El documento describe el sistema Meso MR, el cual es una herramienta estratégica que mejora la sincronía entre las organizaciones y su contexto económico y social. El sistema fue desarrollado por un grupo de profesionales e investigadores a través de más de diez años de trabajo con empresas y organismos públicos y privados en la región. Meso MR aborda problemas comunes que enfrentan las pequeñas y medianas empresas a través de modelos e instrumentos de trabajo que analizan tres dimensiones clave: identidad, valor-significado y modelo de negocio.

1. Meso MR, Sistema de Apoyo a la Creación de Valor en la empresa
Katherine Mollenhauer G. Diseñadora Industria.l PhD en Diseño Estratégico1
José Hormazábal T. Ingeniero Civil Industrial. MSc en Ingeniería Industrial2
Abstract
Meso MR es una herramienta estratégica que mejora la sincronía de las organizaciones en
su contexto económico y social. En más de diez años de trabajo en el mundo de la gestión
de empresas y organismos públicos y privados en la Región, el conjunto de profesionales e
investigadores que integra la Red MESO, ha sintetizado su experiencia a través de
modelos e instrumentos de trabajo, que permiten abordar estratégicamente ciertas
problemáticas que presentan en forma repetitiva las empresas medianas y de menor
tamaño en el continente. El aporte de Meso consiste en abordar dolencias crónicas de
MR
los procesos emprendimiento e innovación, que tienen su origen en tres dimensiones de
la operación diaria del negocio. Estas son: Identidad, Valor-Significado y Modelo del
Negocio. En una perspectiva fenomenológica, esta investigación-acción genera opciones
estratégicas para la agregación de valor desde la identidad.
1
Katherine Mollenhauer Gajardo, Profesora Asociada de la Universidad Tecnológica Metropolitana y
Profesora Asistente de la Universidad de Chile, Investigadora Asociada del Centro de Integración Ingeniería
Sociedad (CIIS) de la Universidad de Santiago, experto en Políticas Públicas de Diseño orientados al
fortalecimiento de estrategias nacionales y regionales de Innovación y Competitividad para el sector Micro,
pequeñas y medianas empresas a través del desarrollo de proyectos de innovación design_driven orientados
al fomento productivo en el desarrollo económico local. Co-autora del Sistema de Innovación basado en la
Red de Valor (SIREV), modelo instrumental estratégico para la gestión de la innovación
design_driven.Katty.mollenhauer@gmail.com
2
José Hormazábal Tapia, Profesor Asociado de la Universidad Tecnológica Metropolitana, Investigador
Asociado del Centro de Integración Ingeniería Sociedad (CIIS) de la Universidad de Santiago, experto en
metodologías de gestión y cambio como planificación estratégica corporativa y organizacional, diseño de
sistema producto, gestión de identidad y cambio, estrategias comunicacionales, gestión de presupuesto y
finanzas, desarrollo tecnológico informático, aprendizaje organizacional y gestión universitaria. uctivo en el
desarrollo local basado en la identidad del territorio. Co-autor del Sistema de Innovación basado en la Red
de Valor (SIREV), modelo instrumental estratégico para la gestión de la innovación design_driven.
Jose.hormazabal@kintaxion.cl
1

