1. Zeitgeist Gerencial
Debido a una publicación electrónica realizada por la firma Caja Madrid, en
la sección "Mundo Empresa" donde de manera errada se afirma que el
Zeitgeist Gerencial nació en Alemania, me he sentido motivado a publicar
algunos datos que aporté en una entrevista que me hiciera la revista
Argentina "Conocimiento y Dirección" (C&D) en su edición N° 57 en el año
2003, que explican a detalle los elementos propios del génesis del modelo,
el cual es de mi completa autoría y cuyo nacimiento se originó en Venezuela.
Cabe destacar que todo cuanto suelo publicar responde a investigaciones,
reflexiones o experiencias propias, en las cuales, si utilizo material de algún
autor u otra fuente, de inmediato las cito como una muestra de mi respeto
a los derechos que corresponden a sus creadores o a los responsables de su
difusión.
A continuación encontrarán una serie de diez (10) preguntas y respuestas
relacionadas con el Zeitgeist Gerencial que facilitarán su comprensión y
ampliarán el contenido del articulo anterior que posee el mismo nombre, el
cual se publicó por primera vez en 1997.
Pregunta: ¿Cuales son a su entender las principales críticas a la estructura
piramidal y a las estructuras horizontales y matriciales?
Félix Socorro: Creo que las estructuras piramidales tuvieron su espacio,
tiempo y razón de ser. Todo cuanto el hombre del pasado imaginó lo hizo
bajo el paradigma piramidal tal vez sin percatarse de ello, desde la
concepción del cielo y el infierno hasta la manera en que debía
administrarse una familia, todo ha respondido a ese modelo por siglos. Si
bien funcionó con sus altos y sus bajos, este tipo de estructura generó una
serie de vicios –aún presentes– en la administración que son catalogados
comunes e incluso normales: La comunicación en cascada, el miedo (y no el
respeto) a la autoridad, diferencias en los ambientes de trabajo (a mayor
cargo mayor espacio en la oficina), endiosamiento del patrono y otros
elementos que sin duda han sido suficientemente cuestionados y señalados
por varios autores. No obstante pienso que el modelo piramidal no puede
ser descartado todavía en su totalidad, pues contamos con un importante
número de paradigmas que nos impiden hacerlo.
En lo que respecta a las organizaciones horizontales resultan más
beneficiosas para los accionistas de las empresas que para la gente –que al
final es la empresa– que labora en ella, y esto responde a que al reducir de
manera significativa los niveles de desarrollo del personal, en teoría, acerca
más a los ejecutivos a la base y ello debería repercutir en una mejor
comunicación y por ende mayor calidad en el desempeño, pero la realidad
es otra. En las estructuras horizontales el crecimiento se genera por

2. rotación, lo que se denomina crecimiento horizontal, y ello ocurre porque la
brecha entre el cargo inicial y el próximo es tan amplia que el empleado
debe ser trasladado para mantenerlo motivado, cambiando el ambiente y
sacándolo de la rutina, pues le será difícil ascender porque no existe una
escala lo suficientemente amplia que le permita hacerlo. En líneas generales
esto es todo lo que la estructura horizontal ofrece, si antes había un director
con un gerente que poseía un jefe y este a dos supervisores, al aplanar sólo
queda el director con los dos supervisores, efectivamente la empresa se
ahora los cargos intermedios pero genera una brecha muy amplia entre los
niveles de dependencia, de resto el comportamiento es igual al de la
estructura piramidal: las ordenes vienen de arriba hacia abajo, la base está
más cerca de la línea ejecutiva pero suele comunicarse a través de los
puestos intermedios, además se mantiene el mismo paradigma de poder; la
diferencia más resaltante es que se tarda más en ocupar cargos de
envergadura porque son más competidos.
En lo que respecta a la matricial, es un poco de las dos, sólo que esta
distribuye las responsabilidades presupuestarias y de decisión a cada "jefe"
de unidad quien será responsable de la rentabilidad de la misma, pero en
esa especie de islas interconectadas, los paradigmas de poder,
comunicación, delegación y el crecimiento se comportan como en las
estructuras piramidales u horizontales.
En el Zeitgeist, el poder y la comunicación están regidos por el paradigma
del hecho "circunstancial", el líder será aquel que posea más conocimiento
en el área específica del requerimiento, el crecimiento se da en cuatro
etapas que se mantienen constantemente en desarrollo. Le invito a leer el
artículo: "El paradigma del liderazgo" ahí observará este principio más
amplio.
Es por ello que en el cuadro sólo me limito a comparar el Zeitgeist Gerencial
con dos estructuras, pues la tendencia ha sido a mantener similares
paradigmas.
Pregunta: ¿Cuál es el principio básico del Zeitgeist Gerencial?
Félix Socorro: Tal y como lo comento en el artículo, la esencia básica del
Zeitgeist es el uso gerencial de la sinergia a través de la administración del
conocimiento, obviando los paradigmas que hasta ahora han regido el
pensamiento organizacional. Visto de una manera simple, el Zeitgeist
Gerencial homologa el equilibrio natural de las cosas con el desarrollo de la
empresa, no se requiere de "jerarquía" para tener autoridad.

