Competing in Global Markets through optimal business models - MBA lecture - Mondragon Business School - Feb 2009 Mondragon

CLAVES ESTRATEGICAS DE COMPETITIVIDAD Y MODELOS DE NEGOCIO OPTIMOS ANTE LA GLOBALIZACION
El papel de las personas y la dimension global

MONDRAGON UNIBERTSITATEA – MBA - Febrero 2009


CLAVES ESTRATEGICAS DE
COMPETITIVIDAD Y MODELOS DE NEGOCIO
OPTIMOS ANTE LA GLOBALIZACION
El papel de las personas y la dimensión global

Oñati – Febrero 2009 Jose Mari Luzarraga
jmluzarraga@eteo.mondragon.edu



Programa de sesión
Entendiendo las claves de la globalización para la
cooperativa industrial vasca:
– Claves de regiones en economía global (S1)
– Análisis de los principales mercados emergentes y
claves estratégicas para PYMES industriales
– Conclusiones (S2)
Modelos de negocio:
– La necesidad de Dimensión Global (S3)
– La necesidad de Innovación de modelos de negocio
– Ejemplos de modelos negocio óptimos
Claves de la gestión global - multinacional



ANALIZANDO LAS CLAVES DE LA
GLOBALIZACION PARA LA PYME INDUSTRIAL
VASCA



ANALISIS GLOBAL DE REGIONES



Que es la Globalización??...

Una posible definición es…
La creciente interdependencia económica entre países,
motivada por:
– el incremento del volumen y variedad de comercio
internacional de bienes y servicios,
– el papel de las transacciones de capitales
internacionales
– la aceleración de la difusión tecnológica a nivel
mundial



Claves de análisis de regiones ante globalización
Volumen de PIB y crecimiento
Coste de mano de obra local y tasa de desempleo
Volumen de Población
Renta per capita y nivel de pobreza
Volumen de Inversión Directa Extranjera (FDI): dos tipos
– Integración Horizontal: HFDI
– Integración Vertical: VFDI



Algunos de los principales impactos de la
Globalización
Rompe la dimensión local o nacional de las empresas
industriales, por voluntad o por obligación
Amenaza la estabilidad comunidad local de países
económicamente ricos: deslocalización, relocalización o
cierre
Contribución al desarrollo socioeconómico de países
emergentes
Otras:
– Reduce el valor de la tecnología
– Unifica productos a nivel mundial
– Incremento valor de marca y virtualización de empresas
–…



Algunos Impactos de la globalización
Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo
Compensación medio por hora de trabajadores de línea de producción, 2003–09, USD
40 CHINA

INDIA
34.46
35
RUSIA
30.6

30
MEXICO
25.34
POLONIA
23.91
25
23.73
21.86
20.68 BRASIL
21.01
20.31 20.99
20 17.77
R. CHECA
16.68

14.29
ESPAÑA
15
12.32
EUSKADI
10 FRANCIA
5.47 MCC
3.83 3.9
5 3.64 3.28
2.45 2.7 2.75 2.38
JAPON
1.271.68
1.5
0.8 1.12
USA
0
2003 2009
ALEMANIA
Fuente: ex novo a partir de Behind the China Kaledoiscope - CH-ina Guide 2005, Eustat y MCC.
Nota: se aplica tipo de cambio enero 2003 (1 Euro=1.067USD). Los datos actualizados a III-2007 reflejan
un incremento superior de coste hora siendo en MCC= 23.7, Euskadi=20.69 y España 15.43.



AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORT
EUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION
0,4

1,6 m
1,7 m
Zona A: 0,2
• Cooperativa cubre muy bien 0,5 Posible ubicación de
5,3 m
( 0 - 500 km) 1m
un hipotético
Zona B: competidor en la zona
0,7
• Cooperativa satisface bien 3,7 m del Este
0,8
(500 – 1000 km)
Zona C: Zona A 0,2
0,2
• Cooperativa satisface mal 0,2
(1000 – 1500 Km)
1,6 m
Zona D:
• Cooperativa no cubre 0,2
2,7 m
(+1500 Km)
1m

Zona B Zona C Zona D

PRODUCTION 2008 (Million Units)
Source: Roland Berger



Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC
Porcentaje de población Mundial
25%
CHINA

