Taller equipos Excelentes

Formando equipos excelentes 1

Atención sanitaria al
paciente crónico.
Antonio Fernández Moyano
Alejandro Orozco Domingo
J. Javier Blanquer Gregori


Desarrollo del taller
• Conceptualización: excelencia y trabajo en equipo
(20 minutos).
• Donde está mi equipo: en que momento se
encuentra mi equipo de trabajo (35 minutos).
• Mejorando los procedimientos: mismos resultados
menos esfuerzo (40 minutos).
• Microsistemas innovadores: que mejoren la
atención al paciente crónico (40 minutos).
• Plan de actuación: por donde, quien y cuando
empezamos (30 minutos).
De 11:00 a 14:00 horas: 180 min Formando equipos excelentes 3

El ambiente de trabajo

Hay una relación
proporcional entre la
productividad de un
equipo y el confort de
cada uno de los miembros
que lo integran.


Buenos profesionales

Buenos profesionales hacen
buenos equipos, pero
también buenos equipos
hacen buenos profesionales,
lo que a la larga supone un
enriquecimiento social.


Un equipo funciona:

 Sobre una base subjetiva:
 La interdependencia entre sus miembros
 La confianza entre sus miembros.

 Sobre una base objetiva:
 Unas demandas que recibe
 Unos servicios que ofrece.

Formando equipos excelentes

Confianza y prestigio
La confianza se produce tras un periodo de
conocimiento mutuo, de probar la habilidad
técnica y la calidad humana de los diferentes
miembros.
El prestigio surge como consecuencia de los
anterior, siendo el capital más precioso en la
vida del equipo.
Confianza Prestigio
Sentimiento surgido de
la relación Valía técnica demostrada
interpersonal.

¿Quien es un equipo de alto
rendimiento?
• Aquel que da respuesta a los requerimientos de
productividad con menores recursos.
• El “motor” del grupo es la mayoría de sus miembros:
apenas hay personas gravitando en la periferia.
• Es capaz de mejorar los procedimientos existentes a
fin de obtener los mismos resultados con menos
esfuerzo.
• Inventan nuevos procedimientos, han adquirido la
“rutina de la innovación”.

¿Qué necesitamos para tener un equipo
de alto rendimiento?
1. Un buen liderazgo.
2. Unos objetivos claros: metas comunes, específicas,
cuantificables y conocidas por todos los miembros del equipo
para que todos los esfuerzos se encaminen hacia ella.
3. Unas normas internas y un rol para cada miembro: siguiendo
unas reglas de funcionamiento interno conocidas y aprobadas
por todos, con unos procedimientos y herramientas de trabajo
clínico y administrativo adecuadas.
4. Una comunicación eficaz.
5. Una buena actitud: respeto, compromiso y lealtad entre los
miembros del equipo, pensamiento positivo y reconocimiento
como clave para la motivación.

¿Cuáles son las resistencias?
1. Escasa convicción: existen las falsas creencias de que un equipo
solo funciona bien en situaciones excepcionales, que requiere de
más tiempo para obtener un resultado, y que resulta más difícil
tomar decisiones entre varias personas.
2. Temor: algunas persones se encuentran incómodas al hablar o
participar en un grupo de personas.
3. Individualidad: la sensación de depender de un equipo de
trabajo, el enfrentarse a puntos de vista diferentes o a las
posibles relaciones conflictivas en un equipo pueden frenar el
rendimiento.

¿Que es un equipo?
“Esta afirmación, de sentido
“yo hago lo que usted común, no siempre se refleja
no puede, y usted en los equipos de atención
hace lo que yo no primaria, en donde la falta de
un liderazgo y de habilidades
puedo. Juntos entre los miembros de la
podemos hacer organización hace que la
grandes cosas” mayoría trabajen más como
grupos de personas que como
Teresa Calcuta
verdaderos equipos.
Master de Atención a pacientes con enfermedades
crónicas en Atención Primaria. Módulo III. semFyC Formando equipos excelentes 12

Dinámica de equipos
Las cualidades comunes que hacen a un
individuo ser reconocido como líder:
Liderazgo 1. La confianza en si mismo.
2. El sentido de la misión, es decir aceptar la
Motivación responsabilidad de dirigir.
3. Ser curioso y aprender continuamente
Comunicación
4. Vocación de servicio
5. Descargar energía positiva
6. Desarrollar empatía.

