Cultura organizacional: qué es y cómo administrarla para fomentar la efectividad

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

QUÉ ES, CÓMO SE MANIFIESTA Y CÓMO
ADMINISTRARLA PARA FOMENTAR
LA EFECTIVIDAD

UNIVERSIDAD DEL ISTMO
LIC. EN CIENCIAS EMPRESARIALES
Dr. JOSÉ MANUEL GARCÍA LÓPEZ

CONTENIDO:

1. CÓMO SE MANIFIESTA LA CULTURA Y QUÉ HACER PARA
RECONOCERLA
2. SUS CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS E INDICADORES QUE
LA DENOTAN PARA ENTENDER EL POR QUÉ DE SU
IMPORTANCIA EN LAS ORGANIZACIONES.
3. CÓMO ADMINISTRARLA O DIRIGIRLA EN PRO DE LOS
OBJETIVOS E INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN
4. SU PRESERVACIÓN, MEJORA CONTINUA Y SU RELACIÓN
CON LA COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL.

CUALQUIERA QUE SEA UNA ORGANIZACIÓN, ES ÚTIL CONCEBIRLA
COMO CONSTITUIDA POR TRES ELEMENTOS INTERRELACIONADOS:

1. UN SISTEMA SOCIO ESTRUCTURAL: SON RELACIONES ENTRE
LA ESTRUCTURA, LAS ESTRATEGIAS, LA TECNOLOGÍA, LAS
POLÍTICAS Y OTROS PROCESOS GERENCIALES.
2. UN SISTEMA CULTURAL: QUE AGRUPA LOS ASPECTOS
EXPRESIVOS CONDUCTUALES Y AFECTIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN EN UN SISTEMA COLECTIVO DE SÍMBOLOS
SIGNIFICATIVOS
3. LOS EMPLEADOS COMO INDIVIDUOS: EL TALENTO,
EXPERIENCIAS Y PERSONALIDAD QUE CREAN UNA REALIDAD
ORGANIZACIONAL COHERENTE. CON SUS INTERACCIONES E
INFLUENCIAS

SU DEFINICIÓN:
1. “ES UN CONJUNTO DE PREMISAS BÁSICAS DE ACTITUDES Y
APTITUDES QUE UN DETERMINADO GRUPO INVENTÓ,
DESCUBRIÓ O DESARROLLÓ PARA RESOLVER SUS
PROBLEMAS DE INTEGRACIÓN INTERNA Y ADAPTACIÓN
EXTERNA QUE HAN FUNCIONADO BIEN HASTA LLEGAR AL
PUNTO DE SER CONSIDERADAS COMO VALIDAS”.
(ARMSTRONG)
2. LA CULTURA SON CARACTERÍSTICAS INHERENTE A LA
ORGANIZACIÓN QUE LA DEFINEN Y LE DAN UN
“TEMPERAMENTO” Y “PERSONALIDAD” PROPIOS.
3. SON LAS ENSEÑANZAS TRANSMITIDAS A LOS NUEVOS
MIEMBROS DEL GRUPO COMO LA MANERA CORRECTA DE
PERCIBIR, PENSAR, SENTIR Y ACTUAR.

POR QUÉ ES IMPORTANTE:
1. SE PUEDE ENTENDER MEJOR UNA ORGANIZACIÓN SI SE
CONOCE SU “CULTURA”. EL QUÉ, CÓMO Y POR QUÉ HACE LAS
COSAS; EL CÓMO Y POR QUÉ DE SUS ACTOS.
2. ES CLAVE PARA ENTENDER QUÉ ES Y UNA FORMA
ESTRATÉGICA Y EFICIENTE DE ACTUAR PARA ADMINISTRARLA
3. SU IDENTIFICACIÓN ES IMPORTANTE PARA LA GESTIÓN
PORQUE SIRVE PARA ACTUAR DE FORMA CONSISTENTE Y
COHERENTE
4. PERMITE COMPRENDER RELACIONES DE PODER, REGLAS NO
ESCRITAS Y LO ACEPTADO COMO VÁLIDO Y VERDAD.
5. ACLARA COMPORTAMIENTOS APARENTEMENTE INTELIGIBLES
QUE PERMITEN UNA PLANEACIÓN EFECTIVA ACORDE CON LA
REALIDAD ORGANIZACIONAL.

BENEFICIOS:

1. ES UN MECANISMO REDUCTOR DE ANSIEDAD Y DE
COMPRENSIÓN DEL ENTORNO LABORAL PARA EL PERSONAL,
PORQUE ÉSTOS REQUIEREN DE ORDEN, CONSISTENCIA Y
CONGRUENCIA PARA COMPORTARSE Y RESULTA PERTURBADOR
SUJETARSE A REGLAS CONTRADICTORIAS O INCONGRUENTES.
2. PARA CONOCER MEJOR A ALGUIEN, HAY QUE SABER, NO TAN
SÓLO QUIÉN ES, SINO CÓMO ES, CÓMO PIENSA Y ACTÚA, PARA
QUE A PARTIR DE AHÍ SE PUEDAN IMPLEMENTAR DIVERSAS
ESTRATEGIAS PARA MEJORARLO Y/O DESARROLLARLO.
3. SI SE CONOCEN LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN, SE PODRÁN IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS MÁS
EFECTIVAS PARA MEJORAR SU EFECTIVIDAD.