INDIA
20%
RUSSIA

MEXICO
15% POLAND

BRAZIL
CZ REP.
10%

COLOMBIA

JAPAN
5%
USA

0%
1975 2003 2015
Source: UN Development Report 2006


Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC

Contribución al PIB mundial de los países BRIC Cuando alcanzaran los BRIC a los G8

50%
Italy France Germany
Brazil
40%
Italy France Germany
Russia
30% Germany
Italy France Japan
India
20%
UKGermany Japan USA
China
10%
G8
BRICs
0%
2005 2015 2025 2000 05 10 15 20 25 30 35 40

Source: Goldman Sachs BRICS Europe & Asia - May 2007



CRISIS DEL MODELO CORTOPLAZISTA – ESPECULATIVO y
CON PODER EN TECNOESTRUCTURA: Economía globalizada e
interconectada



Comunidades locales amenazadas: masificación urbana, proceso
migratorio interno y diferencias sociales radicales entre países




Porcentaje de población con menos de 1$ de ingreso
diario por regiones
60%
1981
50%
1987
40%

30%
1993
20%
1999
10%

0%
2001
WORLD Europe and Latina Middle East South Asia Sub-Saharan
Central Asia American & & north Africa
the Africa
Caribbean
Source: Human Development Report - UN 2005



Destino de la Inversión Directa Extranjera (FDI)
por países y su crecimiento
Industrial Countries
2001
Transition Countries
4%
7%

China and India
8%

3% Developing C. GDP growth > 3%

52%
Developing C. GDP growth 2-3%
20%
Developing C. GDP growth 1-2%

6% Developing C. GDP growth <0%

Source: Behind the China Kaledoiscope - CH-ina Guide 2005



Actividad en Grupo – Primera
Como afecta la globalización a nuestro negocio?
Como estamos dando respuesta desde nuestra
cooperativa?
(compras, ventas, producción, modelo de negocio???)
Es una estrategia reactiva o proactiva? Es una
amenaza o es una oportunidad?
Cual es nuestro objetivo último?
(subsistir, defender los puestos en casa, conquistar,??)
Donde nos hemos posicionado? Por que en eso
países?



CHINA



Claves de país – China fabrica del mundo
PIB: crecimiento medio 10% (20% en la costa este)
Población: 1.393 millones de habitantes
Coste mano de obra directa:
– 2004: 0,8 $ hora
– 2009: 1,27$ hora
Inversión Directa Extranjera:
– 3.760 M. $ en 1990
– 40.400 M.$ en 1999
– 70.000 M.$ en 2006



Claves de país – China mayor mercado mundial
Renta per capita:
– 46,6% vive con menos de 2$ diarios
– 200 millones de clase media
– Estima en 2012 sean 400-500 millones clase media
Gran consumo:
– 150 millones de domicilios con acceso Internet
– 450 millones de usuarios de móvil
Materia prima: del consumo mundial China representa:
– 47% cemento
– 26% acero
– 21% aluminio
– 20% cobre



Claves de país – China como líder de innovación
Centros tecnológicos:
– En 2004 contaba con 700 centros tecnológicos
– Actualmente crea 200 nuevos centros al año
I+D+i:
– Incremento 20-30% anual en registro de patentes
– Para 2010 se espera que invierta mas que la UE
Recién licenciados o con menos de 7 años de
experiencia
– 2 millones de ingenieros,
– 1,9 millones de financieros
– 690.000 científicos



LAS CLAVES DE LA PYME VASCA
“nuestra estrategia es reactiva”
“venimos a reducir costes y posicionarnos”
“disponemos de acuerdos estrategicos”
“pero preferimos venir solos y controlar”
“lideramos los proyectos”
“pero ni entendemos ni nos entienden bien”
“nos apoyamos entre nosotros”
“es casi nuestra primera vez”
“pero nos jugamos mucho”



Y NUESTROS RETOS
“nuestra estrategia es reactiva”
por que?, hasta cuando nos valdrá?
“venimos a reducir costes” pero No vendemos
“disponemos de acuerdos estrategicos”
“pero preferimos venir solos y controlar”
aprovechamos nuestras fortalezas?
“lideramos los proyectos”
“pero ni entendemos ni nos entienden bien”
nos falta experiencia y formar equipo local sólido
“aqui nos apoyamos entre nosotros”
pero en casa no nos entienden


