papel estratégico que debe jugar el concejo 127

143. El presiente de la Fundación debe (2) reconocer que COFUPRO representa al conjunto de Fundaciones y que la fortaleza de cada Fundación depende en parte de su pertenencia a ese conjunto reconocer que su crecimiento personal (de cualquier manera que lo defina, por ejemplo, su vocación de servicio o su crecimiento como político) depende de que haga una buena gestión como presidente reconocer que es la cabeza de un equipo formado por los concejeros, el gerente y los empleados de la Fundación; para ser efectivo, el presidente debe delegar gran parte de sus responsabilidades no sólo en el gerente, sino también en las otras autoridades de la Fundación 128

144. El gerente de la Fundación debe ser un profesional respetado con una sólida formación académica interpretar las directrices del concejo y operar en base a las mismas y a las reglas de operación ser un gestor de la innovación y del conocimiento explorar nuevos mecanismos para fomentar la innovación y la transformación de las instituciones de investigación 129

145. El gerente de la Fundación debe (2) establecer una colaboración efectiva con COFUPRO en temas operativos y estratégicos mantener informado al concejo gestionar alianzas con otros actores del sistema de innovación, incluida la academia cumplir con los requerimientos de información de las autoridades estatales o federales 130

146. COFUPRO debe Coordinar al conjunto de Fundaciones y dirigirlo por consenso, aportando ideas Administrar el sistema de información de las Fundaciones Coordinar las estructuras regionales Organizar la capacitación y el aprendizaje institucional Administrar proyectos Establecer comunicaciones directas con los concejos de las Fundaciones (especialmente, mediante la organización de la capacitación) 131

147. COFUPRO debe (2) Cabildear en nombre de todas las Fundaciones, especialmente para la búsqueda de financiamientos alternativos Representar a las Fundaciones en foros nacionales e internacionales Ayudar a difundir las acciones de las Fundaciones, coordinando la medición de impactos y difundiendo los resultados 132

148. Muchas Gracias 133