2. Desafíos para el Tejido Productivo Nacional
Se estima que la lógica de la globalización ha entrado en el ciclo de madurez en la primera década
del siglo XXI. En ella se consideraba indispensable el liderazgo que imponían las grandes empresas
y los grupos económicos sobre los agentes del tejido productivo local, en virtud de su disposición a
realizar inversiones en proyectos de gran magnitud y eventualmente en áreas de vanguardia
comercial o tecnológica.
El segmento de grandes empresas está compuesto también por las empresas transnacionales,
quienes se han relacionado históricamente con el tejido productivo local y el gobierno, en el
contexto de las políticas de fomento productivo, promoción de exportaciones y atracción de
inversiones al país.
Se reconoce que uno de los efectos técnicos de este segmento empresarial tiene que ver con su
incidencia en la trayectoria de la productividad al interior del tejido productivo local3. Por tal
razón, también durante la primera década se puso en relieve la importancia de las sinergias
generadas por la articulación entre los distintos actores determinantes de los procesos de
aprendizaje, las transformaciones innovativas y los cambios en los niveles de productividad.
Coincidentemente con el movimiento posmodernista que tomó mayor fuerza en la última década
del siglo pasado en Chile, la identidad local ha sido un elemento que ha permeado la naturaleza de
los productos y servicios de la empresa local en la actualidad. En este contexto ha surgido un
creciente interés, académico y técnico-político por la “empresarialidad” como un fenómeno
eminentemente creativo y
ESTRUCTURA DEL TEJIDO PRODUCTIVO CHILENO emprendedor que constituye la
base del crecimiento económico
de un país, ya que renueva el
tejido productivo, pone en
marcha nuevos procesos de
innovación y genera puestos de
trabajo.
Fuente: FONTAINE, “Chile: Reconstrucción Creativa”. MINECON. 2010.
En general, se acepta que las unidades productivas relevantes en Chile involucradas en el
fenómeno de la “empresarialidad” son las MIPYMES, las cuales alcanzan un número aproximado
de 740 mil y crean una cifra superior al 60% del empleo nacional.
Al mismo tiempo, existe un alto consenso político en cuanto a reconocer este segmento como la
base fundamental del desarrollo económico del país.
3
CEPAL: Desarrollo Productivo en Economías Abiertas.
2

3. No obstante, el talón de Aquiles de este segmento del tejido productivo nacional está en la
productividad. La cual ha manifestado signos de estancamiento en los últimos 20 años y a quien se
atribuye gran parte de la responsabilidad en el bajo crecimiento económico histórico nacional.
Se concluye en los estudios del sector que “…los bajos niveles de venta y márgenes de la micro y
pequeña empresa limitan su
capacidad de acumulación e
inversión. Estas empresas están
ligadas en buena proporción a un
mercado doméstico volátil por las
limitaciones de ingreso per cápita
y/o por la mala distribución del
mismo. Las empresas grandes y
medianas son las que están más
relacionadas con los mercados
externos, más amplios y
4
dinámicos”.
Fuente: FONTAINE, “Chile: Reconstrucción Creativa”. MINECON. 2010.
En este contexto, la Agenda de
Innovación y Competitividad 2010-2020 propone como eje central de reactivación de la economía,
al proceso de innovación en su amplio espectro de posibilidades5:
“Luego Chile enfrenta una dura decisión: encontrar una forma de reiniciar el crecimiento –
muy probablemente incrementando la tasa de innovación – o aceptar ingresos per cápita
decrecientes…”
En el mismo tenor, desde el diagnóstico sectorial de esta misma Agenda se concluye6:
“Chile has an Urgent Needs for Higher Growth. Returning to high levels of economic growth is
a critical policy concern for Chile...”
“…At a time when Chile should be strengthening existing industries and diversifying as a top
competitor into new ones, it finds its competitiveness eroding. The situation calls for
coordinated policy actions.
Lo positivo de esta situación es el consenso político alcanzado en el reconocimiento de la situación
problema que afecta el tejido productivo nacional. Esto ha significado importantes avances
4
AMESTOY, Lysette; (2009): “Políticas para las MIPYMES Frente a la Crisis”. OIT.
5
CONSEJO NACIONAL DE INNOVACION PARA LA COMPETITIVIDAD (2010): “Panel Internacional de Expertos,
Agenda de Innovación y Competitividad 2010-2020”, Chile.
6
CONSEJO NACIONAL DE INNOVACION PARA LA COMPETITIVIDAD (2010): “Evaluation Report of National
Innovation Strategy for Competitiveness, Chile. 2010”, Chile.
3