IDENTIFICACIÓN:
SON VERSIONES ADAPTADAS DE OTRAS CULTURAS Y SE PUEDE
CONOCER A PARTIR DE OBSERVAR TRES CARACTERÍSTICAS :
1. LAS COSAS VISIBLES, PALPABLES Y REALES QUE
COMPRENDE EL AMBIENTE FÍSICO DE LA ORGANIZACIÓN:
ARQUITECTURA, MUEBLES, EQUIPOS, VESTUARIO DE SU
GENTE, DOCUMENTOS Y CARTAS. FÁCILES DE CONSEGUIR,
PERO DIFÍCIL DE INTERPRETARSE EN OCASIONES.
2. LOS VALORES QUE DIRIGEN EL COMPORTAMIENTO DE SUS
MIEMBROS Y SU IDENTIFICACIÓN CON ELLOS: SÓLO ES
POSIBLE IDENTIFICARLO EN ENTREVISTAS CON MIEMBROS
CLAVES, PERO SE CORRE EL RIESGO QUE SE PRETENDA
MOSTRAR UN ESTADO IDEALIZADO DE COMO LES GUSTARÍA
QUE FUERAN Y NO COMO SON EN REALIDAD POR
CONVENIENCIA O TEMOR.

CONOCER A PARTIR DE OBSERVAR TRES CARACTERÍSTICAS …
3. LOS SUPUESTOS INCONSCIENTES QUE REVELAN LA FORMA
EN QUE UN GRUPO PERCIBE, PIENSA, SIENTE Y ACTÚA: SE
APRENDEN, PRACTICAN Y AUTOMAZAN SU USO AL
CONVERTIRSE EN “VERDADES” NO CUESTINABLES. SE
ADQUIEREN AL TENER ÉXITO AL SOLUCIONAR PROBLEMAS,
ESTO DA CONFIANZA Y SEGURIDAD. SE COMPONE DE CINCO
DIMENSIONES:
DIMENSION 1: LA RELACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON
EL AMBIENTE EXTERNO. ¿ES DE DOMINIO, SUMISIÓN O
HARMONÍA, HONESTIDAD, DE CALIDAD, ETC.?, ¿SU
MERCADO ES COMPETIDO, RIESGOSO, ETC.?. SU
MISIÓN SE REFLEJA EN EL PRODUCTO O SERVICIO
ENTREGADO A SUS CLIENTES.

SON VERSIONES ADAPTADAS DE OTRAS CULTURAS Y SE PUEDEN
EN QUE UN GRUPO PERCIBE, PIENSA, SIENTE Y ACTÚA…
DIMENSIÓN 2: LA NATURALEZA DE LA VERDAD Y DE LA
REALIDAD, COMO REGLAS VERBALES Y DE COMPORTAMIENTO
SOBRE LA REALIDAD, LA VERDAD, EL TIEMPO, ESPACIO Y
PROPIEDAD COMO BASE PARA TOMAR DECISIONES. EJEMPLOS:
“ESTO SIEMPRE SE HECHO ASÍ”, “ESTA ES LA FORMA CORRECTA
PARA HACERLO”, “EL PRESIDENTE QUIERE QUE HAGAMOS LAS
COSAS ASÍ”, ETC., HAY QUE CONSIDERAR DOS COSAS:
LA NATURALEZA DEL TIEMPO: ACCIONES ORIENTADAS AL
PRESENTE, PASADO O FUTURO
LA NATURALEZA DEL ESPACIO: REPRESENTA ESTATUS,
TERRITORIO, CONTROL, PRIVACIDAD O NO, ETC.

DIMENSIÓN 3: LA NATURALEZA DE LA NATURALEZA HUMANA
CONSIDERA LOS SUPUESTOS BÁSICOS ACERCA DE LA
NATURALEZA HUMANA DE LOS DIFERENTES NIVELES DE
FUNCIONARIOS, EL HOMBRE PUEDE SER PEREZOSO,
ANTAGÓNICO, BUENO, MALO, VARIABLE, INCAPAZ DE CAMBIAR
O MUTABLE.
DIMENSIÓN 4: LA NATURALEZA DE LA ACTIVIDAD HUMANA
REFLEJA LA CONCEPCIÓN DE TRABAJO Y DE DESCANSO. EL
HOMBRE PUEDE SER PROACTIVO O REACTIVO, INICIADOR O
SEGUIDOR

