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Des résultats indécis    Des mouvements contradictoires     Autonomie    / contrôle     Efficacité (perçue ou visée) in...
Les leviers stratégiques
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Des questions nouvelles   Concevoir des modèles alternatifs de décentralisation et de    gouvernance       Articulant nœ...
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Nouveaux modèles d'entreprise dans l'économie de la connaissance ?

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A l'occasion du séminaire EcoTIC "transformations numériques et impacts économiques en région PACA", organisé par l'Observatoire des TIC (L'ObTIC) : PJ-Benghozi, s'est interrogé sur les nouveaux modèles d'entreprise dans la société de la connaissance.

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Nouveaux modèles d'entreprise dans l'économie de la connaissance ?

  1. 1. Transformations numériques et impacts économiques en Provence-Alpes-Côte d’AzurMarseille, 9 décembre 2011 De nouveaux modèles d’entreprisesdans l’économie de la connaissance ? P-J. Benghozi Pole de recherche en Economie et Gestion Ecole polytechnique – CNRS Chaire Orange Innovation et Régulation des Services Numériques Pierre-Jean.Benghozi@polytechnique.edu
  2. 2. Les constats
  3. 3. Les facteurs de transformation de l’entreprise dans le monde numérique Technologie Information Communication Un monde en réseauPoids des technologies et Capacité de traiter des interconnecté infrastructures support informations et de la connaissance Engagent les acteurs à tous les stade duPervasives, réticulaires, processus économique appropriables et Dans la configuration de modulables l’offre de biens / services pour l’échange de biens et services Favorisant l’amélioration Ouvrant des modes des processus de diversifiés et flexibles Enrichissant et création et de production transformant d’appropriation localisation, matérialité et distance 3
  4. 4. Des conséquences Des technologies pour tous  des organisations et des personnels affectés dans tous secteurs et à tous niveaux, privé et public  Tout le monde est « compétent »  Toutes les entreprises et tous les territoires sont concernés Des outils flexibles et à tout faire  Modularité  Appropriation diversifiée et flexible  Des usages en contexte Des évolutions indirectes portées par  Des apprentissages individuels et collectifs  L’évolution des modes de contrôle, régulation , gouvernance  De nouvelles formes de sociabilité (communautés, réseaux …) 4  La valeur de la créativité
  5. 5. Des modèlesqui[se]nourrissent[de]l’internet Création et conception distribuée et en coopération  Une fonction importante d’édition des systèmes d’information  Une gestion des réseaux de contributeurs Un monde de l’hyperoffre  Massification des échanges  Du modèle communautaire et Open source au crowdsourcing  Démultiplication permise par l’alternative produits / services / fonctionnalités  Des relations-client one to one / one to many / many to one  glissant vers l’organisation de marchés segmentés autour de communautés  La nouvelle domination des prescripteurs et des plateformes Une concurrence qui s’opère par l’organisation et les modèles d’affaires  Redéfinition les biens, les marchés, les filières, les organisations et les processus  Redéfinition des chaînes de valeur et Multiplicité des modèles d’affaires 5
  6. 6. Des enjeux pour toutes les organisations Visiteurs Couverture Visiteurs Uniques moyenne (en % Uniques Sites (1) moyens par de la population moyens par Les entreprises qui se situent, d’emblée, dans la mois (2) internaute) (4) jour (3) filière numérique 1 2 eBay* Amazon* 9 122 000 9 100 000 22,0 22,0 1 326 000 808 000  Qui doivent repenser le rôle de la technologie 000le 3 PriceMinister* 7 776 000 18,8 707 : syndrome Apple 4 Cdiscount* 7 569 000 18,3 641 000 5 Groupon 7 452 000 18,0 753 000 Les entreprises qui mobilisent les TIC dans des 6 Fnac* 6 941 000 16,8 550 000 activités traditionnelles 7 Voyages- Sncf.com* 6 915 000 16,7 499 000  Qui doivent redéfinir la production et 15,7 8 La Redoute* 6 515 000 structure 000 leur 501 de 9 Carrefour* 6 411 000 15,5 432 000 offre Vente-  Qui doivent reconsidérer6 leur organisation 1 301 000 10 privee.com* 066 000 14,6 11 3 Suisses* 5 265 000 12,7 370 000  Qui doivent réétudier leur567 000 12 Pixmania* 4 manière de gérer 298 000relations 11,0 les aux consommateurs Rue du 13 Commerce* 4 523 000 10,9 298 000 6 14 Brandalley.com* 4 498 000 10,9 401 000 15 Spartoo* 3 999 000 9,7 247 000
  7. 7. Des résultats indécis Des mouvements contradictoires  Autonomie / contrôle  Efficacité (perçue ou visée) individuelle / collective  Centralisation / décentralisation  Relations désintégrées ou intégrées  Réseaux à base de spécialisation ou généralistes  Multiplicité /instabilité des modèles d’affaires Une perception confuse : globale et contrastée  Appelant métriques et observatoires 7
  8. 8. Les leviers stratégiques
  9. 9. Au service de trois grands enjeux Affronter des mutations de l’environnement  Technologies, produits, supports de diffusion  Usages et attitudes des personnels / consommateurs  Globalisation Valoriser la connaissance et dématérialisation  Incorporer la conception et le savoir  Vendre des services, des fonctionnalités et non plus des produits Porter de nouvelles formes d’organisation et marché  Faire face à l’apparition de nouveaux acteurs économiques  opérateurs de technologie, intermédiaires,  Penser le glissement vers l’aval des filières  La valeur dans la conception, l’agrégation, la prescription et chez le client  Redéfinir les principes de localisation  Les modèles « clic et mortar »  Organiser l’intégration / différenciation des marchés  Prix et monétisation / customization de masse 9