• El valor más importantes de las
organizaciones son las personas.
Liderazgo • Es importante fomentar su
participación en el desempeño de las
Motivación tareas que se lleven a cabo.
• Las personas mejor formadas y con
Comunicación mayor experiencia necesitan que sus
opiniones se tengan en cuenta para
sentirse motivadas y desarrollar todo
su potencial.

• Los grupos se transforman en equipos
cuando el objetivo ha sido comprendido
por todos sus miembros, por eso es
Liderazgo necesario comunicarse con eficacia.
• La comunicación interna es un elemento
Motivación clave para lograr el compromiso de los
trabajadores con el proyecto de la
Comunicación organización.
• Sin embargo, en la práctica los
profesionales declaran que no conocen las
finalidades de la organización.

• la comunicación interna de la atención
primaria tiene grandes posibilidades de
Liderazgo mejora.
• Las nuevas tecnologías suponen una
Motivación herramienta prometedora para mejorarla
aunque el interés de la comunicación tiene
Comunicación que proceder de los órganos directivos, con
una mejor escucha activa, una mayor
dedicación presupuestaria y un esfuerzo
por reducir la carga asistencial.

Las personas de una organización no solo se
transmiten información de forma verbal si no
también a través de su conducta que se
Liderazgo
expresa de dos maneras:
– Formal. La que se produce por los canales
Motivación "oficiales" de la organización (circulares,
instrucciones u ordenes)
Comunicación – Informal. Es la establecida por los propios
trabajadores de lo que acontece en una
organización. Tiene una mayor influencia que la
formal y el ignorarla puede repercutir en el
funcionamiento de las organizaciones.

¿cómo es tu equipo de trabajo?
 Momento: ¿es un equipo animado, con ganas de avanzar, con
Momento
nuevos proyectos y alta creatividad? ¿o se encuentra en
regresión?.
 Dinámica: ¿es un equipo que acaba de empezar, o se
Dinámica
encuentra en su madurez? ¿los papeles están bien
repartidos?.
 Orientación: ¿se orienta al logro de beneficios personales, o a
Orientación
la obtención de productos u objetivos?.


La cultura de la mejora:

• …. equipos en estadios de evolución diferentes:

– Fase 0: no sabemos que tenemos problemas.

– Fase 1: sabemos que tenemos problemas, pero no por qué.

– Fase 2: sabemos por qué tenemos problemas.

– Fase 3: sabemos cómo resolver los problemas.

– Fase 4: sabemos por qué no tenemos problemas.

Marquet R. La cultura de la mejora EN: Casajuana J. Gestión del
Día a Día en el Equipo de Atención Primaria. 2007 semFyC. Formando equipos excelentes 20

La dinámica de los equipos:

• …. equipos en diferentes situaciones:

– Equipos en expansión.

– Equipos en regresión.

– Equipos en pugna.

– Equipos estables.

Borrell F. Cómo trabajar en Equipo. Barcelona 1996. Ediciones Gestión 2000, S.A. 9-32 Formando equipos excelentes 21

Equipo en expansión:
• Muchos requerimientos externos y suficientes medios para afrontarlos.
– Los miembros cohesionados por necesidad, supervivencia.
– Ilusionados por las expectativa de beneficios o lo que es peor sobre el miedo a la
autoridad.
• Falta tiempo para el trato interpersonal.
• El líder delega “a la fuerza”.
– Sus miembros desarrollan sus capacidades con un amplio margen de maniobra y
creatividad que puede incluso causar descordinación entre las actividades, y duplicar los
esfuerzos.
• Debería disminuir el esfuerzo o aumentar la recompensa para pasar a un
equipo estable.


Equipo en regresión:
• Sus capacidades exceden a las demandas, o se ve incapaz para
afrontarlas
– 1º Redimensionar sus plantillas:
– Si no se produce: aparecen luchas y rivalidades por hacerse con parte del
pastel, o el desinterés por saber que al final cobraran igual “tonto quien
trabaje”.
• Es un equipo desmoralizado, la productividad deja de ser el norte de su
preocupación.
– Los miembros más creativos son mirados con recelo.
– Los núcleos de poder se construyen a partir de prebendas repartidas por
motivos no relacionados con el objetivo del equipo.


