Déployer l'agile ou changer de culture

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Déployer une culture collaborative dans une organisation

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Déployer l'agile ou changer de culture

  1. 1. Votre  nouveau  défi:   Déployer  l’agile  dans  votre   organisa7on     Jean-­‐François  Hélie   24  mai  2013   1  
  2. 2. Pour  de  vrai,  avec  l’agile     comme  culture  de  l’entreprise   Jean-­‐François  Hélie   24  mai  2013   2  
  3. 3. L’Agile    =  C’est  à  la  mode   L’Agile  =  C’est  poli5que   L’Agile  =  C’est  un  business     La  (Ultra)solu7on  qu’on  aAendait  !   Espoir  collec7f  ?  Effet  placebo  ?   Qu’en  est-­‐il  en  réalité  ?   3  
  4. 4. 4  
  5. 5.       Nous  avons  mis  en  place  SCRUM   sur  quelques  projets  !         5  
  6. 6. Nous  avons  mis  en  place  SCRUM   sur  quelques  projets  !           Est-­‐ce  que  l’organisa7on  a   changé  ?  Est-­‐elle  plus  mature  ?   Les  individus  ont-­‐ils  grandis  ?   6  
  7. 7. C’est  un  peu  mieux  qu’avant   §  Un   léger   rapprochement   du   mé5er/u5lisateur   avec   la   DSI…   A   minima   une   prise   de   conscience   de  l’importance  de  travailler  ensemble   §  Quelques   projets   stratégiques   réussis   où   des   contraintes  organisa5onnelles  tombent   §  Plutôt  web  avec  forts  enjeux  marke5ng   §  Mobile  androïde  et  iphone   §  De   l’améliora5on   dans   les   ou7ls:   Usine   de   développement,   de   build,   métriques   de   code,   techniques  de  tests  automa5sés,  frameworks   7  
  8. 8.   C’est  insuffisant   §  Un  cloisonnement  toujours  présent  à  l’intérieur  des  DSI   et  avec  les  mé5ers/marke5ng/direc5on   §  Pas   de   remise   en   cause   «   collec5ve   »   du   processus   projet.   Les   méthodes   agiles   s’ajoutent   aux   procédures   projets  existantes…  Encore  plus  de  contraintes  pour  les   équipes…  Souvent  un  renforcement  de  la  bureaucra7e   §  Les   problèmes   de   fond   «   rela7onnels   »   restent:   agita5on   dans   la   produc5on,   difficulté   à   refondre   les   applica5ons  existantes,  pas  d’an5cipa5on  des  produits,   les  projets  démarrent  sans  être  cadrés   §  Pas/Peu  d’équipes  mûres  stables   §  Améliora7on   con7nue   insuffisante   au   niveau   des   projets  et  inexistante  au  niveau  de  l’organisa5on   8  
  9. 9. Méthodes  et  ou7ls   Où  est  l’efficacité  d’une  équipe  /  organisa5on  ?   Individus  et  interac7ons   9  
  10. 10. Méthodes  et  ou7ls   Où  est  l’efficacité  d’une  équipe  /  organisa5on  ?   Individus  et  interac7ons   10  
  11. 11. Comprendre  la  culture   Prêt  à  meAre  des  luneAes  3D  ?   11  
  12. 12. Maturité  individuelle   Cerveau  gauche   Analy5que   Technique   Retrait   Réalisateur   Conciliant   Individuel   Ingénieur  français   Savoir,  Savoir-­‐faire   12  
  13. 13. Maturité  individuelle   Cerveau  gauche  et  Cerveau  droit   Analy5que  et  Systémique   Technique   Réalisateur   et  Rela5onnel   et  Visionnaire   Retrait  et     Contact   Conciliant   et  Affirma5f   Individuel  et  Collec5f   Ingénieur  français   Savoir,  Savoir-­‐faire  et  Savoir-­‐être   13   Herrmann  Brain  
  14. 14. Maturité  des  équipes   Equipe  !   Désorganisé   Organisé   Dynamique   14  
  15. 15. Maturité  des  équipes   LEAN   SCRUM   Désorganisé   Désorganisé   Equipe  !   Organisé   Organisé   X  10   Dynamique   Dynamique   15  