DIMENSIÓN 5. LA NATURALEZA DE LAS RELACIONES HUMANAS
SE REFIERE A LA MANERA CONSIDERADA CORRECTA PARA
QUE LAS PERSONAS SE RELACIONEN UNAS CON OTRAS,
PUEDEN SER INDIVIDUALISTA, COMUNITARIA, AUTORITARIA,
COOPERATIVA, ETC. (AMOR. AMISTAD, COMPAÑERISMO Y
AGRESIÓN). MANEJADAS Y VALORIZADAS COMO DE
COOPERACIÓN O CONSENSO, VERIFICANDO QUE ESTILO
PREDOMINA:

AUTOCRATICO PARTICIPATIVO
PATERNALISTA DELEGATIVO
CONSULTIVO COLEGIADO

MANIFESTACIÓN:
1. LA CULTURA SE FORMA GRADUALMENTE Y CAMBIA HASTA
LLEGAR A SER ALGO PREVALECIENTE O DOMINANTE.
2. LA ESTABILIDAD GERENCIAL ES NECESARIA PARA CONSOLIDAR
LOS VALORES EN EL CONTEXTO DE LAS INTERRELACIONES.
3. LA COHESIÓN GRUPAL ES EL CAMPO FÉRTIL PARA LA
FORMACIÓN DE LA CULTURA, SE REQUIERE: MISIÓN, OBJETIVOS,
ESTRUCTURA Y COMUNICACIÓN EFECTIVA Y DEBE EXISTIR:
LENGUAJE COMÚN Y CATEGORÍAS CONCEPTUALES COMPARTIDAS.
COMO DEFINIR SUS FRONTERAS Y SELECCIONAR SUS MIEMBROS.
COMOC ASIGNAR AUTORIDAD, PODER, STATUS, PROPIEDAD, ETC.
NORMAS PARA LAS RELACIONES HUMANAS O CLIMA LABORAL
CRITERIOS DE RECOMPENSAS Y SANCIONES.
COMO MANEJAR LOS RIESGOS Y EVENTOS ESTRESANTES
RESOLVER LOS PROBLEMAS CON SUS IDEOLOGÍAS, CREENCIAS,
SUPERSTICIONES, HÁBITOS Y COSTUMBRES.

ELEMENTOS CLAVES Y DE PESO CUANDO SE INVESTIGA LA
CULTURA ORGANIZACIONAL:
1. LA VISIÓN DEL FUNDADOR EN LA FORMACIÓN DE LA
CULTURA:
a. DEFINE LA FORMA DE ACTUACIÓN FUTURA EN POSIBLES
PROBLEMAS DE ADAPTACIÓN.
b. ESTABLECE PATRONES PARA LAS RELACIONES DE
TRABAJO, NORMAS DE CONDUCTA, ETC.
c. IMPRIME SU VISIÓN DE MUNDO Y DE NEGOCIO .
d. LA FORMA COMO ÉSTE ENFRENTA LOS PROBLEMAS Y
DIRIGE CREA CONCIENCIA Y MODELA LA CONDUCTA.
e. ES FUERTE AL INICIO Y VA DECAYENDO A MEDIDA QUE
LOS DIVERSOS GRUPOS LA ASIMILAN, ADQUIEREN
EXPERIENCIA Y ENCUENTRAN SUS PROPIAS FORMAS.

ELEMENTOS CLAVES Y DE PESO CUANDO SE INVESTIGA LA
CULTURA ORGANIZACIONAL…
2. LAS NUEVAS FORMAS QUE SE ADQUIEREN NO LLEGAN A
ELIMINAR DEL TODO LAS PRIMERAS, SIENDO AL INICIO UNA
ESPECIE DE REAJUSTE O ADECUACIÓN A LA REALIDAD.
3. SE PASA POR UN PERÍODO CRÍTICO DONDE SU EXISTENCIA
ESTÁ EN JUEGO PORQUE LOS VALORES ANTIGUOS YA NO
FUNCIONAN Y LOS NUEVOS AUN NO ESTAN MUY
ARRAIGADOS.
4. EN EL AMBIENTE COMPLEJO Y CAMBIANTE ACTUAL CON
ORGANIZACIONES DIVERSIFICADAS Y DIFERENCIADAS, LAS
MULTI-CULTURAS SON MÁS COMPATIBLES Y AYUDAN A LA
EFICACIA Y PERMITEN MAYOR FLEXIBILIDAD PARA EL
CAMBIO, PERO DIFICULTAN SU ADMINISTRACIÓN.

ELEMENTOS CLAVES Y DE PESO CUANDO SE INVESTIGA LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

LA CULTURA PUEDE SER FUERTE Y HOMOGÉNEA, PERO NO
GARANTIZA LA EFICACIA, PORQUE PUEDE NO HABER
CONGRUENCIA ENTRE LO ESPERADO Y LO QUE SE HACE.

LA INCONGRUENCIA ES PEOR CUANDO SE MANIFIESTA EN EL
GRUPO DIRECTIVO, MÁS QUE EN LA FUERZA LABORAL.