Equipo en pugna:
• Suele estar peleado por existir un desequilibrio:
– Lo que se da (trabajo) o puede darse (ej: creatividad),

– Lo que se recibe (en general: salario), o podemos repartirnos (ej: prestigio).

– Los de arriba y los de abajo (los que mandan y los que obedecen) no se
entienden.

– Los de la derecha y los de la izquierda no se entienden.

• … pero en ocasiones los equipos no funcionan por rencillas
interpersonales basadas en el orgullo.


Equipo estable:
• Al final la situación se estabiliza:
– Equipo Automático: tareas claras, demandas regulares, sistema de retribución
e incentivos ajustado, cuando hay que trabajar más todo el mundo sabe cuál
es su papel.
– Equipo de “pilas”: … hay que darle cuerda.
• Exigen un enorme esfuerzo de liderazgo para estabilizarse.
– Liderazgo autoritario-paternalista.
– Liderazgo democrático.
– Liderazgo de coacción.


El relieve de tu equipo
Los que “cuentan poco”

Las personas “claves”

Las “base”


Borrell F. Cómo trabajar en Equipo. 1996

Hacia donde se orienta tu equipo
• Un equipo puede tener una orientación más o
menos fuerte hacia los siguientes puntos
cardinales:
– Norte: tareas, productividad como equipo.
– Sur: bienestar de sus integrantes.
– Este: esfuerzo “extra” capaz de hacer.
– Oeste: incentivos, tener y obtener cosas.


• Escala de 0 a 10 respondiendo a las preguntas para cada
dimensión, posibilidades:
– Noreste: OBTENER. Son equipos orientados a la producción. Les
complace ver las cosas realizadas por el esfuerzo común.
– Sudeste: SER. Son equipos que priorizan su desarrollo personal y
grupal, formación continuada, prestigio profesional, etc.
– Sudoeste: DISFRUTAR. Son equipos centrados en su propio bienestar.
– Noroeste: TENER. Son equipos que trabajan esencialmente movidos
por las recompensas que dicho trabajo puede reportar, ya sean
recompensas individuales o grupales.


• Diferentes posibilidades
– Patrón “Pobre”: ningún eje consigue una buena puntuación. Aunque
haya cierto predominio de algún eje lo más interesante es la pobreza
global del equipo en todas las áreas. Ninguno de los ejes supero 5
puntos.
– Patrón “Rico”: en este caso lo más interesante tampoco es el leve
predominio de un eje, sino el hecho de que todos superan los 5 puntos.
– Patrón “Descompensado”: uno de los ejes apenas puntúa. Manifiesta
por encima de cualquier otra consideración un desequilibrio que debe
abordarse prioritariamente.
– Patrón “predominante”: uno o dos ejes señalan un área claramente
predominante.

• Normas para la interpretación:
– En principio la mejor clasificación consiste en obtener un patrón en el
que la mayoría de los ejes se sitúen por encima de 5 puntos. Eso por sí
mismo tiene mayor importancia que detectar predominios.
– Los ejes que puntúan por debajo de 3 puntos deben merecer atención
preferente.
– No hay orientaciones o predominios “malos” o “buenos”. La
orientación del equipo depende de las necesidades que dicho equipo
debe afrontar. Lo más probable es que los predominios que se detecten
sean fruto de la adaptación del equipo a los requerimientos que se le
hacen.


Caso 1º ¿A quien le toca?:
Acude una paciente porque se esta tomando las tensiones en su casa como así le
indicaron, pero hoy se las ha notado un poco más elevadas, tiene 160 de sistólica sin
otra sintomatología y quiere que se la tomen hoy. Cuando el personal del mostrador
le indica que para eso tiene que pedir cita a su médico y que este está por la tarde
Juana, que así se llama nuestra paciente, sugiere la posibilidad de que sea un
enfermero quien le atienda pero se le indica que no y es citado con otro médico en
turno de mañana. Tras 60 minutos de espera el médico la incrimina por haber pedido
cita cuando su médico está por la tarde, y la manda a enfermería a que le tomen la
tensión. Cuando es atendida por la enfermera de urgencias, pues la agenda de su
enfermera (la que le corresponde por Unidad Básica Asistencial) no permite citas a
demanda, han pasado 45 minutos y Juana tiene una tensión de 190/100. Preguntada
por si se ha tomado las pastillas esta dice que sí y se le da una pastilla bajo de la
lengua repitiendo la toma de tensión a los 30 minutos que al seguir alta es remitida
por el médico al servicio de urgencias del Hospital de referencia.


