1. O documento apresenta uma dissertação sobre a avaliação de uma ferramenta do sistema de gestão em segurança do trabalho na empresa ETE Engenharia Telecomunicações e Eletricidade. 2. A dissertação analisa o impacto da ferramenta "Ranking dos Encarregados" nos indicadores de segurança da empresa entre 2001-2006. 3. O estudo utilizou método de caso, questionários e inspeções de campo para avaliar mais de 3.000 funcionários e analisar os níveis estratégico, intermediário e operacional da empresa.

1. 1
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
CENTRO TECNOLÓGICO
MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMA DE GESTÃO
VITOR GOMES BEVILACQUA JUNIOR
AVALIAÇÃO DE UMA FERRAMENTA DO SISTEMA DE GESTÃO EM
SEGURANÇA DO TRABALHO: O CASO DA ETE ENGENHARIA
TELECOMUNICAÇÕES E ELETRICIDADE.
Niterói
2008

2. 2
VITOR GOMES BEVILACQUA JUNIOR
AVALIAÇÃO DE UMA FERRAMENTA DO SISTEMA DE GESTÃO EM
SEGURANÇA DO TRABALHO: O CASO DA ETE ENGENHARIA
TELECOMUNICAÇÕES E ELETRICIDADE.
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
em Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção
do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área
de concentração: Sistema de Gestão em
Segurança no Trabalho.
Orientador:
Fernando Toledo Ferraz, D.Sc.
Niterói
2008

3. 3
AGRADECIMENTOS
A Deus pela criação deste mundo maravilhoso, pela minha vida e pela grande sorte
que tenho experimentado.
À minha esposa Terezinha e filhas Carolina e Luiza pela paciência, incentivo,
compreensão nas ausências e principalmente pelo amor em todos os momentos
desta nossa jornada.
Ao meu orientador Professor Dr. Fernando Ferraz pelo apoio, confiança, sugestões e
principalmente pelo estimulo e orientação nas horas difíceis do desenvolvimento
desta dissertação.
Aos grandes educadores deste país que devem ser seguidos representados pelos
professores Dr. Osvaldo Quelhas, Dr. Gilson Brito da UFF e os professores e amigos
Dr. Sebastião Machado e Dr. Afonso Figueiredo da UFPR que representam o seleto
grupo de pensadores deste país a qual me espelharei sempre.
A empresa ETE na figura de Alexandre e Daniel Mendes que possibilitaram a
realização deste trabalho e aos resultados alcançados.
A todos os colaboradores da ETE que se propuseram a seguir os processos que
possibilitaram a redução de acidentes principalmente o Eng. Murilo Quinan, Eng.
Saulo de Melo Dias, Eng. Luis Pedro Araújo, Eng. Ricardo Jazbik, Eng. Alexandre
Maia, Eng. Erik David e Eng. Jonatas Oliveira.
Especial agradecimento para a Engª. Eliana Bonilha pela colaboração no
desenvolvimento deste trabalho.
Aos colaboradores do LATEC especialmente os queridos Hellen, Filipe, Maria Emilia
e o professor Sergio França pelo auxílio.

4. 4
“Quem não mede, não gerencia”.
Quem não gerencia, não melhora.”
(Joseph Juran)

5. 5
RESUMO
Este estudo se propõe a avaliar o impacto que proporcionou a ferramenta do
Sistema de Gestão de Segurança, denominada Ranking dos Encarregados, em uma
empresa prestadora de serviços de telecomunicação e eletricidade, quando
confrontados com os indicadores reativos das Taxas de Freqüência e Gravidade
para acidentes graves e fatais nos anos de 2001 a 2006. Avalia as alterações do
comportamento dos profissionais da empresa nos níveis estratégico, intermediário e
operacional, no tocante ao apego as questões de segurança. Os interessados em
conhecer o processo de mudança de comportamento através da adoção de
indicadores pró-ativos, que tem como base quatro pilares definidos como:
conhecimento, avaliação dos equipamentos de proteção, realização dos
procedimentos de segurança e veículos, em uma empresa que atua no mercado
com grandes mudanças e que passou pelo processo de privatização nesta pesquisa,
encontram uma contribuição. A pesquisa utilizou do método de estudo de caso,
apoiou-se em fichas de inspeções de campo e avaliações orientadas por
questionários específicos, em média mais de 3000 profissionais de nível executante.
Os resultados obtidos indicam que o nível estratégico tem forte participação na
sustentação destas ferramentas, oferece forte suporte ao seu uso e não oferece
barreiras a sua adoção. O nível intermediário é o grande responsável pela
sustentação da ferramenta e pela alteração no comportamento de segurança,
oferece grande suporte ao uso e não oferece barreiras a sua adoção, já o nível
executante em geral não oferece barreiras ao uso da ferramenta de gestão.
Palavras-chave: Ferramenta de Gestão de Segurança, Indicadores de Segurança
Pró-ativos, Segurança nos Serviços de Telecomunicações.