4. históricos en una continuidad que trasciende a los gobiernos de turno y por lo tanto los actores
productivos públicos y privados ya no se ven enfrentados a oscilaciones destructivas de la política
pública.
Entre las características positivas que muestra el tejido productivo chileno, se cuenta la alta tasa
de creación de empresas. Según el indicador respectivo Doing Business, Chile ocupa el lugar 15 en
emprendimiento a nivel mundial.
Con esta posición tiene el primer lugar en
TASA DE EMPRENDIMIENTO *
el continente.
Como en general se observa que existe
una correlación positiva entre el PIB per
cápita y el emprendimiento, es decir
aumentan y disminuyen en forma
equivalente, se considera que la existencia
de mayores niveles de desarrollo estará
invariablemente acompañada de mayores
niveles de emprendimiento.
En este sentido, según Doing Business8, la
tasa de creación de empresas del país se
encuentra dentro de lo esperado para el
nivel del PIB per cápita, por lo tanto, se
estima que el fenómeno de la
Fuente: Doing Business. “empresarialidad” va a ser el criterio
*Se excluyen países considerados centros financieros7. predominante en las políticas públicas.
Lo positivo de este indicador contrasta fuertemente con la tasa de mortalidad de las MIPYME en
Chile y las razones de este fenómeno9:
“…En términos generales, se observa que la gran concentración de nacimientos y muertes
ocurre en las empresas de baja escala (las microempresas reúnen cerca de un 15% de los
nacimientos y un 12% de las muertes)...”
7
Se excluyen países considerados centros financieros como Belice, Botsuana, Chipre, Costa Rica, Guernsey, Hong
Kong, Irlanda, Isla de Man, Malasia, Mauricio, Panamá, Samoa, Singapur, Suiza y Uruguay.
8
BANCO MUNDIAL:” Informe Doing Business”, 2012.
9
BENAVENTE J., KULZER S. “Creación y Destrucción de Empresas en Chile”. Estudios de Economía.
Universidad de Chile Vol. 35-N°2. 2008.
4

5. La Respuesta de la MIPYME
Algunas opiniones de carácter generalista observadas en el medio, tienden a caracterizar a la
MIPYME como reactiva al cambio. Si bien esto es así en algunos casos, la experiencia muestra que
en general ven que las herramientas de gestión utilizadas no son del todo adecuadas a su realidad.
En este sentido, la condición recurrente de la MIPYME tiene relación con los “Dolores frecuentes
propios del crecimiento”10, esto es bastante transversal a nivel continental:
• La gente no comprende cuál es su trabajo o lo que se espera de ellos en términos de su
aporte a los objetivos y metas de la empresa.
• La empresa está más orientada a las ventas que a la generación de valor y beneficios.
• La gente pasa la mayor parte de su tiempo solucionando problemas de corto plazo como
consecuencia de la inexistencia de planes a mediano y largo plazo
• No existe un plan integral de gestión y cuando se confecciona no se utiliza (se realiza para
terceros, muchas veces por exigencias bancarias)
• Los empleados sienten que la empresa no tiene metas a largo plazo y por lo tanto ven al
empresario como un individuo impulsivo y sin objetivos claros.
• La voluntad y el mayor esfuerzo es el camino para solucionar los problemas de la empresa
• Se resuelven solamente los problemas, porque no hay tiempo para resolver los temas
importantes y de fondo ya que se suele estar demasiado “ocupados” para eso.
En general, se observa que existe una disociación entre la condición estructural de la MIPYME y los
enfoques y modelos de gestión utilizados para su tratamiento. En la mayoría de los casos el
empresario siente que está siendo tratado como “una empresa grande en chiquito”11:
“Recién en ese momento, cuando comprendamos la totalidad de la fuerzas que se mueven
“sobre y bajo la superficie” de la pequeña y mediana empresa, estaremos en la real condición
de aprender y aprehender las necesidades que ella tiene y podremos entonces sí, desarrollar,
administrar e implementar las mejores herramientas para darles satisfacción. Pero ya no será
algo impuesto ni forzado, sino será absolutamente comprendido y aceptado por todos y será
visto realmente como una solución.”
La pregunta académica que surge en este contexto es12: ¿Para qué nos preparan las escuelas de
negocios?
10
VALDA, Juan. “Pequeña y Mediana Empresa: los retos son de Gestión, no de técnica”. 2011.
11
Op. Cit.
12
VALDA, Juan. “Las Escuelas de Negocios no le sirven a las Pymes”. 2011.
5