Caso 2º ¿si pudiera preguntar?:
Juan es un paciente que nos citan "forzado" en la consulta médica de Atención
Primaria, y que refiere el diagnóstico de hipertrigliceridemia con antecedentes de
pancreatitis aguda hace 2 años, que acude desplazado al centro de salud por un
causador de temblor disestesias en extremidades superiores, bastante nervioso y
exigiendo ser atendido inmediatamente. Valorando la historia clínica existen muchos
contactos con el diagnóstico de trastorno de ansiedad y consumo de alcohol que el
paciente niega y se enfada al ser consultado "siempre me dicen lo mismo y yo no
pruebo ni gota de alcohol". En la historia no consta el diagnóstico de
hipertrigliceridemia ni informes sobre su proceso pancreático y seguimiento… Se
solicita una analítica y cuando viene el paciente se identifica una alteración en el
metabolismo del Calcio y Magnesio sugestivo de la sintomatologia referida por el
paciente junto con cifras elevadas de hipertrigliceridemia. En ese momento el
profesional se pregunta ¿podría acceder a la información sobre el episodio de
pancreatitis para tener toda la información del proceso?, ¿podría consultar con un
compañero de segundo o tercer nivel para que me oriente en este caso?; ¿lo derivo
preferente a Medicina Interna o a Endocrino?; ¿Lo mando al servicio de urgencias del
Hospital?.

Caso 3º ¿y si lo tengo alto que hago?
Rosa es una paciente de 57 años que desde hace 6 meses ha asociado a su
tratamiento antidiabético oral una insulina basal por mantener cifras de HbA1c
superiores a 8,5%, su médico le ha indicado que deberían estar por debajo de 7,5%
pero ella no entiende este numero. Hoy acude a su enfermera y le indica que desde el
último control de enfermería hace un mes en el que le enseño glucemias basales de
185 más o menos sigue con lo mismo y no quiere que el médico le vuelva a reñir por
tener la "glisada alta". Pero sin embargo su enfermera le dice que eso es cosa del
médico y que cuando se haga el análisis dentro de un mes que pida cita para ella y ya
verá. Al mes Rosa acude al control médico y sigue con cifras de HbA1c de 8,0%, y con
la misma dosis de insulina pautada desde que se indicó. Cuando el médico le pregunta
a su enfermera si no le había indicado que subiera la dosis de insulina ella le contesta
que pensaba que no era cosa suya.


4º ¿podría haberlo Re-captado antes?
Ramón tiene 59 años y acude para las recetas indicadas tras su ingreso hospitalario, ha tenido un
Accidente Vascular Cerebral sin secuela motora, de origen embólico por una arritmia por
Fibrilación Auricular. Una vez realizada las recetas su médico le indica que esto es cosa del
médico que le dio el alta y que la próxima vez exija que le den las recetas. Ramón asiente y
pregunta ¿bueno doctor pero ahora me han dicho que me tienen que controlar aquí la tensión y
todo eso?, su médico le da cita para el cardiólogo y para enfermería, recordándole que tiene ya
una cita concertada para neurología. Cuando acude a su enfermera Ramón le dice que ahora está
muy asustado y que se tomará las pastillas que antes no tomaba y quiero dejarme el tabaco ¿no
se acuerda de mi vine hace tres años?, esta observación hace que se revise la historia
observando que Ramón fue diagnosticado hace 3 años de Hipertensión, asociando Obesidad con
criterios diagnósticos de Síndrome Metabólico. Se le indicó un tratamiento para la Presión
Arterial, para el Colesterol y para reducir las cifras de glucemia citándolo a enfermería para
reducir peso, pero Ramón tras la primera visita no acudió más, se dejo el tratamiento y no hizo
caso al consejo asistido que desde enfermería se realizo en relación al ejercicio, tabaco y
dietético. Lo curioso es que Ramón desde hace dos años ha acudido a consulta médica por 7
problemas de salud distintos (diarrea, cuadros catarrales y una verruga) y en dos ocasiones a
enfermería (un corte y para la revaluación del tétanos), y no he sido "recaptado".