Claves de gestión de filiales en China
STRATEGIC SUCCESS FACTORS - CHINA

15) El control económico financiero de la mayoría de las
4.75
acciones de la empresa y su consecuente control de gestión de
la empresa
13) La transferencia de tecnología desde la matriz
4.71

3) El desplazamiento de los denominados ëxpatriados¨ así
4.71
como su papel de líderes del proyecto

14) La práctica contable así como la política de precios de
4.67
transferencia

5) La dificultad, falta de entendimiento y operatividad en la
4.33
coordinación con la empresa matriz

10) La formación de los ëxpatriados¨ en prácticas
4.33
empresariales locales e idioma

6) La diferencia cultural existente así como los hábitos de los
4.25
roles de coordinación y gestión de las personas

17) El soporte digital y herramientas informáticas para
4.13
coordinación y gestión de la filial desde la matriz

11) La formación y capacitación de los trabajadores locales a
4.00
nivel de gestión con desplazamientos a la empresa matriz

1
4) La capacidad de los ëxpatriados¨ de hablar idioma local
4.00
(chino, hindie,...) en el trabajo así como de las personas que
vienen varias veces al año para gestiones aquí
12) La formación y capcitación tecnológica de los
3.86
trabajadores locales a nivel de fábrica

8) El papel de los trabajadores locales (chinos, indios,...) y su
3.78
participación en labores de coordinación y gestión de
proveedores
MONDRAGON UNIBERTSITATEA – MBA -y Febrero 2009
7) El papel de los trabajadores locales (chinos, indios,...) su
3.75
participación en labores de coordinación de personas dentro de
la empresa


Conclusiones
Es relativamente fácil comprar y producir (estrategia
reactiva, de corto plazo y estrategia de Gobierno Chino)
El verdadero interés esta en vender y posicionarse en:
mercado local y/o centrales de compras
Es muy difícil vender y por ello exige contar con socio o
equipo local fuerte
La gestión de JV y socio chino es compleja y peligrosa
Es tarde, están ya casi todos posicionados en el país
pero es fundamental estar presente



INDIA



Claves de país – India, un país mercado en ebullición
PIB: crecimiento medio 7% (8,3% en 2006)
Población: 1.070 millones de habitantes
– 2004: 1,12 $ hora
– 2009: 1,68 $ hora
– Salario medio línea montaje en 2006: 100 $
Inversión Directa Extranjera:
– 185 M. $ en 1992
– 3.682 M.$ en 1999
Renta per capita:
– 35% vive con menos de 1$ diarios



INDIAN ECONOMY IN 2010
INDIAN ECONOMY GROWTH 2006 - 2010
(Billion $)
600
550
500
193
450
400
350
300
250
102
200
15,
150
100
50
0
AGRICULTURE INDUSTRY SERVICE



INDIAN ECONOMY IN 2010

2006 2010
Coches 1.1 2
Motos 7 12 M. unidades
TV 11 20
Moviles 170 500

C. comerciales 20 60 Millones m2
Outsourcing 23 60 Millones $
Vuelos 25 60 Millones pasajeros

Source BusinessWorld October 2006



“India ya no es el futuro, es el presente. Ahora es el
momento de invertir en India”
Fuente: Minakshi Batra MCC India -TU Abril 2006

“Habitualmente creemos que India y China han de seguir
una estrategia similar de desembarco e inversion pero
no suele ser asi” Fuente: Mr. Srinivasam IRIZAR-TVS India 2006

“Se puede empezar por servir a mercado Indio desde
China a fin de analizar el interés e idoneidad de
inversión” Fuente: Entrevista Mr. Jay INFOSYS Pune 2006

La estrategia de grupos internacionales combina
estrategias “ofshoring” con “outsourcing” de servicios
Fuente: Entrevista Mr. Vijay Kaller - India 2006



Conclusiones
La llegada exterior al país es chocante y dificulta estimar el
potencial de mercado
El verdadero interés esta en:
– Vender y posicionarse en mercado local
– Externalizar servicios, desarrollo e investigación y testeo
Si bien también existen oportunidades en compra de materia prima
y en algún caso también en producto semielaborado
El mercado esta en el momento dulce y es mas fácil posicionarse
estratégicamente
Las redes de distribución son claves de éxito, obligando a llevar
socio local.
El perfil de directivo indio es muy bueno y es relativamente fácil
establecer relaciones de confianza
Las implantaciones productivas son relativamente fáciles de
gestionar habiendo experiencias de éxito de empresas vascas