6. Los contenidos típicos observados en este sentido, se relacionan con la aplicación de instrumentos
de gestión que han nacido y han sido aplicados en contextos de grandes empresas, donde las
lógicas obedecen a realidades a ratos diametralmente opuestas13:
1) Para manejarnos o tratar con gerentes, no con otros empresarios.
2) Para trabajar con organigramas claros y precisos, pero no para dar la misma relevancia al
sociograma (con lo cual, nos perdemos de poder interpretar lo que sucede y por qué
suelen suceder las cosas)
3) Para planear, administrar y controlar los canales formales de comunicación. Pero nos
predispone mal contra los canales informales (a los cuales solemos atribuirle una función
casi conspirativa).
4) Para creer que debemos esperar a tener una masa determinada de recursos para
comenzar a aplicar ciertas herramientas. Pero esto está muy alejado de la realidad y
posibilidades de la pequeña y mediana empresa.
5) Para creer que una gestión eficiente y profesional debe comenzar necesariamente por la
definición clara y formal de la Visión, Misión, Valores, Objetivos y Estrategias, cuando en
realidad se trata de temas que se viven día a día pero que rara vez (o quizás nunca) se
declaman y mucho menos, se formalizan.
El Sistema MESO
Meso MR es un sistema que integra la organización con el contexto económico y social. En más de
diez años de trabajo en el mundo de la
gestión de empresas y organismos
públicos y privados en la Región, el
conjunto de profesionales e
investigadores que integra la Red MESO,
ha sintetizado su experiencia a través de
modelos e instrumentos de trabajo, que
permiten abordar estratégicamente
ciertas problemáticas que presentan en
forma repetitiva las empresas medianas
y de menor tamaño en el continente.
Se ha encontrado que las causas de las
Red MESO 2012 dolencias crónicas que manifiesta
recurrentemente la MIPYME, pueden ser
13
VALDA, Juan “Las escuelas de ..”, Op. Cit.
6

7. reconocidas en función de su origen, el cual se hace palpable a través de tres dimensiones que
reflejan los principios, intenciones y prácticas del empresario tanto al diseñar la idea, como en la
operación diaria de su negocio. Estas dimensiones son Identidad, Valor-Significado y El Modelo del
Negocio.
Tabla 1 Matriz de Dolencias de la MIPYME v/s dimensiones MESO.
Valor
14 Modelo del
Dolores del crecimiento de la MIPYME Identidad /
Negocio
Significado
La gente no comprende cuál es su trabajo o lo que se
espera de ellos en términos de su aporte a los objetivos y
metas de la empresa.
♦ ♦ ♦
La empresa está más orientada a las ventas que a la
generación de valor y beneficios. ♦
La gente pasa la mayor parte de su tiempo solucionando
problemas de corto plazo como consecuencia de la
inexistencia de planes a mediano y largo plazo.
♦ ♦
No existe un plan integral de gestión y cuando se
confecciona no se utiliza (se realiza para terceros, muchas
veces por exigencias bancarias)
♦ ♦
Los empleados sienten que la empresa no tiene metas a
largo plazo y por lo tanto ven al empresario como un
individuo impulsivo y sin objetivos claros.
♦ ♦
La voluntad y el mayor esfuerzo son el camino para
solucionar los problemas de la empresa ♦ ♦
Se resuelven solamente los problemas, porque no hay
tiempo para resolver los temas importantes y de fondo ya
que se suele estar demasiado “ocupado” para eso.
♦ ♦
Elaboración propia
A partir de los dolores propios del crecimiento, es posible confeccionar la matriz DOLENCIA DE LA
MIPYME V/S DIMENSIONES MESO, pudiendo establecer la correlación de cada dolencia con una,
14
A partir de los dolores propios del crecimiento señalados por Juan Valda en “Pequeña y Mediana Empresa:
los retos son de Gestión, no de técnica”, los autores de este articulo confeccionan la matriz DOLENCIA V/S
DIMENSIONES MESO.
7