  10. 10. Repenser les modèles d’organisation Adaptés à la dématérialisation et au poids du savoir  Capacités (internes et/ou externes) de conception et innovation  Gestion des ressources individuelles  compétences, savoir faire, capacités créatives  Fort engagement personnel et gestion individualisée Centrés sur des processus et des projets  De nouveaux modes de coordinations à construire  Confiance – Fiabilité - Carnet d’adresses et appariement - Réputations et normes professionnelles  Pour collaborer rapidement et gérer les urgences  Dans des organisations temporaires et éphémères Appuyés sur des formes d’emplois/ talents en redéfinition  Structures en réseaux, communautés et districts industriels  Intermittence, multi-entreprise  Compétences de création à identifier / évaluer 10
  11. 11. Maîtriser des ressources-cléet/ou des goulots d’étranglement ? Maîtrise de la technologie Maîtrise des informations Maîtrise des réseaux et de la localisation Appropriation et contrôle des usages 11
  12. 12. Maîtrise des compétences techniques Un facteur souvent sous-évalué sinon oublié  technique d’information-communication  technique de production Flexibilité et modularité  Des outils à tout faire et des formes variées d’appropriation  Développement de multicanalités Support de pouvoir et d’influence entre partenaires  valorisation des compétences « métier » des entreprises installées  Support pour de nouveaux acteurs  Base de redéfinition de l’organisation  Base de nouveaux salariés et de nouveaux consommateurs  Les Digital Natives 12
  13. 13. La gestion de l’information Informations de production et sur les marchés Les TIC facteur dhomogénéité, déchange et de cohérence  Mais un facteur de visibilisation des écarts  Normes et natures des informations disponibles  Degré déquipement et des technologies  Compétences, degré davancement des projets, performances D’une approche statique à dynamique et stratégique  Reporting et traitement de linformation  continu vs. séquentiel  bottom-up mais avec créations de courts-circuits horizontaux et top-down  Nouveaux processus de validation à définir  Structuration de la performance, des compétences et connaissances  savoirs collectifs élaborés par accumulation et communication (réseaux d ’experts)  Facteur dapprofondissement par révélation et structuration de questions et solutions nouvelles (par normalisation, travail en commun) Une nouvelle gestion des SI … et de la place des DSI 13
  14. 14. La maîtrise de la localisation Spécialisation des sites Proximité et districts Valorisation des ressource locales Spécification des articulations localisation / modèle d’affaires 14
  15. 15. Conclusion : leçons et perspectives 15
  16. 16. Résonnance entre TIC et orientations du management Des mouvements convergents  Organisations transversales  Intensification des relations inter-entreprises  Orientation client  Importance de la onception Portés par les TIC et l’internet  Transformation des structures de localisations et des formes de coopération associées  Centralité des systèmes dinformation Appelant changements de l’organisation et du travail  Encadrement  Métiers  Compétences  Innovation 16
  17. 17. Le modèle 2.0 : au-delà de l’effet de mode Une nouvelle structuration des échanges et du rapport au territoire  Une façon de gérer la flexibilité  Une gestion / production collective des connaissances  Des modalités fluctuantes d’appartenance et d’implication Les communautés (d’experts et de pratiques)  des structures émergentes à partir d’usages et d’affinités électives  Des concepts à la mode (2.0…)  Des outils de marketing et de stratégie poussés par les offreurs  Le cloud… 17
  18. 18. Des (nouveaux) modèles de management « en réseau » stimulés par les TIC Les réseaux existent sans les TIC mais nécessitent :  Fortes capacités d’animation  Processus et routines de fonctionnement  newsletter, séminaires, lieux Les TIC renforcent les réseaux existants  Automatisation des fonctions d’animation et d’organisation  Partage d’information et de connaissance Les TIC permettent la création de nouveaux réseaux  Facilitent l’identification d’enjeux et intérêts communs  Créent de nouveaux modes d’échanges et d’engagement  (cf. logiciel libre, bénévolat, forum d’users…  Abaissent les barrières pour créer des partenariats industriels 18  confiance, information, repérage…
  19. 19. Des questions nouvelles Concevoir des modèles alternatifs de décentralisation et de gouvernance  Articulant nœuds spécialisés et/ou polyvalents  appelant des formes renforcées et diversifiés de contrôle et de centralisation  Définir des règles dans une culture d’autonomie  Repensant les fonctions d’encadrement et de management Inventer des formes nouvelles de gestion et de validation  pour des informations dynamiques et non statiques  Pour des identités et des organisations labiles  Pour de nouveaux clients et de nouveaux personnels Redéfinir les modèles d’affaires et les chaînes de valeur  Une source inédite d’innovation  Anticiper / répondre à de nouvelles formes de concurrence 19
  20. 20. Merci de votre attention ! 20

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