LA CULTURA SE APRENDE TANTO EN MOMENTOS DE RESULTADOS
POSITIVOS, COMO EN SITUACIONES GENERADORAS DE ANSIEDAD,
NO TAN EXITOSAS.

LA CULTURA NUNCA ESTÁ TOTALMENTE FORMADA PUES HAY
SIEMPRE UN APRENDIZAJE Y CAMBIO CONSTANTES POR PARTE DE
LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.

ELEMENTOS CLAVES Y DE PESO CUANDO SE INVESTIGA LA CULTURA
ORGANIZACIONAL…

ES UN TANTO INTANGIBLE, NO SE PUEDE VER NI TOCARSE, PERO
EXISTE, ESTÁ PRESENTE Y ES MUY PENETRANTE E INFLUYENTE EN
EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

REPRESENTA UN ELEMENTO GUÍA IMPORTANTE EN EL ENTORNO
EN EL QUE LOS EMPLEADOS REALIZAN SUS LABORES

DADO QUE ES UN SISTEMA DINÁMICO, AFECTA Y ES AFECTADA
POR CASI TODO LO QUE OCURRE EN LA ORGANIZACIÓN.

DEBE ENFATIZAR LA IMPORTANCIA DE LA FLEXIBILIDAD Y DEL
POTENCIAL DE APRENDIZAJE E INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL.

ES IMPORTANTE PARA EL ÉXITO DE LAS EMPRESAS POR VARIAS
RAZONES:

OFRECEN UNA IDENTIDAD A LOS EMPLEADOS, UNA VISIÓN DE LO
QUE REPRESENTA LA ORGANIZACIÓN.

ES UNA IMPORTANTE FUENTE DE ESTABILIDAD Y CONTINUIDAD
PORQUE BRINDA UNA SENSACIÓN DE SEGURIDAD AL PERSONAL.

AYUDA AL PERSONAL DE NUEVO INGRESO A INTERPRETAR LO QUE
SUCEDE PORQUE OFRECE UN CONTEXTO DE DICHOS Y HECHOS.

CONTRIBUYE A ESTIMULAR EL ENTUSIASMO DE LOS EMPLEADOS
EN LA REALIZACIÓN DE SUS TAREAS.

ATRAE LA ATENCIÓN, TRANSMITE UNA VISIÓN Y CREA EL ENTORNO
PARA HONRAR A LOS MÁS PRODUCTIVOS Y COMPETITIVOS.

TODA CULTURA TIENE SUS CARACTERÍSTICAS PROPIAS QUE LA
DISTINGUEN:
1. POSEE UNA HISTORIA
2. LENGUAJE Y PATRONES DE COMUNICACIÓN
3. SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
4. DECLARACIONES DE MISIÓN Y VISIÓN
5. ANÉCDOTAS Y MITOS PROPIOS
ES DE NATURALEZA ESTABLE, PORQUE POR LO GENERAL
CAMBIA MUY LENTAMENTE CON EL TRANSCURSO DEL
TIEMPO
SE LE CONCIBE COMO UNA REPRESENTACIÓN SIMBÓLICA
DE PROFUNDAS CONVICCIONES Y VALORES

TODA CULTURA TIENE SUS CARACTERÍSTICAS PROPIAS QUE LA
DISTINGUEN…
ESTÁ CONSTITUIDA POR PAUTAS EXPLÍCITAS O IMPLÍCITAS,
DE COMPORTAMIENTO, ADQUIRIDAS Y TRANSMITIDAS POR
PATRONES CONDUCTUALES, CREENCIAS Y EL LENGUAJE.
SU NÚCLEO FUNDAMENTAL LO CONSTITUYEN LAS IDEAS Y
TRADICIONES QUE EMANA Y QUE ADOPTA EL PERSONAL.
SE PERPETÚA GRACIAS A:
SU TENDENCIA A ATRAER Y RETENER A PERSONAS QUE
ESTÉN DE ACUERDO CON SUS VALORES, CREENCIAS Y
CONVICCIONES
LAS PERSONAS BUSCAN RODEARSE DE UNA CULTURA
QUE LES AGRADE COMO ENTORNO DE TRABAJO

ENTONCES, SE PUEDE DECIR DE LA CULTURA QUE:
1. NO ES MEJOR QUE LA DE OTRAS EMPRESAS, DEPENDE DE
LAS METAS, TIPO DE INDUSTRIA Y COMPETENCIA DE LA
ORGANIZACIÓN Y OTROS FACTORES EXTERNOS.
2. ES FÁCIL DE RECONOCER CUANDO SUS ELEMENTOS ESTÁN
INTEGRADOS Y SON COHERENTES ENTRE SÍ.
3. LA MAYORÍA ACEPTA O ADOPTA LOS SUPUESTOS Y VALORES,
AUNQUE NO HACEN REFERENCIA A ELLA.
4. DEBE INICIAR DESDE LA ALTA DIRECCIÓN Y PERMEAR A LOS
NIVELES MÁS BAJOS DE PALABRA Y OBRA. CONGRUENCIA
ENTRE EL HACER Y EL DECIR Y PREDICAR CON EL EJEMPLO.
5. PUEDE IMPERAR EN TODA LA ORGANIZACIÓN, SECTORES O
DEPARTAMENTOS , O TENER OTRAS SUBCULTURAS…