8. dos o tres de las dimensiones Meso , permitiendo a la empresa alcanzar una sincronía
MR
organizacional.
Estas tres dimensiones han sido abordadas en la práctica, por la totalidad de los empresarios
observados a lo largo del tiempo. La diferencia está en que sus contenidos no siempre apuntan en
la misma dirección, ni se coordinan estratégicamente. Por esta razón, se reconoce esta situación
como un problema de sincronía.
En esta perspectiva Meso MR es un sistema que busca el mejoramiento de la sincronía
organizacional a través de tres dimensiones de la actividad empresarial, con el fin de maximizar el
margen del negocio.
Los contenidos de estas tres dimensiones son las siguientes:
a) Dimensión Identidad:
Se observa que los empresarios están cada vez más conscientes de lo que prometen; las
actividades cotidianas que realizan y los productos o servicios que entregan, representan potentes
señales para las comunidades internas a la empresa, y externas tales como clientes o usuarios
actuales y potenciales, aliados estratégicos, reguladores e inversionistas. En el ejercicio de
identidad que significa el desarrollo de la “Empresa” el empresario entiende que al igual que un
individuo, la identidad de la empresa es en esencia el relato que se cuenta a sí misma y que cuenta
a otros15:
“…Ahora las empresas se ven forzadas a operar estratégicamente más allá de los mercados de
servicios y objetos, adentrándose en los «escenarios experienciales». Es cada vez más común
ver organizaciones participando en movimientos sociales como “consumo crítico”, “ecuo
solidario”, “Just price”, “slow food”, “slow design” y muchos otros, que se relacionan con
marcas como Ikea, Altromercato, Eataly, Raggio verde, Benetton, Cp Company, Camper,
FoodBall, entre otras. Todas ellas son temáticas y apuntan, más bien a nichos específicos,
siempre bajo los conceptos de muticulturalidad, tolerancia, sustentabilidad, identidad, ecuo-
solidario, “Slow”, e innovación, que son los conceptos de tendencia.
Como se puede observar, las organizaciones que lideran las nuevas economías, son aquellas
que han sido capaces de proyectar un estilo de vida mediante la profundización de la
experiencia del cliente, a través de conceptos inherentes al producto o servicio. Son firmas
que han sido hábiles en conectarse con los movimientos propios de la “danza de
identidades”…”
15
Donoso, S. Hormazábal J. (2012):”Estrategias Sistémicas de Identidad. De la agregación de Valor a la
Agregación de Significado”, documento de trabajo inédito, CIIS-USACH, Santiago.
8

9. En esta perspectiva, la totalidad de los empresarios se enfrentan a la necesidad de crear una
síntesis de relatos y elementos simbólicos que expresen las señales a esos mundos internos y
externos relevantes para su sostenibilidad. La experiencia en este campo indica que la diferencia
del ejercicio de identidad de los empresarios se diferencia en el origen de los contenidos de su
relato, los cuales en gran parte responden a los siguientes prismas de observación16:
i. Prisma uno: El empresario visualiza que alguien le pregunta ¿qué hace tu empresa?, y a
partir de esa interrogante define la identidad mediante respuestas, planteamientos o
pretensiones frente al entorno. Se conoce como “identidad enunciada”.
ii. Prisma dos: El empresario formula estratégicamente sus relatos conductas y símbolos,
para presentarse ante audiencias específicas y controladas a través de distintos medios
también controlados. Se conoce como “identidad proyectada”.
iii. Prisma tres: A veces el empresario no define la identidad, sino que ésta se configura en
base a las representaciones más o menos concientes sostenidas por la comunidad interna,
tales como representaciones mentales, creencias cognitivas compartidas, mapas
cognitivos o estructuras colectivas inconscientes. También se ha definido como una forma
local de representación social, en el sentido que es la noción de identidad que tienen los
miembros de la organización respecto de la característica que es central, permanente y
distintiva. Se denomina “identidad experimentada”.
iv. Prisma cuatro: Existen casos en que el empresario reconoce que la identidad de la
empresa está basada en la historia. En este caso, él busca significados en las respuestas a
preguntas tales como ¿cuál ha sido la característica de la organización en el pasado?, ¿qué
ha hecho que sea de la manera que es hoy en día?.
Se reconoce que el tiempo cristaliza dinámicas tales como rutinas cotidianas, estructura,
procesos, tipos de desempeño y posicionamiento de mercado. También graba expresiones
simbólicas como ritos, mitos y tabúes, que trascienden fronteras internas y externas de la
organización y comunidades relacionadas. Por el carácter histórico de esta expresión
identitaria se denomina “identidad manifestada”.
v. Prisma cinco: Se reconocen casos en que los contenidos de la identidad es construida en
base a los atributos expresados por las comunidades externas relacionadas con la
organización. Cada comunidad externa da una respuesta específica a la pregunta ¿quién es
este grupo? y la empresa adscribe sus relatos y expresiones simbólicas a esos enunciados.
Esta expresión identitaria se denomina “identidad atribuida”.
16
La identificación de componentes identitarios también ha sido caracterizada por Moingeon Bertrand &
Soenen Guillaume en su libro “Corporate and Organizational Identities. Ed. Routledge” . 2002.
9