  16. 16. Maturité  des  équipes   LEAN   SCRUM   Désorganisé   Désorganisé   Equipe   INTELLIGENCE   !    COLLECTIVE   Organisé   Organisé   X  10   Dynamique   Dynamique   X  10   16   Michel  Moral  
  17. 17. Maturité  de  l’entreprise   17   Richard  Barre@  
  18. 18. Valeurs  de  l’entreprise   Produc7vité,  efficacité,  qualité,   croissance  professionnelle     Communica7on  entre  employés,     client  /  fournisseurs   Solidité  financière,  santé  et  sécurité   18   de  l’employé  
  19. 19. Valeurs  de  l’entreprise   Ethique,  responsabilité  sociale,     généra7ons  futures   Epanouissement  de  l’employé,     implica7on  dans  la  communauté   Enthousiasme,  engagement,  valeurs  partagées   Produc7vité,  efficacité,  qualité,   croissance  professionnelle     Communica7on  entre  employés,     client  /  fournisseurs   Solidité  financière,  santé  et  sécurité   19   de  l’employé  
  20. 20. Valeurs  de  l’entreprise   Ethique,  responsabilité  sociale,     généra7ons  futures   Epanouissement  de  l’employé,     implica7on  dans  la  communauté   Enthousiasme,  engagement,  valeurs  partagées   Adaptabilité,  innova7on  et   travail  en  équipe   Produc7vité,  efficacité,  qualité,   croissance  professionnelle     Communica7on  entre  employés,     client  /  fournisseurs   Solidité  financière,  santé  et  sécurité   20   de  l’employé  
  21. 21. Valeurs  de  l’entreprise   Ethique,  responsabilité  sociale,     généra7ons  futures   Epanouissement  de  l’employé,     implica7on  dans  la  communauté   Enthousiasme,  engagement,  valeurs  partagées   Culture  Agile   Adaptabilité,  innova7on  et   travail  en  équipe   Produc7vité,  efficacité,  qualité,   croissance  professionnelle     Communica7on  entre  employés,     client  /  fournisseurs   Solidité  financière,  santé  et  sécurité   21   de  l’employé  
  22. 22. Style  de  management   Manager   Paternaliste   Autoritaire   22  
  23. 23. Style  de  management   Bureaucra7e   Manager   Manipula7on,  blâme   Paternaliste   Exploita7on,  sur  contrôle   Autoritaire   23  
  24. 24. Style  de  management   Sage  /  visionnaire   Partenaire  /  serviteur   Coopérateur   Bureaucra7e   Manager   Manipula7on,  blâme   Paternaliste   Exploita7on,  sur  contrôle   Autoritaire   24  
  25. 25. Style  de  management   Sage  /  visionnaire   Partenaire  /  serviteur   Coopérateur   Facilitateur   Bureaucra7e   Manager   Manipula7on,  blâme   Paternaliste   Exploita7on,  sur  contrôle   Autoritaire   25  
  26. 26. Style  de  management   Sage  /  visionnaire   Partenaire  /  serviteur   Coopérateur   Leaders  Agiles   Facilitateur   Bureaucra7e   Manager   Manipula7on,  blâme   Paternaliste   Exploita7on,  sur  contrôle   Autoritaire   26  
  27. 27. Niveau  des  Savoirs   Savoir  et  Savoir  Faire  Agile   Sa7sfaire  ses  besoins     personnels   27  
  28. 28. Niveau  des  Savoirs   Penser,  faire   Savoir  et  Savoir  Faire  Agile   Sa7sfaire  ses  besoins     personnels   28  
  29. 29. Niveau  des  Savoirs   Savoir  Être  Agile   Se  réaliser  individuellement   en  interac7on  avec  les  autres     Penser,  faire   Savoir  et  Savoir  Faire  Agile   Sa7sfaire  ses  besoins     personnels   29  
  30. 30. Niveau  des  Savoirs   Savoir  Être  Agile   Se  réaliser  individuellement   en  interac7on  avec  les  autres     Penser,  faire  et  être  agile   Savoir  et  Savoir  Faire  Agile   Sa7sfaire  ses  besoins     personnels   30  