Todas las ideas y de todos…
"la popularidad actual de mi estilo es
un premio maravilloso a cuanto tuve
que aguantar al principio con un estilo
que no gustaba a nadie. El salto de
espaldas ya lo practicaba en el
instituto y todos se reían de mí,
considerándome un chiflado y algunos
como un snob por salirme de las
normas conocidas. Hasta que gané en
México 1968 pasando a la categoría
de héroe".
Dick Fosbury

Nuevas formas de organización
• Burocracia
• Alternativas a la consulta tradicional.
– Consultas no presenciales (TIC)
– Consultas grupales, paciente experto,…
– Educación terapéutica.
• Relación entre niveles asistenciales:
– Sectorización, internista consultor, protocolos
– Sistemas de comunicación-consulta
– Telemedicina
Master de Atención a pacientes con enfermedades Formando equipos excelentes 39
crónicas en Atención Primaria. Módulo I. semFyC

• Redistribución de tareas:
– Definición de objetivos y “roles”
• Enfermería: a demanda; de enlace hospitalaria;
gestora de continuidad; gestora de competencias
avanzadas.
• Estratificación del riesgo
– Modificación de procesos
• Nuevas formas de gestión:
– Autogestión de presupuestos:
• Gestión clínica.

• Evaluación de resultados:
– Definición de objetivos clínicos autoevaluables
• Incentivación
• Decisiones basadas en evidencias:
– Acceso a guías de práctica clínica:
• Protocolos consensuados.
• Disminuir la inercia clínica y mejorar el cumplimiento
terapéutico.
• Incorporación de recursos comunitarios
complementarios.

• Informatización:
– Atención Primaria y Hospital
– Conexión otros registros: CMBD, mortalidad,
farmacia.
• Laboratorio online:
• Dispensación electrónica.
• Potenciación de recursos informáticos
intranet.

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45

De 13:15a 13:45 horas: 30 min Formando equipos excelentes 46

Por donde
 Analiza el grado de resistencia al cambio de las
personas del equipo.
• Sus motivaciones.
• Su afinidad con otros.
• Su historia personal...
 Clasifícalos según esta resistencia y su grado de
influencia sobre los demás.
 Podrás hacerte una idea de los apoyos con los
que puede contar y por donde te pueden llegar
los “torpedos”.

Con quien
• Según su grado de apoyo-resistencia a los cambios:
– Los exploradores: innovadores, arriesgados, creativos, entusiastas,
individualistas.
– Los pioneros: asumen responsabilidad, aplican innovaciones, tienen
energía e iniciativa.
– Los establecidos: cambiar es incómodo.
– Los del furgón de cola: adoptan las innovaciones de forma tardía “si no hay
más remedio” no arriesgan, perezosos...
– Los urbanitas: imposibles de mover, los llamados “lagartos” por su coraza
de escamas.
La distribución suele ser “normal” pero pueden haber distribuciones
no-normales.
Marquet R. La cultura de la mejora EN: Casajuana J. Gestión del
Día a Día en el Equipo de Atención Primaria. 2007 semFyC. Formando equipos excelentes 48

Limítate a seguirlos y proporcionarles el
tiempo y los recursos que necesiten

Desequilibrio hacia: los pioneros

Sígelos de cerca: a veces, su ritmo es
demasiado rápido y hay que frenarlos

Desequilibrio hacia: Exploradores

Vas a consumir mucha energía: tienes que
ponerte a tirar del tren con poca ayuda.

Desequilibrio hacia: furgón de cola

No los moverás: limítate a tenerlos
informados y procura que no entorpezcan
el ritmo de cambio.