6. 6
ABSTRACT
This study considers to evaluate the proportionate impact for the called tool “Ranking
of the Leadership”, integrated to the Management Safety System, in a company of
services of telecommunication and electricity, when confronted with the reactive
pointers of the Frequency Rates and Gravity Rates for serious and fatal accidents in
the years of 2001 until 2006. It evaluates the changes of the behavior of the
professionals of the company in the strategic, intermediate and operational levels,
about safety issues. The interested parties in knowing the process of change of
behavior through the adoption of pointers pro active, that has as base four definite
pillars as: Knowledge, evaluation of the protection equipment, accomplishment of the
safety procedures and vehicles, in a company who acts in the market with great
changes and that passed for the privatization process during this research, find a
contribution. The research used of method case study, supported in index
inspections of field and evaluations guides for specific questionary, in average more
than 3000 professionals of operational level. The gotten results indicate that the
strategic level has strong participation in the sustentation of these tools, offer bigger
support to its use and it does not offer to barriers its adoption. The intermediate level
is the bigger responsible for the support of the tool and for the changes in the
behavior of safety, it offer great support to the use and it does not offer to barrier its
adoption, already the operational level in general doesn’t offer barrier to use the
management tool.
Word-key: Tool of Safety of Management, Pointers of Safety Pro-active, Safety in the
Services of Telecommunications.

7. 7
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 Método hipotético-dedutivo proposto para o problema estudado..... 20
Figura 02 Etapas da pesquisa de campo......................................................... 22
Figura 03 Implantação de estação em aldeia indígena no AC e DF................ 56
Figura 04 Almoxarifado e centro de operações................................................ 56
Figura 05 Serviços de implantação e manutenção de telefonia e eletricidade. 56
Figura 06 Mapa da Abrangência das operações da ETE em 2006.................. 59
Figura 07 Gráfico de Distribuição dos Funcionários em 2006.......................... 60
Figura 08 Organograma da Estrutura Organizacional ETE.............................. 61
Figura 09 Organograma da Estrutura Organizacional de Operação................ 62
Figura 10 Ciclo PDCA –OHSAS 18.001........................................................... 64
Figura 11 Nível da documentação do Sistema de Gestão............................... 65
Figura 12 O fluxo de inter-relação dos procedimentos..................................... 92
Figura 13 Ficha de inspeção de campo............................................................ 112
Figura 14 Tela da ficha de inspeção no SIG_SESMT...................................... 113
Figura 15 Foto dos Encarregados buscando a informação do Ranking........... 115
Figura 16 Gráfico da evolução da Taxa de Freqüência 2001 a 2006............... 123
Figura 17 Gráfico da evolução da Taxa de Gravidade acidentes com
afastamento 2001 a 2006................................................................................. 124

8. 8
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 Distribuição do numero de funcionários de 2001 a 2006............... 57
Tabela 02 Evolução do Faturamento Bruto no período de 2001 a 2006........ 63
Tabela 03 Classificação do Risco pela Freqüência de Ocorrência................ 77
Tabela 04 Classificação do Risco pela Severidade do Dano......................... 77
Tabela 05 Classificação do Risco................................................................... 78
Tabela 06 Medidas de Controle...................................................................... 78
Tabela 07 Pontuação do Pilar Conhecimento................................................ 101
Tabela 08 Pontuação do Pilar Equipamento de Proteção.............................. 107
Tabela 09 Pontuação do Pilar Procedimento................................................. 109
Tabela 10 Pontuação do Pilar Veículo............................................................ 110
Tabela 11 Pontuação Geral do Ranking......................................................... 114
Tabela 12 Avaliação dos Funcionários e Encarregados................................. 115
Tabela 13 Avaliação dos Encarregados......................................................... 116