  31. 31. Changer  la  culture   Oui,  mais  comment  ?   31  
  32. 32. Le  temps  du  changement  culturel   32  
  33. 33. Le  temps  du  changement  culturel   Souffrance,  Plainte,   Regrets,  Tristesse   33  
  34. 34. Le  temps  du  changement  culturel   Mental,  Fuite,   Anxiété,  Peur   Souffrance,  Plainte,   Regrets,  Tristesse   34  
  35. 35. Le  temps  du  changement  culturel   Présence,  Ac7on,     Epanouissement,  Joie   Mental,  Fuite,   Anxiété,  Peur   Souffrance,  Plainte,   Regrets,  Tristesse   35  
  36. 36. Le  temps  du  changement  culturel   Présence,  Ac7on,     Epanouissement,  Joie   Le  te mps   du  ch C’est ange  ici  e men t  ma t   inten ant   36   Le  pouvoir  du  moment  présent,  Gestalt  Therapy,  bouddhisme  
  37. 37. L’espace  du  changement  culturel   37  
  38. 38. L’espace  du  changement  culturel   Un  escalier  se  balaye  toujours  par  le  haut   38  
  39. 39. L’espace  du  changement  culturel   Un  escalier  se  balaye  toujours  par  le  haut   Le  changement  culturel  commence  par  le  haut  de   la  pyramide   39  
  40. 40. L’espace  du  changement  culturel   CELLULE   NOYAU   40  
  41. 41. L’espace  du  changement  culturel   CELLULE   NOYAU   EQUIPE   =   LEADERS   41  
  42. 42. L’espace  du  changement  culturel   CELLULE   NOYAU   EQUIPE   =   LEADERS   Les  comportements  des  leaders  sont  l’ADN  de   la  culture   42  
  43. 43. L’espace  du  changement  culturel   CELLULE   NOYAU   EQUIPE   =   LEADERS   Les  comportements  des  leaders  sont  l’ADN  de   la  culture   Les  leaders  sont  les  (neuro)transmeAeurs  de  la   culture   43   Modèle  (PNL),  Transfert  (Psychanalyse),  Neurones  miroirs  (Neuroscience)  
  44. 44. L’espace  du  changement  culturel   CELLULE   NOYAU   44  
  45. 45. L’espace  du  changement  culturel   CELLULE   NOYAU   PROJET   =   REUNION   45  
  46. 46. L’espace  du  changement  culturel   CELLULE   NOYAU   PROJET   =   REUNION   Les  réunions  sont  l’espace  de  vie  et  des   interac7ons  de  l’équipe   46  
  47. 47. L’espace  du  changement  culturel   CELLULE   NOYAU   PROJET   =   REUNION   Les  réunions  sont  l’espace  de  vie  et  des   interac7ons  de  l’équipe   Les  réunions  sont  le  lieu  du  changement  collec7f   47   Alain  Cardon  
  48. 48. Les  résonnances  en  réunion   48  
  49. 49. Les  résonnances  en  réunion   La  par7cipa7on  révèle  l’énergie  et  la  mo7va7on  sur  le  projet     49  
  50. 50. Les  résonnances  en  réunion   La  par7cipa7on  révèle  l’énergie  et  la  mo7va7on  sur  le  projet     La  ges7on  du  temps  révèle  le  respect  des  délais  sur  le  projet     50  
  51. 51. Les  résonnances  en  réunion   La  par7cipa7on  révèle  l’énergie  et  la  mo7va7on  sur  le  projet     La  ges7on  du  temps  révèle  le  respect  des  délais  sur  le  projet     La  rela7on  à  l’animateur  révèle  la  rela7on  à  la  hiérarchie     51  
  52. 52. Les  résonnances  en  réunion   La  par7cipa7on  révèle  l’énergie  et  la  mo7va7on  sur  le  projet     La  ges7on  du  temps  révèle  le  respect  des  délais  sur  le  projet     La  rela7on  à  l’animateur  révèle  la  rela7on  à  la  hiérarchie     La  ges7on  de  l’espace  en  réunion  révèle  des  stratégies  territoriales     52  