EUROPA DEL ESTE



Claves de país – Polonia, R. Checa y R. Eslovaca
Posicionamiento geo-estratégico para producción en
Europa (automoción, electrodomésticos,…)
– Servicio a UE 15
– Acceso a UE 25
Mercados locales con alto crecimiento
Coste mano de obra directa de 4 a 8 veces mas barato
que media estado español
Gobierno local alineado con intereses empresas
extranjeras



EUROPEAN AUTOMOTIVE PRODUCTION

7% 9%
7% 9%
4% 4% UK
15% 2% BENELUX
3%
20%
ESCANDINAVIA
14%
15% SPAIN + PORTUGAL

FRANCE
15%
GERMANY

EASTERN EUROPE
29% 19% 16%
27% ITALY

YEAR 2002 YEAR 2012
Total Units = 19,232 Total Units = 23,535
Source: DRI – Roland Berger



AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORT
EUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION
0,4

1,6 m
1,7 m
Zona A: 0,2
• Cooperativa cubre muy bien 0,5 Posible ubicación de
5,3 m
( 0 - 500 km) 1m
un hipotético
Zona B: competidor en la zona
0,7
• Cooperativa satisface bien 3,7 m del Este
0,8
(500 – 1000 km)
Zona C: Zona A 0,2
0,2
• Cooperativa satisface mal 0,2
(1000 – 1500 Km)
1,6 m
Zona D:
• Cooperativa no cubre 0,2
2,7 m
(+1500 Km)
1m

Zona B Zona C Zona D

PRODUCTION 2008 (Million Units)
Source: Roland Berger



Claves de país – Europa del Este
POLONIA R.CHECA R.ESLOVACA
PIB: 5,5%
Población: 38 M. 5 M. 10M.
Coste MOD (2004): 1,12 $ 3,64M.
Coste MOD (2009):
Convergencia divisa: Euro ?? ??



BRASIL



Claves de país – Brasil entrada a mercosur
PIB: crecimiento en 2006 de 2.8%
Población: 185 millones de habitantes
– 2004: 2,75 $ hora
– 2009: 3,9 $ hora
Inestabilidad financiera y politica ha hecho sufrir inversiones
extranjeras
Inversión Directa Extranjera, en 2006 fue menor que la brasileña en
el exterior
Renta per capita:
– 35% vive con menos de 1$ diarios
Adaptabilidad d ela mano de obra y cultura y tradición industrial



AUTOMOTIVE SECTOR IN BRAZIL
GM
MERCEDES
AUTOUNION (BMW)
TOYOTA
CRISIS
SINCA FIAT
LAND ROVER
REAL
WILLY

1920 1950 1960 1970 1994 1995 2000
1999 2002 2005

AUDI
PLANO LULA
CHRISLER buys
CHRYSLER (Paranoa)
REAL ELECTED
VOLSWAGEN SINCA
RENAULT (Paranoa) (1st government)
FORD FORD buys
PEUGEUT
WILLIES
HONDA
ALFA ROMEO
with GALERO
BRASILEIRO
Source: CIESP Brazil



MEJICO



Claves de país – Mejico puerta de entrada a USA
PIB: crecimiento 5% en 2006
– 2004: 2,45 $ hora
– 2009: 3,28 $ hora
Inversión Directa Extranjera a crecimiento de 19% anual
desde 2000
Papel de NAFTA y dependencia histórica de economía
USA (90% de transacciones internacionales a USA)
Actual amenaza de producto Chino y deslocalizacion
americana a China



RUSIA



Claves de país – Rusia se centra y despierta
PIB: crecimiento 6,7% en 2006
– 2004: 1,5 $ hora
– 2009: 2,38 $ hora
Gran mercado potencial y posicionamiento geográfico
estratégico para UE
Economía interna ineficiente para mundo global, siendo
su moneda de cambio petróleo y Materias primas
Sociedad rota con grandes diferencias sociales
Economía informal, lobbies y poca transparencia