9. 9
LISTA DE ABREVIATURAS
AIHA Anerican Industrial Hygiene Associations
ANATEL Agencia Nacional de Telecomunicações
APT Analise Preliminar de Tarefa
AT Alta Tensão
BS British Standard
BT Baixa Tensão
CA Certificado de Aprovação
CAT Comunicado de Acidente do Trabalho
CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidente
COTELPA Companhia de Telecomunicação do Pará
COTEMBEL Companhia de Telefones do Município de Belém
CQF Coordenador da Qualidade da Filial
CTB Companhia Telefônica Brasileira
DDD Discagem Direta a Distancia
DIR-COP Diretor Corporativo
DIR-PRES Diretor Presidente
EMBRATEL Empresa Brasileira de Telecomunicações
EMS Environmental Management System
EPC Equipamento de Proteção Coletivo
EPI Equipamento de Proteção Individual
GSQ Gerente do Sistema da Qualidade
GSS Gerente de Segurança e Saúde
ISO Internacional Organization for Standardization
ITA Instituto Tecnológico de Aeronáutica
OHSAS Occupational Health Safety Assessment Series
PCMSO Programa de Controle Medico Saúde Ocupacional
PDCA Plan Do Check Action
PIB Produto Interno Bruto

10. 10
PPRA Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
RD Representante da Diretoria
SESMT Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho
SGI Sistema de Gestão Integrada
SGSSO Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional
SSO Segurança e Saúde Ocupacional
TELEBASA Companhia de Telecomunicação da Bahia
TELELASA Companhia de Telecomunicação de Alagoas
TELEPISA Companhia de Telecomunicação do Piauí
TELERON Companhia de Telecomunicação Território de Roraima
TELESC Companhia de Telecomunicação de Santa Catarina
TEREST Companhia de Telecomunicação do Espírito Santo
TF Taxa de Freqüência
TFA Taxas de Freqüência de Acidentes
TG Taxa de Gravidade
UIA Universal Instrument Assessment
UO Unidade de Operação
VPP Voluntary Protection Programs

11. 11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..................................................................................... 14
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA...................................................... 14
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA...................................................................... 17
1.3 OBJETIVO DO ESTUDO..................................................................... 18
1.3.1 Objetivo Geral.................................................................................... 18
1.3.2 Objetivo Especifico............................................................................ 18
1.3.3 Questões da Pesquisa....................................................................... 19
1.3.4 Metodologia........................................................................................ 19
1.3.5 Justificativa........................................................................................ 23
1.3.6 Delimitação da Pesquisa................................................................... 24
1.3.7 Estrutura do Trabalho....................................................................... 25
2 REVISÃO DE LITERATURA............................................................... 27
2.1 HISTÓRICO DA PRIVATIZAÇÃO DAS TELECOMUNICAÇÕES....... 27
2.1.1 Privatização das Telecomunicações no Mundo............................. 27
2.1.2 Privatização das Telecomunicações no Brasil............................... 31
2.1.3 Sistemas de Gestão........................................................................... 34
2.1.4 Problemas dos Sistemas de Gestão................................................ 36
2.1.4.1 Mensuração de indicadores que reflitam a realidade.......................... 36
2.1.4.2 Condutas para melhorar o apego a SSO............................................. 40
2.1.5 O peso dos Gestores no Sistema de Gestão.................................. 42

12. 12
2.1.6 A Norma OHSAS 18.001.................................................................... 44
2.1.7 Contrapondo os Modelos de Gestão por Normas.......................... 49
3 ESTUDO DE CASO – MODELO DE GESTÃO DE SSO DA ETE...... 51
3.1 O HISTÓRICO DA ETE....................................................................... 51
3.2 DESCRIÇÃO ATUAL DA ETE............................................................. 55
3.2.1 Atividades desenvolvidas................................................................. 55
3.2.2 Quadro funcional............................................................................... 57
3.2.3 Localização das Atividades.............................................................. 58
3.2.4 Distribuição da força de trabalho..................................................... 59
3.2.5 Organograma..................................................................................... 60
3.2.6 Receita Bruta...................................................................................... 62
3.3 SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA DE SSO DA ETE..................... 63
3.3.1 Estrutura da documentação............................................................. 64
3.3.1.1 Manual do Sistema de Gestão............................................................. 65
3.3.1.2 Procedimentos do Sistema de Gestão................................................ 66
3.3.1.3 Normas Administrativas....................................................................... 66
3.3.1.4 Instruções de Trabalho........................................................................ 67
3.3.1.5 Registros.............................................................................................. 68
3.3.2 Política e Objetivos de SSO.............................................................. 68
3.3.3 Responsabilidades na estrutura organizacional............................ 70
3.3.3.1 Diretor Presidente e ou Diretor Corporativo......................................... 70
3.3.3.2 Alta Direção......................................................................................... 70
3.3.3.3 Representante da Direção................................................................... 71
3.3.3.4 Gerência do Sistema da Segurança e Saúde Ocupacional................. 72