  53. 53. Les  résonnances  en  réunion   La  par7cipa7on  révèle  l’énergie  et  la  mo7va7on  sur  le  projet     La  ges7on  du  temps  révèle  le  respect  des  délais  sur  le  projet     La  rela7on  à  l’animateur  révèle  la  rela7on  à  la  hiérarchie     La  ges7on  de  l’espace  en  réunion  révèle  des  stratégies  territoriales     Les  processus  de  communica7on  en  réunion  révèlent  les  circuits   d’informa7on     53  
  54. 54. Les  résonnances  en  réunion   La  par7cipa7on  révèle  l’énergie  et  la  mo7va7on  sur  le  projet     La  ges7on  du  temps  révèle  le  respect  des  délais  sur  le  projet     La  rela7on  à  l’animateur  révèle  la  rela7on  à  la  hiérarchie     La  ges7on  de  l’espace  en  réunion  révèle  des  stratégies  territoriales     Les  processus  de  communica7on  en  réunion  révèlent  les  circuits   d’informa7on     Le  temps  de  prise  de  parole  révèle  la  prise  de  pouvoir  sur  le  groupe   54  
  55. 55. Les  résonnances  en  réunion   La  par7cipa7on  révèle  l’énergie  et  la  mo7va7on  sur  le  projet     La  ges7on  du  temps  révèle  le  respect  des  délais  sur  le  projet     La  rela7on  à  l’animateur  révèle  la  rela7on  à  la  hiérarchie     La  ges7on  de  l’espace  en  réunion  révèle  des  stratégies  territoriales     Les  processus  de  communica7on  en  réunion  révèlent  les  circuits   d’informa7on     Le  temps  de  prise  de  parole  révèle  la  prise  de  pouvoir  sur  le  groupe   Les  résultats  obtenus  en  réunion  ou  dans  un  atelier  sont  révélateurs  de   la  réalisa7on  des  objec7fs  de  l’équipe   55   InternaQonal  Mozaik  
  56. 56. Une  réunion  classique   Définit  l’objec5f   Définit  la  structure   Prend  la  parole   Animateur   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   56  
  57. 57. Une  réunion  classique   Définit  l’objec5f   Définit  la  structure   Prend  la  parole   Animateur   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   57  
  58. 58. Une  réunion  classique   Définit  l’objec5f   90%  du  temps  de  parole   Définit  la  structure   Prend  la  parole   Animateur   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   58  
  59. 59. Une  réunion  classique   Définit  l’objec5f   90%  du  temps  de  parole   Définit  la  structure   En  cas  de  débat,  recadre   Prend  la  parole   sur  l’objec7f  (sur  lui)   Animateur   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   59  
  60. 60. Une  réunion  classique   Définit  l’objec5f   90%  du  temps  de  parole   Définit  la  structure   En  cas  de  débat,  recadre   Prend  la  parole   sur  l’objec7f  (sur  lui)   Animateur   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   Pas  d’échange   Mo7va7on  en  baisse   Sen7ment  d’inu7lité  de  la  réunion   Cloisonnement   60  
  61. 61. Une  réunion  classique   Définit  l’objec5f   90%  du  temps  de  parole   Définit  la  structure   En  cas  de  débat,  recadre   Prend  la  parole   sur  l’objec7f  (sur  lui)   Animateur   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   Répond  à  l’animateur   Par5cipant   Par5cipant   Par5cipant   Répond  à  l’animateur   Culture  tradi7onnelle   Pas  d’échange   Mo7va7on  en  baisse   Sen7ment  d’inu7lité  de  la  réunion   Cloisonnement   61  
  62. 62. Une  prise  de  conscience   Qu’est  ce  qui  a  bien  fonc7onné  dans  notre  réunion  ?   Qu’est  ce  que  nous  pouvons  améliorer  ?   Qu’est  ce  que  l’animateur  a  bien  fait  ?   Qu’est  ce  qu’il  peut  améliorer  ?   62  