10. b) Dimensión Valor – Significado:
La Red Meso MR ha basado sus aplicaciones en una perspectiva económica que responde al
devenir cultural natural de las comunidades o mercados, que en términos de tendencias implican
futuros hábitos de consumo.
…La construcción de Relatos como expresión del significado del producto/servicio, así como la
vivencia de una experiencia significativa por parte del cliente, se constituyen en activos del
producto/servicio, abriendo paso a una dimensión más compleja de éste: a la dimensión del
producto como sistema o del Sistema-producto. Esta complejidad obliga a replantear
estratégicamente el producto y/o servicio y la matriz de mercados y clientes, así como también
los procesos productivos, la logística, los canales de distribución, entre otros, transformando la
naturaleza de la Cadena del Valor, recreando el proceso de creación de valor para el
cliente/usuario…Un buen margen para la empresa ya no es sólo un problema de minimizar los
costos, puede ser también cuestión de maximizar el margen aumentando el precio a partir del
valor de signo que el producto/servicio posee, [ofreciendo con ello] más al cliente…La Matriz
cliente-producto/servicio es el punto de partida y de llegada del quehacer de la empresa, en
términos del segmento de mercado objetivo en el cual opera ésta y de la oferta de
producto/servicio con el cual espera competir...La Matriz cliente producto/servicio permite
visualizar las características identitarias y económicas de la empresa, en la situación actual y
futura, entregando los antecedentes del mapa de la posición competitiva de la empresa y de
sus posibilidades de innovación.17
En esta perspectiva, la valoración del producto o servicio en el mercado es un fenómeno cultural:
“Las necesidades del mercado existen como un resultado de las formas que las comunidades han
elegido a lo largo de su historia como sistema de vida”18. En este sentido, la diferenciación de
productos y servicios es en primer lugar una diferenciación de significados.
17
MOLLENHAUER, K; HORMAZABAL, J (2012): “Sistema de Innovación basado en la Red de Valor” en Revista
Chilena de Diseño, 2, 26.
18
DONOSO, S. HORMAZABAL, J.(2012):”Estrategias Sistémicas de Identidad. De la agregación de Valor a la
Agregación de Significado”, manuscrito en preparación.
10

11. El significado configura el valor, el cual determina el precio.
Una “puruña” de merquén es un producto con baja diferenciación en un punto de venta en el
mercado de Temuco, su relato es mínimo y
por lo tanto su significado está restringido
al conocimiento del comprador, quien
paga en virtud de su propio relato, ya que
el producto no lo expone. En el otro
extremo está la experiencia de la empresa
Chilean Gourmet, quien vincula el relato
del producto a las que en su momento
fueron nuevas tendencias culinarias
gourmet europeas de aliños étnicos
exóticos. En este ejemplo, es fácil ver el
contraste en relatos y precio del gramo de
Fuente: Mollenhauer K. Hormazábal J. 2008
merquén para ambas situaciones.
El significado que relaciona al comprador con el producto configura el valor, el cual determina el
precio, de esta manera se produce el fenómeno de “agregación de significado”: a mayor
profundidad en el significado mayor precio.
c) Dimensión Modelo de Negocio:
La agregación de significado_valor es un proceso que pone en relieve brechas de distintos tipos en
el negocio, lo cual generalmente introduce al emprendimiento innovativo y el empresario tiende a
sentir debilitada su apuesta, tanto empresarial como en sus decisiones respecto de sus productos
o servicios actuales.
En este contexto se hace crítica una gestión del emprendimiento y la innovación que minimice el
riesgo y el aseguramiento de ciertos resultados intermedios que den un sentido de logro y
concreción.
11