ENTONCES, SE PUEDE DECIR DE LA CULTURA QUE…
6. PUEDE TENER DIVERSA INTENSIDAD, DENOMINARSE COMO
“FUERTES” O “DÉBILES”, ACORDE A SU IMPACTO EN LAS
CONDUCTAS DEL PERSONAL Y EL GRADO DE ACEPTACIÓN.
7. EXISTE UNA CORRELACIÓN POSITIVA ENTRE LA CULTURA Y EL
COMPORTAMIENTO Y DESEMPEÑO DEL PERSONAL.
8. LA PRODUCTIVIDAD, EFECTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD SON
ELEMENTOS ESENCIALES PARA EL ÉXITO DE UNA
ORGANIZACIÓN Y DEBEN FORMAR PARTE DE LA CULTURA.
9. ACEPTAR LA CULTURA PUEDE RESULTAR EN UN MAYOR
GRADO DE COOPERACIÓN Y ACEPTACIÓN DEL COMPROMISO
CON LA DIRECCIÓN, EN ESPECIAL CUANDO SE BUSCA
MEJORAR EL DESEMPEÑO Y LA PRODUCTIVIDAD…

ENTONCES, SE PUEDE CONCLUIR QUE LA CULTURA:
1. ESTÁ FORMADA POR VALORES, IDEAS, PRESUNCIONES,
PERCEPCIONES, NORMAS, ARTEFACTOS Y PAUTAS DE
COMPORTAMIENTO COMPARTIDOS POR SU PERSONAL.
2. ES UNA FORMA DE CONTEMPLAR Y DE PENSAR SOBRE EL
COMPORTAMIENTO QUE SE DA EN LA ORGANIZACIÓN .
3. INCLUYE ASPECTOS QUE TRATAN DE EXPLICAR Y PREDECIR
LA FORMA EN QUE LA ORGANIZACIÓN Y LOS QUE TRABAJAN
EN ELLA SE COMPORTARÁN EN DISTINTAS CIRCUNSTANCIAS.
4. SE PUEDE CONSIDERAR QUE ES SU PERSONALIDAD, O LA
FORMA DE “PENSAR DE LA MISMA”.
5. TODO ESTÁ DETERMINADO EN PARTE POR NORMAS,
VALORES Y CREENCIAS CULTURALES…

ENTONCES, SE PUEDE CONCLUIR QUE LA CULTURA:
6. INFLUYE SOBRE LA FORMA EN QUE LOS GERENTES ACTÚAN
EN EL SENO DE LAS ORGANIZACIONES E IMPACTAN EN SUS
GRUPOS DE TRABAJO:
a. EL INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL.
b. SU OPINIÓN SOBRE EL TRABAJO DE SUS SUBORDINADOS
c. SU PROPIO TRABAJO.
d. LAS RELACIONES CON SUS COMPAÑEROS.
e. LA FORMA EN QUE VISUALIZAN EL FUTURO.
f. EL ESTILO DE LIDERAZGO.
g. LA MOTIVACIÓN Y EMPOWERMENT DEL GRUPO
h. EL USO DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA
i. LA FORMA DE SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS
j. EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES

ALGUNOS EXPERTOS OPINAN EN QUE LA CULTURA, DEBE
POSEER LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS:

DISTINTIVIDAD INTEGRACIÓN

ESTABILIDAD ACEPTACIÓN

ÍNDOLE IMPLÍCITA REFLEJO DE LA ALTA DIRECCIÓN

SIMBOLISMO SUBCULTURAS

NINGUNA ES MEJOR DIVERSA INTENSIDAD

TAMBIEN SEÑALAN, QUE ADEMÁS COMPRENDE LOS SIGUIENTES
“DEBERES” (GIBSON, et al.)
1. DEBE SER APRENDIDA: SE ADQUIERE Y SE TRASMITE POR
MEDIO DEL ESTUDIO, LA OBSERVACIÓN Y LA EXPERIENCIA.
2. DEBE SER COMPARTIDA: TODOS LOS MIEMBROS DE GRUPOS,
FAMILIAS Y LA SOCIEDAD DEBEN COMPARTIRLA
3. DEBE SER TRANSGENERACIONAL: SE ACUMULA Y SE PASA DE
UNA GENERACIÓN A OTRA.
4. DEBE INFLUIR EN LA FORMA EN QUE SE PERCIBEN LAS COSAS:
CONFORMA EL COMPORTAMIENTO Y ESTRUCTURA LA FORMA
EN QUE UNA PERSONA PERCIBE EL MUNDO.
5. DEBE SER CAPAZ DE ADAPTARSE: SE BASA EN LA CAPACIDAD
DE ADAPTACIÓN O CAMBIO DEL SER HUMANO.