  63. 63. Une  prise  de  conscience   Qu’est  ce  qui  a  bien  fonc7onné  dans  notre  réunion  ?   Qu’est  ce  que  nous  pouvons  améliorer  ?   Qu’est  ce  que  l’animateur  a  bien  fait  ?   Qu’est  ce  qu’il  peut  améliorer  ?   Les  membres  de  l’équipe  trouvent   l’animateur  trop  contrôlant.  Ils  se   sentent  démo5vés.   L’animateur  ne  fait  pas  confiance   aux  membres  de  son  équipe.  Il   perçoit  qu’ils  ne  respectent  pas   leurs  engagements.  Il  compense   en  assumant  personnellement   plus  de  tâches  et  de  rôles   63  
  64. 64. Une  prise  de  conscience   Qu’est  ce  qui  a  bien  fonc7onné  dans  notre  réunion  ?   Qu’est  ce  que  nous  pouvons  améliorer  ?   Qu’est  ce  que  l’animateur  a  bien  fait  ?   Qu’est  ce  qu’il  peut  améliorer  ?   Les  membres  de  l’équipe  trouvent   l’animateur  trop  contrôlant.  Ils  se   sentent  démo5vés.   L’animateur  ne  fait  pas  confiance   aux  membres  de  son  équipe.  Il   perçoit  qu’ils  ne  respectent  pas   leurs  engagements.  Il  compense   en  assumant  personnellement   plus  de  tâches  et  de  rôles   Le  leader  décide  de  changer  sa  façon  d’animer   64   en  invitant  les  membres  à  par7ciper  
  65. 65. Une  réunion  plus  agile   Définit  l’objec5f   Définit  la  structure   Invite  à  par7ciper   Animateur   Donne  ses  idées   Donne  ses  idées   Par5cipant   Par5cipant   Donne  ses  idées   Donne  ses  idées   Par5cipant   Par5cipant   Par5cipant   Donne  ses  idées   65  
  66. 66. Une  réunion  plus  agile   Animateur   Définit  l’objec5f   20%  du  temps  de  parole   Définit  la  structure   En  cas  de  débat,  recadre   Invite  à  par5ciper   sur  l’équipe  et  ses   décisions   Donne  ses  idées   Donne  ses  idées   Par5cipant   Par5cipant   Donne  ses  idées   Donne  ses  idées   Par5cipant   Par5cipant   Par5cipant   Donne  ses  idées   66  
  67. 67. Une  réunion  plus  agile   Animateur   Définit  l’objec5f   20%  du  temps  de  parole   Définit  la  structure   En  cas  de  débat,  recadre   Invite  à  par5ciper   sur  l’équipe  et  ses   décisions   Donne  ses  idées   Donne  ses  idées   Par5cipant   Par5cipant   Donne  ses  idées   Donne  ses  idées   Par5cipant   Par5cipant   Par5cipant   Donne  ses  idées   Beaucoup  d’échanges   Mo7va7on  et  dynamisme   67   Décloisonnement  
  68. 68. Une  réunion  plus  agile   Animateur   Définit  l’objec5f   20%  du  temps  de  parole   Définit  la  structure   En  cas  de  débat,  recadre   Invite  à  par5ciper   sur  l’équipe  et  ses   décisions   Donne  ses  idées   Donne  ses  idées   Par5cipant   Par5cipant   Donne  ses  idées   Donne  ses  idées   Par5cipant   Par5cipant   Par5cipant   Donne  ses  idées   Culture  agile   Beaucoup  d’échanges   Mo7va7on  et  dynamisme   68   Décloisonnement  
  69. 69. Une  réunion  en  intelligence  collec5ve     Facilitateur   Définit  l’objec5f   Définit  la  structure   Invite  à  par5ciper   Délègue  des  rôles   69  
  70. 70. Une  réunion  en  intelligence  collec5ve     Facilitateur   Définit  l’objec5f   Définit  la  structure   Invite  à  par5ciper   Délègue  des  rôles   Par5cipe   Annonce  le  temps   Recadre   Gardien  du  temps   70  
  71. 71. Une  réunion  en  intelligence  collec5ve     Facilitateur   Par5cipe   Note  les  décisions   Recadre   Pousse  décisions   Définit  l’objec5f   Définit  la  structure   Invite  à  par5ciper   Délègue  des  rôles   Par5cipe   Annonce  le  temps   Recadre   Gardien  du  temps   71  