12. Una de las estrategias más efectivas disponibles en la actualidad consiste en el uso del sistema
“Business Model Canvas”19,
metodología de generación
de Modelos de Negocios
que integra de manera
lógica los componentes
críticos involucrados en la
forma en que las
organizaciones crean,
entregan y capturan valor.
De esta manera se
organizan en forma natural
aspectos como los procesos
de gestión, la organización
Fuente: Osterwalder, A & Pigneur, Y.
Elaboración: Hormazábal, J. Mollenhauer K. 2012 y el uso de recursos claves,
las redes nacionales o
internacionales, las tecnologías, y las alianzas de colaboración con otros organismos públicos y
privados, entre otros.
La “Zona Cool” es aquella más vinculada con los factores de identidad y valor_significado, puesto
que sus componentes de Propuesta de Valor, Relación con los Clientes y Fuentes de Ingreso,
tienen una interacción directa en el proceso de transacción económica entre la empresa y el
cliente. Desde la perspectiva de la Red Meso , esta zona ha sido intervenida desde el estudio
M
“Etnográfico” de mercado y el “Prototyping Experiencial”, que entregan un amplio espectro de
posibilidades para el desarrollo de nuevos productos y servicios.
19
OSTERWALDER A., PIGNEUR Y.(2010) “Generación de Modelos de Negocios”. Ed. Deusto.
12

13. Conclusiones
Se entiende que la capacidad de dar cuenta del movimiento en los paradigmas sociales que
determinan los cambios en los mercados es un tema cultural. De acuerdo a ello, MesoMR es un
conjunto de instrumentos que posibilitan el diseño y la implementación de nuevas estrategias,
bajo una mirada antropocéntrica que permite entender los mercados actuales mediante
herramientas como la etnografía, el coolhuntig, la innovación guiada por el diseño (innovación
design_driven), la comunicación visual, la comunicología, la dramaturgia, las TICs, la información
georreferenciada y la gestión estratégica.
La Red Meso MR es un conjunto de profesionales de las más diversas disciplinas y áreas
profesionales, que a través de un modelo integrado resuelven problemáticas complejas de la
empresa en el contexto de mercados altamente inestables debido a los cambios de paradigmas en
el ámbito social.
Esta perspectiva integra la identidad del cliente, la del empresario y aquella de la empresa en un
todo coherente, de esta forma el empresario siente que sus esfuerzos innovativos para el
desarrollo de nuevos productos y servicios o el desarrollo de un nuevo proyecto de empresa, no es
un esfuerzo aislado de su naturaleza personal.
En virtud de este fenómeno de integración identitaria y por lo tanto cultural, la empresa genera
productos y servicios más cercanos a la realidad del cliente y por lo tanto obtiene mejores
resultados económicos, principalmente por el mayor valor_precio de sus productos y servicios.
Al mismo tiempo, los empleados perciben una mayor claridad respecto de los principios
unificadores que determinan los resultados esperados de su labor y por lo tanto funcionan en un
mapa interno de mayor claridad y coherencia individual y colectiva.
13

14. Bibliografía
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Artículos:
BENAVENTE J., KULZER S. “Creación y Destrucción de Empresas en Chile”. Estudios de Economía.
Universidad de Chile Vol. 35-N°2. 2008.
MOLLENHAUER, K; HORMAZABAL, J (2012): “Sistema de Innovación basado en la Red de Valor” en
Revista Chilena de Diseño, 2, 26
Documentos de trabajo:
Donoso, S. Hormazabal J.(2012) “Estrategias Sistémicas de Identidad. De la agregación de Valor a
la Agregación de Significado”, manuscrito en preparación.
Documentos on-line:
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http://www.innovacion.gob.cl/wp-
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14

15. Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad. (2010), Agenda de Innovación y
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desde http://biblioteca.cnic.cl/content/view/751136/Agenda-Innovacion-y-Competitividad-
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obtenido en Enero de 2012 desde http://www.economia.cl/1540/articles-
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Valda, Juan. (2011), “Pequeña y Mediana Empresa: los retos son de Gestión, no de técnica”
obtenido desde http://manuelgross.bligoo.com/content/view/452297/Las-Pymes-tienen-
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Valda, Juan. (2011), “Las Escuelas de Negocios no le sirven a las Pymes”, obtenido desde
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/450359/Las-Escuelas-de-Negocios-no-le-sirven-
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15