TURQUIA



Claves de país – Turquía, clave de EURABIA
PIB: crecimiento 5,2% en 2006
Potencial de la región ante posible entrada en UE
Clave de mercado en EURABIA, puerta de entrada a
mundo musulmán
Gran potencial de crecimiento interno



Revisión claves por países



Costes de producción (mano de obra, ingeniería) Dependencia yuan-dólar
Ingenieros bien cualificados Incertidumbre política
Volumen de mercado potencial Lejanía cultural, idiomática y geográfica
Estabilidad política y crecimiento económico Influencia y peso de Japón y Taiwán en las
sostenido importaciones chinas (impide acceso a otros)
Potencial de crecimiento Fuerte y rápida aparición de competidores
CHINA
Plataforma para la zona de influencia del sudeste Mercado poco transparente, inseguridad
asiático jurídica y de regulación
Respuesta a clientes actuales Copia de productos que se fabriquen allí
Bajos precios de compra Mercado desestructurado e incipiente
Necesidades de desarrollo del país Cambios estructurales (fiscales, sociales, ...)

Dimensión y capacidad de compra del mercado Mayores exigencias legales
País prescriptor, con influencia global Altos costes de implantación, requiere grandes
Posibilidad de alianzas con socios locales esfuerzos y recursos
Externalización de la producción de bienes Mucha competencia
USA Primera potencia en tecnología y conocimiento Evolución del dólar
Refleja nivel de globalización Cultura empresarial diferente
Cuna de nuevos sectores económicos
Estabilidad institucional
Bajos tipos de interés

Próxima entrada en UE Implantación de empresas de otros países de la
Proximidad del mercado UE
Costes laborales reducidos Ventaja de coste limitada en el tiempo:
Mercados en expansión ESCASO RECORRIDO
ESTE DE Infraestructura industrial Devaluaciones
EUROPA Vía de acceso con producto propio a Alemania Incertidumbres de desarrollo
Posibilidad de adquirir empresas o hacer alianzas Inestabilidad política
*
Buena cualificación de los profesionales
Ubicación estratégica entre Europa y Asia
Sirve para “centrar geográficamente” nuestras
actividades



Proximidad cultural e idiomática Competencia creciente
Bajos costes de producción Baja productividad del país
Acceso al mercado NAFTA Inestabilidad económica, política e inseguridad
Nivel tecnológico medio Infraestructuras deficientes
Desarrollo del país Dependencia de EEUU
MÉXICO
Algunas empresas de EEUU se han trasladado
de México a China
Dificultad para encontrar y retener personal
competente

Desarrollo tecnológico y posibilidad de alianzas Gran competencia
tecnológicas Costosa implantación por ser mercados
Cualificación de las personas maduros
Cercanía y mercado único: Escaso crecimiento
Actividad estructurada y estable Fragmentación de Europa a nivel cultural, de
Centros de decisión de grandes grupos, consumo, de idiomas – requiere atención local
EUROPA prescriptores para países en expansión Diferencias de inflación que afectan a la
Conocimiento adquirido competitividad
Infraestructura industrial
Estabilidad institucional y económica
Similitud cultural
Mercado muy grande



Conclusiones del entorno global

????????



Imposiciones de la globalización
La necesidad de la DIMENSION GLOBAL
– Ventas internacionales
– Compras internacionales
– Producción internacional
La necesidad de la INNOVACION
– Innovación en producto
– Innovación en el modelo de negocio
– Innovación en modelo de gestión: el role de las
personas



Punto de partida: Mondragon 2007
Grupo sólido con proyección internacional
Estructuras validas para el pasado
Economía globalizada e interconectada
Ausencia y dificultad de creación nuevos negocios
Necesidad de cambio/evolución del modelo competitivo:
– De producción/manufacturero a Conocimiento-investigación-
Innovación
– De lo local a lo… Glocal?

Actual reto…

INNOVAR y MULTI-LOCALIZARSE PARA DEFENDER COMUNIDAD
LOCAL y PERMITIR TRANSFORMACION GLOCAL!!!


Actividad en Grupo – Segunda
En que países estamos hoy posicionados?
Por qué?
Para qué?
Donde no estamos posicionados, existen
oportunidades o amenazas?
En el escenario ideal donde nos vemos?
Y haciendo qué?