  72. 72. Une  réunion  en  intelligence  collec5ve     Facilitateur   Par5cipe   Note  les  décisions   Recadre   Pousse  décisions   Définit  l’objec5f   Définit  la  structure   Invite  à  par5ciper   Délègue  des  rôles   Par5cipe   Annonce  le  temps   Recadre   Gardien  du  temps   Par5cipe   Donne  son  opinion   Fait  preuve  de   Par5cipant   présence   72  
  73. 73. Une  réunion  en  intelligence  collec5ve     Facilitateur   Par5cipe   Note  les  décisions   Recadre   Pousse  décisions   Par5cipe   Donne  son  opinion   Fait  preuve  de   Par5cipant   présence   Définit  l’objec5f   Définit  la  structure   Invite  à  par5ciper   Délègue  des  rôles   Par5cipe   Annonce  le  temps   Recadre   Gardien  du  temps   Méta   Par5cipe   Observe  la  dynamique   du  groupe   Recadre   73  
  74. 74. Une  réunion  en  intelligence  collec5ve     Facilitateur   Définit  l’objec5f   Définit  la  structure   Invite  à  par5ciper   Délègue  des  rôles   Par5cipe   Annonce  le  temps   Recadre   Gardien  du  temps   Par5cipe   Note  les  décisions   Recadre   Pousse  décisions   Par5cipe   Donne  son  opinion   Fait  preuve  de   Par5cipant   présence   Méta   Par5cipe   Observe  la  dynamique   du  groupe   Recadre   Leader   Par5cipe   Propose  une  vision   74  
  75. 75. Une  réunion  en  intelligence  collec5ve     Facilitateur   Définit  l’objec5f   Définit  la  structure   Invite  à  par5ciper   Délègue  des  rôles   Par5cipe   Note  les  décisions   Recadre   Pousse  décisions   Par5cipe   Donne  son  opinion   Fait  preuve  de   Par5cipant   présence   Ca  tourne   Par5cipe   Annonce  le  temps   Recadre   Gardien  du  temps   Méta   Par5cipe   Observe  la  dynamique   du  groupe   Recadre   Leader   Par5cipe   Propose  des  idées   Partage  sa  vision   75  
  76. 76. Une  réunion  en  intelligence  collec5ve     Facilitateur   Définit  l’objec5f   Définit  la  structure   Invite  à  par5ciper   Délègue  des  rôles   Par5cipe   Note  les  décisions   Recadre   Pousse  décisions   Par5cipe   Donne  son  opinion   Fait  preuve  de   Par5cipant   présence   Ca  tourne   Méta   Par5cipe   Observe  la  dynamique   du  groupe   Recadre   Leader   Par5cipe   Propose  des  idées   Culture  en  intelligence   Partage  sa  vision   collec7ve   Par5cipe   Annonce  le  temps   Recadre   Gardien  du  temps   76  
  77. 77. Déployer  l’agile  dans  mon  organisa5on   Approche  structurelle  et  méthodologique   •  Créer  un  centre  de  compétences  agiles   •  Former  les  équipes   •  Meore  en  place  des  ou5ls  (méthodologique  et   technique)     •  Créer  des  communautés  transverses   •  Restructurer  l’organisa5on  en  «  Pizza  Team  »   •  Définir  des  plans  d’ac5on   •  Faire  un  suivi  «  Kanban  »  de  la  transforma5on   •  Faire  un  bilan   77  
  78. 78. Déployer  l’agile  dans  mon  organisa5on   Approche  structurelle  et  méthodologique   •  Créer  un  centre  de  compétences  agiles   •  Former  les  équipes   •  Meore  en  place  des  ou5ls  (méthodologique  et   technique)     •  Créer  des  communautés  transverses   •  Restructurer  l’organisa5on  en  «  Pizza  Team  »   •  Définir  des  plans  d’ac5on   •  Faire  un  suivi  «  Kanban  »  de  la  transforma5on   •  Faire  un  bilan   Des  grands  efforts  pour  des  pe7ts  effets   78  