No catalogues como
urbanita a quien está
“quemado”, y evita siempre
que sufran “mobbing” por
parte del resto del equipo

Desequilibrio hacia: Urbanitas

Cuando empezamos
 Lo primero es que no se peleen:
– Limar este tipo de asperezas fruto de tensiones organizativas.
– Lograr reacciones positivas entre las personas.
 Segundo lugar es lograr un puesto en el equipo para
cada persona.
– Deben ocupar un lugar en el equipo “simbólico”.
 Tercer lugar, política de incentivos discriminante:
lugar
– Discriminar a los que no cumplen.
– Discriminar con ecuanimidad, tratando de diferenciar las emociones de las
realidades.

Los papeles en el equipo
 Papel conductor:
– Te interesa la estrategia, el camino para llegar.
– Fija metas.
– Moderas las reuniones/discusiones.
– Evitas las rencillas personales “por encima de las pequeñas miserias
cotidianas”.
– Te comprometes: “yo el primero”.
– Animas al grupo: “eso es posible conseguirlo”.
– “todos somos responsables”



 Papel orientado a la tarea:
– Técnico en procesos.
– Espíritu práctico: voy al grano.
– “lo más importante son los resultados”.
– “aunque te encuentres mal ante todo eres profesional”.
– “menos filosofía y más cosas concretas”.



 Papel orientado a cohesionar:
– Animas las reuniones.
– Proporcionas “caricias” a la gente: ¿cómo estás...
– Armonizas grupos e intentas que todo el mundo participe.
– Organizas eventos sociales.
– Das noticias: “fulanito espera un bebé”
– Te solidarizas con los débiles del grupo.



 Papel orientado a las agendas ocultas:
– “eso no puede funcionar”.
– “otras personas lo harían mejor”
– “esta empresa es un desastre”
– “los jefes son los jefes y están para fastidiarnos”
– “otra vez el pesado de fulano”


Herramienta de trabajo
-Reuniones de equipo-
• Las reuniones suponen un elemento básico en la
comunicación de los equipos.
• Su objetivo es debatir y decidir sobre temas relevantes para la
organización en una puesta en común, fijando criterios y a la
vez favorecer el contacto entre los miembros del equipo.
• No siempre es necesario que todos los miembros estén
presentes en estos tipos de reuniones, si no que pueden
realizarse por estamentos o por un tema de interés concreto.

crónicas en Atención Primaria. Módulo III. semFyC

Los conflictos en el equipo
• Los conflictos son inseparables de la condición humana:
no dramaticemos.
• Procure que sea la propia persona quien las afronte.
• Favorezca el dialogo ¿has hablado ya con ella?
• Evita quedar en medio.
• Crea situaciones que permitan recuperar el prestigio de los compañeros
con los que hay animalversión.
• No quede envuelto en uno de los bandos, y si no puede trata de cambiar
los prejuicios de sus amigos antes que los de sus enemigos.


Los conflictos en el equipo

• Los conflictos pueden abordarse según la postura de sus
participantes y plantearse diferentes estrategias. La más
ventajosa sigue siendo la de GANAR-GANAR:
– “Yo gano, tu ganas” en la que se busca el acuerdo beneficioso para las
dos partes.
• Sin embargo, también existe un riesgo que un conflicto pueda
desestructurar el buen funcionamiento de un equipo.


Estrategias de trabajo

• "Uno solo”. Una persona desarrolla su actividad sola pero
integrada en una dinámica de grupo según la metodología y
los objetivos marcados por la organización.
• "Uno con uno". Dos miembros trabajan conjuntamente en un
momento determinado o de manera continua. Es el caso de la
unidad básica asistencial formada por el médico y enfermero.


Estrategias de trabajo
• "Uno con algunos". Varios miembros del equipo se organizan
para trabajar juntos, como por ejemplo, un comité de calidad
en un centro de salud.
• "Uno con todos". Todos los miembros del equipo trabajan de
manera conjunta. Serían las clásicas reuniones organizativas
del centro.
• "Todos con uno". Cuando los miembros del equipo actúan
sobre uno de ellos para corregir una desviación o para ayudar
en una mejora.


64
Tomado de : Joseba Koldo Iruzubieta de la Concepción. Vitoria- Gasteiz. http://www.cymap.es/

Hasta la
próxima

DeSesiones, CS San Blas 15 min
13:45 a 14:00 horas:

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