13. 13
3.3.3.5 Coordenação do Sistema.................................................................... 72
3.3.3.6 Os funcionários.................................................................................... 72
3.3.4 Relação dos procedimentos............................................................. 73
3.3.5 Integração entre os procedimentos................................................. 90
4 A FERRAMENTA DO SISTEMA DE GESTÃO – RANKING DE
SEGURANÇA...................................................................................... 93
4.1 INDICADORES PRÓ-ATIVOS............................................................. 94
4.2 APEGO DE SEGURANÇA PELA LIDERANÇA DE OPERAÇÃO....... 95
4.3 FATORES QUE DIFICULTAM A GESTÃO DE SEGURANÇA.......... 96
4.4 FORMULAÇÃO DOS INDICADORES DO RANKING........................ 97
4.5 AVALIAÇÃO DO RANKING................................................................ 98
4.5.1 Pilar – Conhecimento....................................................................... 99
4.5.2 Pilar – Equipamento de Proteção.................................................... 106
4.5.3 Pilar – Praticas de Segurança.......................................................... 108
4.5.4 Pilar – Veículo................................................................................... 109
4.6 INSPEÇÃO DE SEGURANÇA............................................................ 110
4.7 ATRIBUIÇÃO DAS NOTAS DE SEGURANÇA.................................. 113
4.8 EVOLUÇÃO DO RESULTADO DOS INDICADORES REATIVOS..... 118
4.8.1 Freqüência de acidentes.................................................................. 118
4.8.2 Gravidade dos acidentes................................................................. 120
4.9 EVOLUÇÃO DOS INDICADORES REATIVOS 122
5 CONCLUSÃO.................................................................................... 125
REFERÊNCIAS................................................................................. 128
GLOSSÁRIO..................................................................................... 131

14. 14
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
As mudanças econômicas e sociais ocorridas nas duas últimas décadas no Brasil
provocaram radicais mudanças nos valores das empresas. Hoje conceitos como
Segurança, Saúde, Responsabilidade Sócio-Ambiental borbulham dentro do meio
acadêmico e nas empresas organizadas que alcançaram um grau de maturidade,
preparando-se para nova ordem social mundial.
Uma empresa que quer se manter no mercado é aquela que contribui para o
desenvolvimento sustentável ao gerar simultaneamente, benefícios econômicos,
sociais e ambientais conhecidos como os três pilares do desenvolvimento
sustentável - “Triple Bottom Line” observa Quelhas (2003).
Segundo Arantes (1994), se a empresa usa mal os recursos naturais que retira do
ambiente ela estará empreendendo uma ação predatória; ela também estará sendo
predatória se estiver retirando pessoas criativas e saudáveis do ambiente e
devolvendo doentes mentais, deficientes físicos, pessoas infelizes e incapazes,
devido às condições de trabalho inadequadas. Porém, sabe-se que o trabalhador
brasileiro continua adoecendo, sendo mutilado e morrendo em conseqüência dos
ambientes de trabalho, principalmente na indústria da construção.
As empreiteiras da construção civil e de infra-estruturas são atividades que ocupam
lugar de destaque no panorama econômico da atualidade por ser responsável pela

15. 15
produção de bens duráveis e pela geração de empregos. Por isso tem um papel
importante no crescimento das economias industrializadas e dos países de
industrialização recente. No Brasil, estes setores conservam ainda fortes traços
tradicionais de organização do trabalho, apresenta, além do caráter nômade das
obras, alta rotatividade da mão de obra, condições precárias de trabalho e
significativo índice de acidentes de trabalho. Porém estes acidentes poderiam ser
evitados se as empresas que compõem este setor desenvolvessem programas de
segurança e saúde no trabalho, promovendo a prevenção e o controle dos riscos, a
informação e treinamento dos operários. Isto significa implantar e manter um
Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional.
Lourenço (1991) afirma que os sistemas de produção modernos serão tanto mais
lucrativos quanto integrarem e desenvolverem a saúde e a segurança na produção.
O mesmo ainda relata que a análise de seis estudos na Comunidade Européia,
incidindo sobre a ponderação e comparação dos custos sociais e econômicos
ligados principalmente à falta de segurança e de qualidade, aos acidentes e às más
condições de trabalho, conclui que a não intervenção sobre estes aspectos montam
em cifra na ordem de 11% sobre os custos das obras e que a intervenção sobre
estes mesmos fatores teria apenas onerado o custo global em aproximadamente
2,4%, resultando um lucro de 8,6%.
Os dados da Previdência Social apontam que no Brasil os registros indicam que
ocorrem três mortes a cada duas horas de trabalho e três acidentes a cada minuto
de trabalho. Isso apenas entre os trabalhadores do mercado formal, considerando o
número reconhecidamente subestimado de casos para os quais houve notificação