3. Pregunta: ¿Cómo nace la teoría del Zeitgeist Gerencial? ¿En qué o en quién
se basó para desarrollarla?
Félix Socorro: Me gustaría poder contar una historia compleja, llena de
ejemplos literarios que ofrecieran a quienes se interesen por el Zeitgeist
Gerencial un principio épico. Pero no es así. Suelo asociarlo con la manzana
de Newton, donde de algo sencillo y tal vez trivial nació la física newtoniana,
pues algo así ocurrió con este modelo que podría cambiar nuestra manera
de ver a las empresas y el desempeño de nuestros empleados; mi manzana
fue el film norteamericano de 1995 The First Knight (El Primer Caballero)
donde se cuenta la historia del Rey Arturo. En una de las escenas puede
observarse a Sean Conery, representando al rey, sacando su espada y
colocándola en una mesa redonda en donde –expone- todos eran iguales.
Aunque para el momento ya conocía la historia, fue justo después de verla
representada en la película que comencé a imaginar cómo se podía
trasladar ese principio de la mesa redonda (más parecido a una junta de
accionistas o de ejecutivos) a un esquema administrativo, en fin,
organizacional, donde no fuese una actividad momentánea. En mi intento
por encontrar literatura relacionada me topé con la historia de Mary Parker
Follett y leí por primera vez la expresión alemana zeitgeist, la cual no tenía
nada que ver con el tema pero su significado se ajustaba perfectamente a lo
que deseaba expresar acerca de las "organizaciones circulares" y el "espíritu
nuevo o joven" de la gerencia. No obstante en 1999 pude leer un trabajo
que corresponde al escritor Russell L. Ackoff quien habló en 1981 de un
modelo organizaciones circulares basado en comités, muy distante del
planteamiento que formule en el contenido de mi trabajo.
Pregunta: ¿Tomó como ejemplo a alguna empresa? ¿Quién fue el primero
en ponerla en práctica? ¿Cómo resulto?
Félix Socorro: Sí, efectivamente. Para el momento en que formulé la teoría
trabajaba en la empresa Consultores DANPE 21, esta organización familiar
tenía ciertas dificultades debido a la increíble división que existía entres sus
unidades, la baja motivación y el predominio de la rutina. Una vez explicado
el Zeitgeist Gerencial se decidió implementarlo por etapas, esto significaba
la asimilación individual de cada unidad del modelo y su posterior engranaje
con las demás. Sería falso decir que no se presentaron dificultades, al
principio se malinterpretó el la ausencia de una autoridad oficial y surgieron
liderazgos distorcionados, ello exigió enfatizar en la madures de los grupos
y reorientación del proceso de adaptación. Una vez comprendidos e
internalizados los niveles de conocimiento el proceso fluyó con normalidad
hasta lograr un desempeño armónico. Otro de los elementos severamente
afectados fue la comunicación y el establecimiento de los roles, ello debido
a la carencia un esquema verdaderamente intradisciplinario.