MEDICIÓN DE LA CULTURA:
1. MEDIRLA NO ES FÁCIL, SE APLICAN CUESTIONARIOS SIMPLES O
MUY ELABORADOS Y/O CONVIVIR CON EL PERSONAL.
2. LA MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DEBE SER PERMANENTE Y NO UNA
“FOTO INSTANTÁNEA” DE UN MOMENTO DADO, PORQUE ES UN
PROCESO EN EVOLUCIÓN Y CAMBIO CONSTANTE
3. DEBE VERIFICARSE CON FRECUENCIA Y CON MÉTODOS VARIADOS
PARA OBTENER UNA IMAGEN REAL QUE PERMITA PRONOSTICAR
CON CERTEZA HACIA DONDE SE DIRIGE Y PODER REDIRIGIRLA .
4. DEBE CREARSE, COMUNICARSE Y DIRIGIRSE EN FORMA
CONSCIENTE, Y EN ESPECIAL A LOS NUEVOS PORQUE TIENEN MAS
RECEPTIVIDAD, APERTURA Y DISPONIBILIDAD DE APRENDER.
5. ES IMPORTANTE QUE LOS NUEVOS EMPLEADOS ADOPTEN SUS
PRINCIPIOS, VALORES Y CONVICCIONES, Y LOS PRACTIQUEN.

LOS MEDIOS PARA TRANSMITIR LA CULTURA PUEDEN SER FORMALES
E INFORMALES:

FORMALES INFORMALES
1. VISIÓN EJECUTIVA DEL 1. RECONOCER A HÉROES Y
FUTURO DE LA EMPRESA. HEROÍNAS.

2. DECLARACIÓN DE FILOSOFÍA 2. NARRACIÓN DE CASOS DE
DE LA COMPAÑÍA. ÉXITO.

3. CÓDIGO DE ÉTICA Y NORMAS 3. TOLERAR MITOS SIN CAER EN
DE COMPORTAMIENTO. RIDÍCULOS.

HAY QUE RECONOCER QUE LA CULTURA OBEDECE A LO SIGUIENTE:

LA INTERACCIÓN DE LOS PROCESOS INTERNOS, LA TECNOLOGÍA,
LA ESTRUCTURA Y LAS RELACIONES CON EL ENTORNO .
LA CULTURA VIGENTE REFLEJA LAS ACTIVIDADES PASADAS Y
PRESENTES DE CADA ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
SI SE DECIDE CREAR UNA CULTURA, TAMBIÉN HAY QUE
CONSIDERA LOS MEDIOS PARA MANTENERLA O MODIFICARLA.
LA CULTURA SE ALIMENTA DE SÍ MISMA, UNA VEZ IMPLANTADA
Y ACEPTADA, OFRECE ESTABILIDAD Y CERTIDUMBRE, SABEN
QUE SE ESPERA DE ELLOS, QUÉ ES IMPORTANTE Y QUÉ DEBEN
DE HACER, RESISTIÉNDOSE ANTE CUALQUIER AMENAZA O SI NO
PERCIBEN ALGÚN BENEFICIO.

EXISTE UNA CORRELACIÓN ENTRE LA CULTURA Y LA EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL:
RELACIÓN ENTRE LA CULTURA Y LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

1. Selección y
contratación
de miembros.

1. Factores Cultura de la organización: Eficacia de la
ambientales: organización:

Normas sociales 2. Funciones de 3. Características Producción
Titulación dirección: de la Calidad
Ideas políticas organización: Eficiencia
Acontecimientos Planificación Flexibilidad
Organización Comportamiento Satisfacción
Historia natural.
Dirección Estructura Competitividad
Control Proceso Desarrollo
Supervivencia

4. Eliminación de Retroalimentación
miembros
desviados

Fuente: Gibson, James L., Ivancevich, John M. y Donnelly Jr., James H. Op. cit., p. 73.

SIN EMBARGO, HAY QUE RECONOCER QUE LA CULTURA OBEDECE A LO
SIGUIENTE:
SE ATRIBUYE EL ÉXITO DE LAS ORGANIZACIONES A LA
COMBINACIÓN DE VALORES, CREENCIAS, POLÍTICAS Y PRÁCTICAS
QUE SURGEN POR LA RELACIÓN ENTRE LA CULTURA Y LA
EFECTIVIDAD: (DENISON, 1991, P. 4)
1. ESTÁ EN FUNCIÓN DE LOS VALORES, LAS CREENCIAS, ENTRE
SUS MIEMBROS Y DE LAS POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
UTILIZADOS POR UNA ORGANIZACIÓN.
2. ES UNA FUNCIÓN DE TRADUCIR LOS VALORES Y LAS CREENCIAS
ESENCIALES EN POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE UNA
MANERA UNIFORME Y SU PUESTA EN PRÁCTICA.
3. LA INTERRELACIÓN DE LOS VALORES, LAS CREENCIAS, LAS
POLÍTICAS Y LOS PROCEDIMIENTOS CON EL AMBIENTE
COMERCIAL DE LA ORGANIZACIÓN.