16. 16
de acidente do trabalho, por intermédio da Comunicação do Acidente do Trabalho
(CAT).
Ainda estima-se que a ausência de segurança nos ambientes de trabalho no Brasil
tenha gerado, no ano de 2003, um custo de cerca de R$32,8 bilhões para o país.
Deste total, R$ 8,2 bilhões correspondem a gastos com benefícios acidentários e
aposentadorias especiais, equivalente a 30% da necessidade de financiamento do
Regime Geral de Previdência Social verificado em 2003, que foi de R$ 27 bilhões. O
restante da despesa corresponde à assistência à saúde do acidentado,
indenizações, retreinamento, reinserção no mercado de trabalho e horas de trabalho
perdidas. Isso sem levar em consideração o sub-dimensionamento na apuração das
contas da Previdência Social, que desembolsa e contabiliza como despesas não
acidentárias os benefícios por incapacidade, cujas CAT’s não foram emitidas. Ou
seja, sob a categoria do auxílio doença não ocupacional, encontra-se encoberto um
grande contingente de acidentes que não compõem as contas acidentárias. Este
valor representa aproximadamente 4% do PIB custos estes que impactam na
capacidade das empresas brasileiras em competir num mercado globalizado
(BRASIL..., 2007).
Em decorrência do exposto, a necessidade das empresas implementarem um
Sistema de Gestão da Segurança e Saúde passa a ser questão de sobrevivência
segundo escreve Arantes (1994).

17. 17
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA
Com a privatização do setor de telecomunicações no Brasil em 1998, que ensejou
uma pesada terceirização das operações, modelo adotado deste setor, as empresas
tiveram que realizar uma reestruturação no quadro funcional num curto período de
tempo, este processo resultou em redução de custos através da melhoria da
produtividade e redução no custo da mão de obra, mas também resultou no
aumento dos índices nas taxas de freqüência e gravidade de acidentes.
Na empresa, base deste trabalho, no ano de 2000 não foi diferente, uma vez que a
mesma prestava serviços para as operadoras de telefonia nas operações de rede
externa.
As taxas de freqüência e gravidade da empresa estudada eram elevadas chegando
a insustentábilidade, sendo pressionada a tomar atitudes drásticas no sentido da
redução destas taxas para se manter no mercado.
As ações tomadas foram no sentido da implementação do sistema de gestão
baseado na OHSAS 18.001 (Ocupacional Health Safety Assessment Serie 18.001).
Seguindo o roteiro de implantação do Sistema de Gestão, foram elaborados uma
política, procedimentos, treinamentos, etc. Mas apesar da redução significativa nas
taxas de acidentes ainda apresentavam níveis não aceitáveis.
Diante do exposto foram revistos processos e foi desenvolvida uma ferramenta que
instigasse os lideres ao alinhamento das questões no sentido da prevenção de
perdas. Esta ferramenta é tema deste estudo.

18. 18
1.3 OBJETIVO DO ESTUDO
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo desta pesquisa é investigar se os fatores que reduziram os indicadores
reativos das Taxas de Freqüência e Gravidade foram provenientes do sistema de
gestão implementado na empresa estudada.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Analisar qual a utilização dos indicadores pela baixa e media gerencia e qual
o impacto na redução das perdas.
• Analisar qual o estimulo que o resultado dos índices da ferramenta de gestão
ocasiona no funcionário operacional.

19. 19
1.3.3 Questões da Pesquisa
O sistema avaliado gera resultados positivos em relação à Segurança?
Como o sistema interfere na percepção e preocupação com relação à segurança na
empresa?
O sistema avaliado respeita os principais autores e correntes de Engenharia de
Segurança?
1.3.4 Metodologia científica da pesquisa:
A pesquisa utilizou do método de estudo de caso.
A estratégia de pesquisa seguiu o método hipotético dedutivo, descrito por Lakatos
& Marconi (2001), como sendo o processo em que se analisa uma questão –
hipótese – e procura-se testar as soluções mais satisfatórias para responder ao
problema proposto no item 1.3.1. A figura 1 apresenta esquematicamente a
estratégia utilizada para responder a questão proposta.