4. Pregunta: ¿Podría describir brevemente a esta teoría circular?
Félix Socorro: Se trata de un modelo donde las personas se encuentran en
cuatro niveles de conocimientos en escala ascendente y simultáneas:
aprendiz, practicante, ejecutor y consultor, bajo un esquema de liderazgo
circunstancial, el cual se basa en que dependiendo del área donde se
genere un requerimiento aquel que posee mayor conocimiento se convierte
en el líder formal del equipo. Cada individuo es responsable de su
aprendizaje y a la vez es responsable de transferir y documentar su
conocimiento, independientemente del éxito o fracaso de su practica. Las
unidades están principalmente distribuidas por procesos, donde predomina
la ecuación: cliente = capital humano = proveedor. En este tipo de gerencia
todos son iguales, no hay ni supervisor ni subordinado, quedando tanto la
responsabilidad del éxito distribuida en todas las personas que laboran
debido a la interdependencia que se genera.
Pregunta: ¿Quién supervisa el funcionamiento de las diferentes áreas o
sectores?
Félix Socorro: El mismo talento humano. Las personas se han
acostumbrado a la presencia del supervisor a lo largo de la historia
organizacional debido a que ha sido el paradigma reinante hasta el presente,
pero estoy convencido que para muchos empleados la presencia del
superior tradicional más que un elemento motivador y de control resulta un
ente perturbador y limitante. La intradisciplina resulta de un importante
nivel de madurez donde el empleado no solo entiende la responsabilidad de
sus acciones, sino el efecto que su desempeño tendrá en las finanzas de la
empresa. Este modelo permite conocer cuanto valor se ha generado al día y
cuanto debe restarse.
Pregunta: ¿Quién manda en una empresa cuya estructura se basa en el
Zeitgeist Gerencial?
Félix Socorro: Una de las primeras cosas que exige la implementación del
Zeitgeist Gerencial es la necesidad imperante de poner a un lado los
paradigmas tradicionales del poder y con ello lo que respecta a las líneas de
mando. Efectivamente nadie invertirá en un negocio donde el empleado
tenga la misma voz y el mismo voto que el dueño, para el momento que
vivimos resulta imposible, pero una vez que se alcanza cierta madurez
organizacional las empresas pasan a convertirse en comunidades
generadoras de riquezas, conocimiento y valor agregado de impacto social,

5. por lo que al haber superado la etapa tradicional requieren de un modelo
más flexible que les permita incrementar esos tres factores sin que ello
genere las presiones comunes de las empresas modernas. Sencillamente,
en una empresa donde esté presente el Zeitgeist Gerencial mandará
(gerenciará) el o los lideres circunstanciales cuyos conocimientos y
experiencias ofrezcan a la organización la garantía de dar la respuesta más
adecuada al requerimiento que se plantee.
Pregunta: ¿Todas las áreas se interrelacionan constantemente?
Félix Socorro: Sí, todas. El principio de la interrelación en es fundamental
en el Zeitgeist, eso es precisamente lo que lo hace circular, y aquí bien vale
la pena aquel símil utilizado en el articulo que se refiere al modelo como el
funcionamiento del cuerpo humano, la naturaleza o el sistema solar. Si una
sola parte no está en comunicación con la otra, poniendo en riesgo el
equilibrio, se estaría en presencia de cualquier esquema gerencial, menos
que en el Zeitgeist.
Pregunta: ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de este sistema?
Ventajas y desventajas
Félix Socorro: El realidad ningún modelo es perfecto, todos son perfectibles
y el Zeitgeist no es una excepción. Aunque pienso que sus fortalezas y
debilidades dependerán más de las empresas que lo adopten, podría decirse
que su mayor ventaja consiste en el rompimiento de los esquemas
tradicionales de gerencia, en su flexibilidad y finalidad. Lo anterior responde
a que la organización circular (basada en el conocimiento) está orientada al
uso de la sinergia como el medio para alcanzar el éxito y no como la
herramienta para responder a un caso puntual. Su principal desventaja
consiste en la interpretación que usualmente se le da al esquema de
libertades que ofrece, confundiéndola con libertinaje e irreverencia, por lo
que se requiere de una madurez organizacional importante para su
implementación.
Pregunta: ¿Éste sistema funciona para todas las empresas por igual o puede
serle más útil a unas que a otras?
Félix Socorro: El modelo ha sido utilizado en empresa de servicios,
consultoría y manufactura con éxito desde que lo propuse en 1997, en cada
una de ellas ha presentado comportamientos diferentes al momento de la
implementación y durante los primeros meses de ejercicio, en algunos
casos no ha sido posible lograr su practica en todas las unidades,

6. especialmente aquellas donde predomina el aspecto operativo, por lo que
podría decirse que en realidad puede funcionar de manera más efectiva en
algunas empresas más que en otras dependiendo principalmente de la
cultura que posean y el nivel de madurez adquirido.
Pregunta: ¿Qué empresas ya lo están poniendo en práctica?
Félix Socorro: Como estoy trabajando en el libro que contiene el modelo, el
cual lleva como título "El Zeitgeist Gerencial: las organizaciones circulares
basadas en el conocimiento", donde se nombran las empresas donde se ha
implementado el modelo con éxito y con dificultades, me temo que no
considero prudente ofrecer los nombre de las mismas, lo que sí puedo
comentar es que hasta el presente el modelo que yo he venido proponiendo
desde 1997 se ha probado sólo en algunas empresas donde he participado
en Venezuela, justamente mi interés por ampliar los escenarios y establecer
sus variantes de acuerdo a la cultura de los demás países que lo adopten
fue lo que me animó a publicar el artículo del cual he hecho varias veces
referencia.