LA FORMA DE ADMINISTRAR LA CULTURA IMPLICA LOS
SIGUIENTES PASOS: (ARMSTRONG, 1991, P. 18),

1. IDENTIFICAR LOS SUPUESTOS Y LAS CREENCIAS BÁSICAS Y
DESAFIARLOS SI ES NECESARIO.
2. DEFINIR O REDEFINIR LOS VALORES ESENCIALES,
EXPRESOS O TÁCITOS.
3. ANALIZAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL.
4. ANALIZAR EL ESTILO DE LA ADMINISTRACIÓN CON BASE
EN LOS PASOS ANTERIORES, PLANEAR Y ACTUAR SOBRE
LOS ASPECTOS DE LA CULTURA
5. CAMBIAR LOS ASPECTOS NECESARIOS Y REFORZAR LOS
QUE DEBAN MANTENERSE.

LOS MÉTODOS QUE PUEDEN EMPLEARSE PARA LOGRAR UN
CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL SON, (ARMSTRONG 1991, P. 22)
1. REORGANIZACIÓN: FACILITAR LA INTEGRACIÓN, CREAR Y/O
ELIMINAR DEPARTAMENTOS, NIVELES Y PUESTOS PARA
LOGRAR UNA ESTRUCTURA ADECUADA. (UP/DOWN/RIGHT SIZING)
2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: MEJORAR LA ORGANIZACIÓN
PARA QUE FUNCIONE Y RESPONDA AL CAMBIO CON
EFECTIVIDAD. LOGRAR UNA MEJOR COORDINACIÓN Y
COMPROMISO, TRABAJO EN EQUIPO Y MANEJO EFECTIVO DEL
CAMBIO Y LOS CONFLICTOS.
3. COMUNICACIONES: TRANSMITIR LOS VALORES Y OBJETIVOS
ESTABLECIDOS A TODOS, MEJORAR LA IDENTIFICACIÓN
PERSONAL-EMPRESA Y EL COMPROMISO PARA UNA MAYOR
PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN IDEAS DE MEJORA,
INCREMENTAR EL SERVICIO AL CLIENTE Y LA PRODUCTIVIDAD.

LOS MÉTODOS QUE PUEDEN EMPLEARSE PARA LOGRAR UN
CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL SON, (ARMSTRONG 1991, P. 22)
4. ENTRENAMIENTO: MEJORAR Y/O DESARROLLAR NUEVAS
ACTITUDES Y APTITUDES EN SERVICIO AL CLIENTE, CALIDAD,
DIRECIÓN Y MOTIVACIÓN DEL R H. APROVECHAR FORTALEZAS
Y REFORZAR DEBILIDADES PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD.
5. RECLUTAMIENTO: DETERMINAR EL TIPO DE “BRAINWARE” Y
“HANDWARE” REQUERIDOS PARA AJUSTERSE A LA CULTURA
DESEADA, DEFINIENDO REQUISITOS Y PUESTOS CLARAMENTE
PARA CONTRATAR CANDIDATOS ADECUADOS.
6. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO): MEDIR EL
DESEMPEÑO DE TODO EL PERSONAL EN BASE A RESULTADOS.
7. ADMINISTRACIÓN DE LA RETRIBUCIÓN: DEBE IMPERAR LA
JUSTICIA, EQUIDAD Y COMPETITIVIDAD EN LA COMPENSACIÓN.

CONCLUSIONES:
LA CULTURA REPRESENTA TODO UN SISTEMA DE
TRABAJO QUE DEBE LLEVARSE A CABO EN LAS
EMPRESAS CON EL PROPÓSITO DE MEJORAR Y
MANTENER UN CLIMA LABORAL QUE PERMITA LA
PRODUCTIVIDAD, LA COMPETITIVIDAD Y LA SATISFACCIÓN
DEL PERSONAL.
PARA QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL SEA EFECTIVA
SE DEBE ESTAR PERFECTAMENTE CONSCIENTE QUE EL
CAMBIO ES DINÁMICO, CONSTANTE Y TURBULENTO
ADOPTAR EL CAMBIO COMO UNA HERRAMIENTA
ESTRATÉGICA DA VENTAJAS COMPETITIVAS. SI ALGO SE
DESVÍA HAY QUE CORREGIRLO, YA SEA UN PROCESO O
ESTILO DE TRABAJO O LAS HABILIDADES MISMAS.