20. 20
Ao aplicar à Porque a empresa não
ferramenta de Gestão obtém melhoria de seu
de SSO baseado na Questão sem desempenho ao realizar
OHSAS 18001 a explicação gestão de SSO baseado na
empresa não identifica plausível. OHSAS 18001 ?
melhoria nos
indicadores reativos
de acidente.
Nova idéia: Identificado que o conteúdo,
cultura Solução não forma e carga horária dos
organizacional satisfatória, pois as treinamentos de SSO para
desprovida de perdas continuam a as equipes operacionais não
cultura de ocorrer. era adequado.
segurança.
Aplicação da Estatística mostra que quando Os conceitos de SSO
cultura de a gerência se compromete às somente terão valor
segurança por perdas diminuem. prático nas equipes
meio do método de Inspeções de campo operacionais se o
indicadores pró- demonstram que os conceitos exemplo vier das
ativos para a média de SSO nas equipes baixas gerências.
e baixa gerência operacionais estão
“Ranking dos consolidados.
Encarregados”.
Solução considerada Comprovação da
satisfatória após a fase de solução quando
comprovação. Caso seja confrontada com as
CONCLUSÃO negativo, é postulada outra teorias e informações
hipótese para tentativa de empíricas pertinentes.
solução do problema.
Figura 01 – Método hipotético-dedutivo proposto para o problema estudado.

21. 21
No estudo de caso, foram analisados dados coletados a partir das inspeções de
segurança, onde geram avaliações que compõem a ferramenta denominada
Ranking dos Encarregados em uma empresa prestadora de serviços de implantação
e manutenção em rede de telecomunicações e eletricidade nas filiais de RS, SC, RJ,
MA, MS, MT, PA e DF, no período de janeiro de 2004 a dezembro de 2006
confrontando com as taxas de freqüência e gravidade verificando a evolução desde
2001 até 2006.
Utilizando-se das sugestões de aplicação de pesquisa científica de Farias Filho
(2003) para o contexto de administração estratégica, seguiu-se às etapas,
representadas pelo esquema da figura 2, ao realizar o estudo de caso deste
trabalho.

22. 22
Definição do problema
Estabelecendo objetivos
Definição da metodologia
Revisão bibliográfica
Dimensionamento amostra
Elaboração do instrumento de
pesquisa de campo
Aplicação do instrumento
Pesquisa de campo
Análise dos resultados
Conclusões
Figura 02 – Etapas da pesquisa de campo.

23. 23
1.3.5 Justificativa
Há pouca bibliografia disponível relativa à gestão de segurança e saúde ocupacional
na área de Telecomunicações e Eletricidade.
Atualmente as empresas que realizam operações de manutenção de redes de
telefonia comutada fixa englobam em aproximadamente 100 mil trabalhadores, a
grande maioria, fazem parte direta ou indiretamente de quatro grandes empresas
operadoras do Sistema Nacional de Telecomunicações.
Existe deficiência de conhecimento nas empresas que prestam serviços as
operações do sistema de telecomunicação e eletricidade sobre modelos para
redução de perdas e mesmo indicadores que permitam a tomada de decisão.
Portanto, a relevância deste trabalho se comprova pela utilização da abordagem
sistêmica da Segurança e Saúde no Trabalho no setor de manutenção e
implantação de redes de telefonia e eletricidade, através da análise da ferramenta
implementada do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional (SGSSO)
existente na empresa base deste estudo verificando os aspectos preconizados pela
OHSAS 18000, BS 8800 modelos de Frank Bird entre outros comparando com os
indicadores reativos de acidente, verificando a redução dos acidentes na empresa.
Este estudo poderá servir de base para implantar avaliações pro ativas em sistemas
de gestão de prestadoras de serviços em redes de telecomunicação e eletricidade
ou outras atividades que desenvolvam operações similares a esses dois setores.

24. 24
1.3.6 A Delimitação da pesquisa
Os dados utilizados nesta discussão foram obtidos através das fichas de inspeção
de segurança contendo 42 itens que são avaliados diariamente pelas equipes do
Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT) das filiais
delimitados as datas de Janeiro de 2004 a dezembro de 2006. Neste período
aconteceram encerramentos de contrato de algumas filiais que chamamos de
desmobilização e inclusão de outras filiais ou mobilização pela conquista de novos
contratos. Independente destas transições foram realizadas mais de 10.000
inspeções de campo resultando dados que deram consistência a este estudo.
Quanto aos dados de verificação da ferramenta avaliado neste trabalho foram
tomados as estatísticas de acidente no mesmo período as chamadas Taxas de
Freqüência de Acidentes fatais e graves bem como, as Taxas de Gravidades destes
acidentes.