MODELOS DE NEGOCIO ANTE LA
GLOBALIZACION



La necesidad de DIMENSION GLOBAL



Escenarios en proceso de internacionalización
QUE Y DONDE?

IMPLANTACIONl Plantas productivas
FABRICACION Patente
Con o sin socios Planta nueva o en mercado

COMPRAS Importación Oficinas de compras

VENTAS Venta indirecta Venta directa Implantación comercial

COMO?



Escenarios en proceso de internacionalización
GLOBALIZATION PROCESS OVERVIEW - VIRTUALIZATION

LOCAL MULTINATIONAL GLOBAL META-NATIONAL
CORPORATION CORPORATION CORPORATION CORPORATION
CORPORATION TYPE

GLOBALIZATION
WHAT & VIRTUAL-LIZATION
WHERE? Global operation
Global de-
OPERATING centralized
centralized SOFT
management
corporation
EXTERNALIZATION
TRANSNATIONALIZATION Production subsidaries
PRODUCING Patent Eliminating
With or without partners
producing
New factory or adquisition
activities
INTERNATIONALIZATION
BUYING Imports Buying centre

SELLING Indirect Sell Direct Sell Comercial subsidaries

HOW?

Source: Luzarraga, J.M, 2006 various authors adaptation



Escenarios de posicionamiento internacional
Year 100

Exporter Global
90

80

70
% INTERNATIONAL SALES

60

50
-10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

40

30

20

10
Local Multi-Local
0
% WORKERS ABROAD (PEX/PT)

Source: Luzarraga JM., 2007



Evolución HFDI de las 25 GLOBAL COOPS de Mondragon
60%
Serie 1999 100.00
– 2002 – 2006

90.00

80.00

70.00

60.00

50.00
-10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

40.00

30.00

20.00

10.00
(bubble size = Total sales)
0.00
MONDRAGON UNIBERTSITATEA – MBA ABROAD (PEX/PT)
% WORKERS - Febrero 2009


Mondragon GLOBAL COOPS – (tamaño burbuja = ventas totales)
100
Year 1999
90

80

70

60

50
-10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

40

30

20

10

0



Mondragon GLOBAL COOPS – (tamaño burbuja = Ventas totales)
100
Year 2001
90

80

70

60

50
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

40

30

20

10

0



Mondragon GLOBAL COOPS – (tamaño burbuja = Ventas Totales)
100
Year 2003
90

80

70

60

50
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

40

30

20

10

0




Mondragon GLOBAL COOPS – (tamaño burbuja = Ventas totales)
100
Year 2005
90

80

70

60

50
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

40

30

20

10

0




Dimension Global y Compromiso con la Comunidad Local
50%
% MOTHER COMPANY NEW employment

LOCAL NICHE SUSTAINABLE
40%
PLAYER GLOBAL PLAYER
Viable long term Viable long term
30%

20%

10%

0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

-10%

-20%
NOT viable long term??
NOT viable long term Viable long term??
-30%

LOCAL PLAYER DI-LOCALIZED
-40%

IN CRISIS GLOBAL PLAYER
-50%

% PEX / PT


La necesidad de la INNOVACION



Innovación = ¡Dar vida a ideas nuevas!
pero…. con CREACION DE VALOR
“No deseo inventar nada que no pueda vender .”
Thomas Edison

“La ideas interesantes e innovadoras no son negocio. Conseguir que
alguien esté dispuesto a pagar por ideas innovadoras e interesantes es lo
que constituye un negocio.”
Michael Schrage, Co-director,
MIT Media Lab’s e-Markets Initiative



Estrategia ¿para qué? Estrategia y valor
Valor
DaP
Valor creado cread
– Disposición a pagar o Precio
– Costes de proveer el Valor
producto o servicio captura
do
Valor capturado

Coste



Explorando oportunidades de
NUEVOS NEGOCIOS



Innovación Global en modelo de negocios
Estrategia de Oceanos Azules
Estrategia Fortuna en la Base de la Pirámide



Universo competitivo compuesto de dos tipos de
océanos:
– Océanos rojos: representan a todas las industrias
existentes en la actualidad. Es el espacio
conocido del mercado.
– Océanos azules: representan a todas las
industrias que no existen en la actualidad. Es el
espacio desconocido del mercado.