CONCLUSIONES:
EL RETO ES TENER UNA CULTURA DE ALTO DESEMPEÑO QUE SE
CARACTERICE POR UNA INQUIETANTE AUTORRENOVACIÓN
TENER EL SENTIDO DE URGENCIA Y DECISIÓN DE TRANSFORMAR LO
NECESARIO PARA MANTENER EL RITMO Y ALCANZAR LOS METAS.
MONITOREAR EL DESEMPEÑO GERENCIAL EN COMO LLEVAR CON
EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD LOS PRODUCTOS AL MERCADO.
ROMPER CON EL STATUS QUO CREANDO UN AMBIENTE QUE
RECONOZCA EL ESFUERZO POR ASUMIR RIESGOS CONTROLADOS.
ADOPTAR COMO SISTEMA LA VELOCIDAD DEL CAMBIO PARA TOMAR
DECISIONES CON CALIDAD Y OPORTUNIDAD
ASEGURAR LA EFECTIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL SIN
MENOSCABO DEL RESPETO QUE MERECE.

CONCLUSIONES:

PRESIONAR POR LOS RESULTADOS EN FORMA SISTEMÁTICA PARA
MEJORAR EL DESEMPEÑO SIN PERDER DE VISTA LA RELACIÓN CON
EL PERSONAL, QUE LA ENTREGA Y EL COMPROMISO SEAN POR
CONVICCIÓN Y NO POR TEMOR.
IMPORTA MUCHO EL DESEMPEÑO, PERO NO AL GRADO DE
MALTRATAR O ACOSAR AL PERSONAL, NI TERRORISMO LABORAL
DE HABER RESISTENCIA, REVISAR LAS CAUSAS Y TOMAR MEDIDAS
CORRECTIVAS, NO PERMITIR FEUDOS DE DESACUERDOS
INFUNDADOS Y/O CONTRARIOS QUE IMPIDAN AVANZAR.
DE NO PECIBIRSE UNA POSIBLE ADAPTACIÓN, EVALUAR EN
TÉRMINOS DE INTERESES, COSTOS Y EXPECTATIVAS DE AMBOS, LA
PERMANENCIA O NO EN LA ORGANIZACIÓN DE ESTE PERSONAL.

CONCLUSIONES:
UNA ESTRATEGIA PARA IMPLANTAR LA CULTURA ES INTEGRAR UN
EQUIPO DE “AGENTES DE CAMBIO” DISPUESTOS A GENERAR E
IMPULSAR EL CAMBIO CON LOS REQUISITOS SIGUIENTES:
COMPROMISO CON EL ÉXITO Y DE MENTALIDAD GANADORA.
SENTIDO DE URGENCIA E INICIATIVA PARA MOVERSE EN UN
ENTORNO DE CAMBIOS RÁPIDOS Y COMPETITIVO.
TENER COMPROMISO, DISPOSICIÓN Y ENTUSIASMO PARA
SATISFACER A LOS CLIENTES.
ASUMIR RIESGOS, CORAJE Y TOLERANCIA A LA FRUSTRACIÓN
PARA ENFRENTAR Y SUPERAR DIFICULTADES.
QUE GUSTEN DE NUEVOS Y MEJORES MÉTODOS DE TRABAJO.
CUIDAR LOS RECURSOS COMO SI FUERAN SUYOS.
QUE DISFRUTEN LOS RETOS Y TENGAN CONFIANZA EN SU
EMPRESA.

CONCLUSIONES:
SE NECESITA MEJORAR LA MANERA DE PENSAR Y ACTUAR DE
TODOS Y CADA UNO DE LOS INTEGRANTES PARA QUE ESTÉN
DISPUESTOS A FIJARSE METAS RETADORAS Y ALCANZAR ALTOS
ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO.
ES NECESARIO PRIMERO ESTAR INTEGRADOS EN LO INTERNO
PARA PODER INTEGRARSE CON LOS CLIENTES Y TRABAJAR
COMO EQUIPO PARA ENCONTRAR SOLUCIONES VIABLES.
LA INTEGRACIÓN INTERNA GENERQ EL MISMO EFECTO QUE LA
LUZ EN EL RAYO LASSER, A MAYOR COHESIÓN, MAYOR
EFECTIVIDAD
HAY QUE SEMBRAR PARA COSECHAR, Y NUNCA ESPERAR
COSECHAR LO QUE NO SE HA SEMBRADO.

CONCLUSIONES:
“A TODA ACCIÓN CORRESPONDE UNA REACCIÓN DE IGUAL
INTENSIDAD Y SENTIDO CONTRARIO” (Newton, 3ª ley):
SI SE HA SEMBRADO UN TRATO JUSTO Y RESPETUOSO HACIA EL
PERSONAL.
SE HA COMPENSADO EN FORMA JUSTA Y EQUITATIVA.
SI HAN CRECIDO PERSONAL Y PROFESIONALMENTE JUNTO CON
LA ORGANIZACIÓN.
SEGURAMENTE SERÁN MAGNÍFICOS COLABORES Y
APOYADORES DE LA NUEVA CULTURA QUE DEFINIRÁ LA
PERSONALIDAD DESEADA DE LA ORGANIZACIÓN.
POR TODO ESTO, SIEMPRE SERÁ MUCHO MUY IMPORTANTE
PRIMERO, LA INTEGRACIÓN INTERNA.

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