25. 25
1.3.7 A Estrutura do Trabalho.
Este trabalho é composto por cinco capítulos estruturados conforme as explicações
a seguir.
O primeiro capítulo é a parte introdutória e contém a contextualização do tema,
situação problema, objetivos e perguntas de partida, a metodologia e a justificativa
da pesquisa. Também faz parte deste capítulo à delimitação e a estrutura do estudo.
No segundo capítulo encontra-se a fundamentação teórica que apresenta, em linhas
gerais, o estado da arte. São abordados os assuntos como o Histórico das
telecomunicações no Mundo e no Brasil, também o Sistema de Gestão da
Segurança e Saúde no Trabalho, indicadores pró-ativos e reativos relacionados à
prevenção e redução de acidentes, cultura organizacional e as normas de
segurança.
O modelo de gestão da empresa base deste da pesquisa é descrita no capítulo três.
O mesmo apresenta o histórico, atividades desenvolvidas, quantificação e
organização do quadro funcional, receita anual e descreve o sistema de gestão
adotado na empresa estudada.
O capítulo quatro apresenta a ferramenta do sistema de gestão denominada
Ranking dos Encarregados, descreve os fatores que formam esta ferramenta e
discute os resultados e a análise dos dados obtidos durante a pesquisa realizada em
vários estados do país.

26. 26
No quinto capítulo encontram-se as considerações conclusivas relacionadas com as
questões e os objetivos definidos com as possíveis contribuições científicas.
Finalizando, é apresentada a bibliografia consultada, que contribuiu para o
desenvolvimento e conclusão deste trabalho de Dissertação.

27. 27
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 HISTÓRICO DA PRIVATIZAÇÃO DAS TELECOMUNICAÇÕES
2.1.1 Privatização das Telecomunicações no Mundo
As inovações tecnológicas foram, pelo menos desde o século XV, indutoras das
grandes mutações econômicas, sociais e políticas pelas quais passou a humanidade
ao longo da segunda metade do século XX. A revolução atual é diferente, porém,
pela surpreendente velocidade na criação e disseminação das conquistas
tecnológicas. Ao mesmo tempo em que a conjugação da mecânica e da eletrônica
digital alterou e segue promovendo mudanças na dinâmica da produção industrial,
por outro lado o advento da telemática, associação dos recursos da informática com
os das telecomunicações, promove profundas alterações na organização do trabalho
na indústria, no comércio, na prestação de serviços, nas pesquisas, na vida
particular do cidadão, na saúde e na educação. Em síntese, eventos sociológicos
que configuram um novo modelo social, a Sociedade da Informação. Nesse cenário,
as telecomunicações vêm desempenhando papel de fundamental importância, pois
são, no mesmo momento, geradoras e beneficiárias do novo paradigma tecnológico.
Pelas mesmas razões, estão fortalecendo e consolidando a Economia da
Informação, parcela da economia que tem ganhado relevância nos últimos anos em
todo o mundo, como ocorre no Brasil.

28. 28
Nos países desenvolvidos, onde a oferta de serviços tem sido capaz de satisfazer a
demanda e a desregulamentação e privatização alcançaram estágios avançados, as
telecomunicações têm registrado crescimentos que superam os índices dos diversos
segmentos das economias nacionais. Nesses países, a introdução de novos
serviços como o móvel celular, a televisão por assinatura e as novas aplicações
tecnológicas que têm permitido a convergência dos serviços de telecomunicações
vêm fortalecendo, dinamizando e contribuindo para a evolução do setor.
Vistas de outro ângulo, as inovações tecnológicas têm promovido fortes e positivos
impactos no desenvolvimento das telecomunicações. Há que se ressaltar que
modernas e abertas regulamentações têm reduzido as barreiras à entrada de novos
operadores no setor, enquanto a utilização de novas tecnologias e uso mais eficiente
da infra-estrutura têm proporcionado sensíveis reduções de custos operacionais.
Os anos 90 foi o período em que se efetivaram, em todo o mundo, as mais amplas
reformas políticas no setor de telecomunicações. Em iniciativas modernizadoras e
ousadas, sólidos monopólios foram quebrados e operadoras privatizadas; surgiram
novos operadores e serviços. Neste cenário, velhos e até novos conceitos tendem a
se modificar ou serem substituídos em períodos cada vez menores. Ainda nestes
anos, um processo de liberalização e privatização que envolveu países
desenvolvidos e em desenvolvimento, entre eles o Brasil, foi colocado em prática
levando em consideração duas causas principais. A primeira delas está na
superação do conceito de que o setor de telecomunicações seria monopólio natural
do Estado. A segunda, estimuladora das amplas e profundas reformas ocorridas nos
anos 90, inclui o surgimento, rápido desenvolvimento e convergência dos recursos
da informática e das telecomunicações. O advento da Internet, por exemplo,