  79. 79. Déployer  l’agile  dans  mon  organisa5on   Approche  culturelle  et  systémique   •  •  •  •  •  •  •  •  Ne  rien  changer  à  la  structure   Modifier  la  culture  dans  les  réunions   …   Créer  et  partager  une  vision   …   Faire  par5ciper  vos  collaborateurs  aux  décisions   …   Et  c’est  tout  !   79  
  80. 80. Déployer  l’agile  dans  mon  organisa5on   Approche  culturelle  et  systémique   •  •  •  •  •  •  •  •  Ne  rien  changer  à  la  structure   Modifier  la  culture  dans  les  réunions   …   Créer  et  partager  une  vision   …   Faire  par5ciper  vos  collaborateurs  aux  décisions   …   Et  c’est  tout  !   Des  pe7ts  efforts  pour  des  grands  effets   80  
  81. 81. Principes  à  propos  du  changement   Le  plus  fort,  c’est  le  système  !   Pas  de  changement  sans  émo5ons   Pas  de  résistance  sans  insistance   L’erreur  est  un  appren5ssage   Le  temps  du  changement,  c’est  le  présent  !   La  conscience  collec5ve  du  système  est  la  clé  de  la   transforma5on  (résonnance  systémique)   •  Pas  un  leader  mais  plusieurs,  à  des  endroits   différents,  à  des  moments  différents   •  Pas  de  solu5ons  sans  problèmes  nouveaux   •  Rien  ne  change  sauf  le  changement   •  •  •  •  •  •  81  
  82. 82. Et  vous  ?   •  Quel  est  votre  système  d’interven5on  ?   •  Où  êtes  vous  ?  Avec  qui  ?   •  Quels  sont  les  acteurs  clés  ?   •  Qu’est  ce  qui  marche  bien  ?  Qu’est  ce  qui   peut  être  amélioré  ?   •  Où  intervenir  ?   •  En  quoi  j’alimente  la  probléma5que  du   système  ?   •  Qu’est  ce  que  je  ressens  dans  le  système  ?   (Etouffement,  frustra5on,  colère,  anxiété,   peur,  dispersion,  confusion…)   82  
  83. 83. Une  représenta5on  d’un  système     83  
  84. 84. Où  suis-­‐je  ?  Où  intervenir  ?   84  
  85. 85. 3P   Puissance   Protec7on   Permission   85  
  86. 86. 3P   Puissance   Leaders  agiles  permeAent  la  montée  en   puissance   des   acteurs   du   système   en   leur   donnant   un   juste   équilibre   entre   protec7on  et  permission   Protec7on   Permission   86  
  87. 87. Où  suis-­‐je  ?  Où  intervenir  ?   Le  chef  se  posi7onne  en  tant   que  leader  des  équipes   Il  accepte  d’être  légi7me   87  
  88. 88. Où  intervenir  ensuite  ?   88  
  89. 89. Où  intervenir  ensuite  ?   Maintenant   que   notre   leader   nous   autorise   à   changer,   quelles   solu7ons   pouvons   nous   meAre   en   œuvre   pour   améliorer   notre   fonc7onnement  ?   89  
  90. 90. Les  axes  de  progression  d’un  système   •  Par5cipa5on  et  engagement   •  Posi5onnement  et  rôles   •  Processus  de  décision   •  Non-­‐dits  et  explicita5on   •  Ges5on  du  temps  et  déléga5on   •  Circula5on  d’informa5on  et  coordina5on   •  Partage  d’objec5f   •  Confiance  en  soi  et  en  les  autres   •  Valeurs  et  vision  partagée   •  Accueil  des  nouveaux   90  
  91. 91. Posture  du  leader  agile   Posture  basse     •  80%  d’écoute   •  20%  d’interven5on   •  Facilitateur   •  Coach   •  Leader     •  Interven5on  de  type   Interven5on  de  type   ra5onnel  (conseils,   analogique  (image,   métaphore,  …)   chiffres,  …)   Posture  haute     •  80%  d’interven5on   •  20%  d’écoute   •  Formateur   •  Consultant   •  Manager   91  
  92. 92. Qu’est  ce  qui  résonne   chez  vous  ?   92  

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