El proceso de ejecución de estrategias bueno

1. Ejecució
n de
Estrate
gias

2. Estrategia
La estrategia es lo que atrae a la
mayoría de las personas. las grandes
ideas y las visiones inspiradoras, pero el
trabajo del detalle, el dedicarse a
diseñar analíticamente los pasos de una
implementación requiere un enorme
esfuerzo emocional, intelectual y
creativo.

3. EJECUCIÓN
DE
ESTRATEGIASLa formulación
exitosa de
estrategias no es en
forma alguna
garantía de ejecución
acertada de las
mismas, estas
requieren apoyo,
disciplina, motivación
y trabajo arduo por
parte de empleados
y gerentes
Implica la
reestructuración y
reorganización de
actividades internas de
tal forma que estimulen y
recompensen los
esfuerzos para lograr los
objetivos planteados.
La ejecución de
estrategias es sinónimo
de cambio.

4. Valiéndose de herramientas que pueden
facilitar el proceso de estrategias y forman la
base para:
El Programa de
Acción:
Muestra que debe
hacerse, quién debe
hacerlo, y como han
de coordinarse las
decisiones y los actos
para alcanzar los
objetivos y estrategias
de la compañía
La Estructura
Organizacional:
Dicha estructura divide
el trabajo de una
compañía en tareas
bien definidas, asigna
cada una de estas a
ciertas personas o
departamentos y
permite una mayor
eficiencia dentro de la
organización.

5. Dentro de la
misma
estructura
organizacional
encontramos
Clima
Gerencial: Es
la forma en que
los gerentes
cooperan con
los demás en la
compañía.
Cultura
Organizacional:
Sistema de valores
y creencias que
comparte la gente de
una organización;
constituye la
identidad colectiva, y
el significado de una
compañía
Metas:
Las metas son
fundamentales
para la ejecución
acertada de
estrategias
debido a que
forman la base
para la asignación
de recursos
Políticas:
Las políticas fijan
límites, fronteras y
restricciones a las
acciones
administrativas que
se formulan para
estimular y apoyar el
trabajo hacia las
metas fijadas.
Asignación de
Recursos:
Este proceso debe
realizarse de
acuerdo con las
prioridades fijadas
en las metas.

6. El marco para la implantación de
la estrategia
La implantación de la estrategia implica
convertir el plan estratégico en acciones y
después en resultados.
Los directivos deben considerar la naturaleza de la
estrategia (es diferente implantar una estrategia para
convertirse en productor de bajo costo que implantar
una estrategia de diferenciación dirigida a obtener
calidad superior y precios especiales).
También deben tomar en cuenta la
cantidad de cambio estratégico que
se necesita (cambiar hacia una
nueva estrategia audaz presenta
más problema de implantación que
hacer pequeños cambios en la
estrategia existente)
La estrategia se debe
implantar de manera
que se ajuste a la
situación de la
organización.
La implantación tiene
éxito si la compañía
logra sus objetivos
estratégicos y los niveles
planeados de
rendimiento financiero
cada situación de
implantación de la
estrategia es tan
especial que requiere su
propio programa de
acciones específico

7. El plan estratégico no debe ser un
aglomerado de conceptos abstractos.
Debe ser un plan de acción que dé una
dirección clara para las actividades de la
organización. La planeación estratégica
debe tener un enfoque en los “comos” de
la empresa.

8. Elementos fundamental de la
planificación estratégica

9. Para la creación de un plan estratégico, deben ser
contestadas las siguientes cuestiones:
 ¿Cual es la evaluación del ambiente externo?
 ¿Cual es su grado de comprensión sobre los clientes y los
mercados existentes?
 ¿Cual es la mejor forma de obtener el crecimiento del negocio
de manera rentable?
 ¿Quien es la competencia?
 ¿La empresa puede ejecutar la estrategia?
 ¿Cuales son los marcos más importantes para ejecutar el plan?
 ¿El corto y el largo plazo están equilibrados?
 ¿Cuales son los principales problemas que la empresa enfrenta?
 ¿Como el negocio generará beneficios en una base
sustentable?

10. Pautas Para la Ejecución de Estrategias
Reconocer la
oportunidad
Analizar las causas
profundas de los
actuales retos del
negocio para
descubrir los
problemas
subyacentes que, si
se tratan, pueden
conducir a nuevas
fuentes de ventaja
competitiva.
Volver a calibrar el radar
Identificar la función óptima que la
empresa puede desempeñar para
solucionar estos problemas,
expandiendo sus redes internas y
externas para aprovechar las
tendencias, y mejorando la
capacidad de la empresa a las
ideas en cribar ideas basadas en
requerimientos, competencias
claves, singularidad, y propuesta
de valor.
Investigar, desarrollar,
ensayar:
Planificar y gestionar las
iniciativas de creación de
valor sostenible y sujetas al
mismo rigor que cualquier
iniciativa empresarial. Estar
igualmente preparado para
el fracaso
Reconectar la
organización
integrar nuevas estructuras
de gobierno, nuevas formas
de comunicación, nuevos
incentivos y métricas en el
seno la organización, para
respaldar los nuevos
comportamientos y actitudes
requeridos
Reforzar los valores
Los gerentes tendrán que asumir el liderazgo para
asegurar que toda la compañía permanece centrada y
motivada, con sus grupos de interés comprometidos.
Esto conllevará conversaciones audaces para inspirar a
los empleados, guiar a loso consumidores, educar a los
inversores y comprometer a los partners.