Océanos rojos
Las fronteras de la industria están definidas y aceptadas
Se conocen las reglas de juego
Las empresas tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una
mayor participación en la demanda existente
A medida que se satura el espacio de mercado...
– ... se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento
– ... los productos se convierten en bienes genéricos
– ... la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo.



Océanos azules
Algunos de los océanos azules se crean lejos de los límites de las
industrias existentes
Pero, la mayoría de ellos brotan de los océanos rojos cuando se
amplían las fronteras de esas industrias existentes
La competencia pierde su validez porque las reglas de juego
todavía no existen



Cambiando el enfoque de la estrategia
Los límites convencionales de la competencia
Industria
Grupo estratégico
Desde A creando
Grupo comprador
compitiendo a través
desde Ámbito de producto y
dentro oferta de servicio
Orientación funcional-
emocional de un
negocio
Tiempo


Seis Path Framework
Competencia
Límites de la Creando un nuevo
“head to head” Ejemplos
competencia espacio de mercado
Cruza industrias sustitutivas
Industria Enfocado en los rivales del
Circ du Soleil
sector

Grupo estratégico Enfocado en una posición
Cruza grupos estratégicos
competitiva dentro del grupo
estratégico
ZARA

Redefine el grupo comprador
Hindustan Lever
Grupo comprador Mejor servicio hacia el grupo
comprador
NovoNordisk
Incorpora productos
Ámbito Maximiza el valor de la oferta en
complementarios
KINEPOLIS
el sector

Orientación funcional- Mejora el precio-rendimiento
Repiensa la orientación emocional-
emocional
funcional
CEMEX
Tiempo / Tendencias Se adapta a los desafíos
externos a medida que Crea una nueva tendencia en el
IPOD
aparecen tiempo



Claves de la GESTION GLOBAL

“Modelos de gestión de la empresa Multinacional”
Dr. Santiago García Echevarria



Claves de la gestión global
Debate entre lo local y global…. No hay ninguna
actuación local en el ámbito de la empresa, o en
cualquiera de sus elementos organizativos, si no existe
previamente la capacidad de las personas de tener
una visión global
El éxito de un proceso de globalización por compra,
fusión o proyecto greenfield radica en la sinergias de lo
local y lo global donde una o varias culturas
empresariales sean gestionadas de forma que las
personas se identifiquen con un solo “proyecto
compartido”



Hay que definir un modelo de gestión empresarial
universal, abierta, en el que el individuo comparta esos
conocimientos con los demás.
… pero no se compartirán nunca los conocimientos, si
no se comparten previo los valores, esto es, si el
individuo no cree, confía y, consiguientemente, ve
su futuro en esa empresa, compartiendo su
conocimiento



Se ha terminado una forma de entender la empresa
bajo una “cultura cosificada” en la que la persona
constituye el último eslabón, en la que es el ejecutor,
pero no es el creador, de esa corporación, de su visión
y, por lo tanto, lo que se espera de la persona es su
contribución a una tarea encomendada, pero no la
aportación de su conocimiento, de su valor



LIDERAR

DIVERSIDAD

CONVENCER

FLEXIBILIDAD



ACTUAL



Estruscturas organizativas globales

HIGH
CENTRALSED HUB TRANSNATIONAL

CENTRAL
INTEGRATION

MATRIX

DESCENTRALIZED
FEDERATION
LOW
LOW HIGH
LOCAL AUTONOMY
Source: Laserre 2003, Adapted from Barlett & Ghoshal (1989)



PERSONAS
VISION GLOBAL Y CONSTANTE INNOVACION
PROYECTO COMUN COMPARTIDO
SINERGIAS ENTRE LO LOCAL Y GLOBAL
MULTICULTURALIDAD
VALORES COMUNES
INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO
FLEXIBILIDAD Y RAPIDEZ
REDES.. ESTRUCTURA INTERNA TRANSNACIONAL



Globalización Re-regulación Tecnología

Reto a los modelos de negocio existentes

Nuevos Modelos
de Negocio


Eskerrik asko
Muchas gracias
Thanks
谢谢你

jmluzarraga@eteo.mondragon.edu


Competing in Global Markets through optimal business models - MBA lecture - Mondragon Business School - Feb 2009 Mondragon

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