29. 29
encontrou barreiras para seu desenvolvimento que foram removidas ou modificadas
para atender às necessidades dos novos serviços e de seus consumidores, com
amplas repercussões.
Feitas inicialmente nos países do Primeiro Mundo, aquelas mudanças se
desdobraram em novos regulamentos e legislações específicas em mais de 150
países. A competição foi outro forte componente na formação do atual cenário das
telecomunicações mundiais. A concorrência, ampliada pelo afluxo de capital privado
ao setor das telecomunicações, dinamizou o desenvolvimento tecnológico pela
busca de soluções eficazes na prestação de serviços e de resultados econômicos. A
participação do capital privado no serviço móvel celular e no de valor adicionado, já
é realidade mesmo em países que ainda não decidiram privatizar suas operadoras.
Por decorrência desse fenômeno, a maior parte das redes celulares do mundo tem
participação, pelo menos parcial, de capital internacional. Outro fato notório nos
anos recentes, em países desenvolvidos ou em desenvolvimento empenhados em
modernizar seus sistemas de telecomunicações, é a clara tendência para a redução
de custos tarifas e preços. Isto se deve ao efeito da assimilação de novas
tecnologias e da competição entre operadores, como ocorre também no Brasil. Uma
tendência que deve se acentuar em âmbito internacional, uma vez que o setor de
telecomunicações não corre risco de estagnação. Ao contrário, a cada momento é
dinamizado por novas tecnologias, novas soluções e novos serviços. Há uma
perspectiva de que, no futuro próximo, as plataformas atualmente utilizadas pelos
diversos serviços de telecomunicações ultrapassem os limites conhecidos, em
decorrência da digitalização e transformação das redes tradicionais em plataformas
mais eficazes, com capacidade para transportar muito mais informações do que as

30. 30
atuais, abrindo a perspectiva de que tais plataformas se transformem em
importantes vetores para o processo de convergência de serviços.
Não obstante, aqui ou em qualquer país que integre ou caminhe para integrar a
Sociedade da Informação, outro ponto fundamental está na nova regulamentação
das telecomunicações com relação à interconexão das redes de diferentes
operadores. Ela será cada vez mais necessária para possibilitar que o usuário de
uma rede se comunique com os de outras. A solução ideal esbarra, porém, em um
problema: a questão ora é tratada como comercial, ora como regulatória, ora como
técnica. Há que ser tratada de forma integrada. A propósito, o que se observa em
vários países é que a interconexão tem vital importância para a consolidação dos
modernos sistemas de telecomunicações.
Por fim, outro aspecto a ser levado em conta pelos órgãos reguladores em todo o
mundo é relativo aos recursos finitos de numeração. Um problema que tende a
ganhar maiores dimensões, no futuro próximo, pelo aumento significativo na
demanda pelos serviços atuais e pelo surgimento de novos serviços de
telecomunicações. Muitos deles terão necessidade de numeração nacional,
internacional e, em alguns casos, global. São fatores que apontam para o conceito
de portabilidade dos números, independentemente do operador que esteja
processando a comunicação, mas, por outro lado, um conceito em grande escala
dependente da expansão e desenvolvimento das redes inteligentes.

31. 31
2.1.2 Privatização das Telecomunicações no Brasil
O sistema brasileiro de telecomunicações iniciou os anos 60 baseado em um
conjunto de redes e serviços que funcionavam de forma bastante precária. No
esforço para tirar o País dessa incômoda situação foi promulgado, em agosto de
1962, o Código Brasileiro de Telecomunicações, primeiro e importante marco na
história das telecomunicações brasileiras na segunda metade deste século. A
precariedade, que em algumas áreas beirava o caos, tinha origem não apenas na
péssima qualidade do serviço e do atendimento, mas também na falta de
coordenação entre as empresas, o que agravava a situação. Ademais, nenhuma
delas tinha compromissos com diretrizes de desenvolvimento.
Esta precariedade se transformava numa quase impossibilidade quando o
consumidor precisava telefonar para uma localidade distante. Para completar esse
quadro, tanto União como Estados e Municípios podiam explorar a telefonia
diretamente ou mediante outorgas, cada esfera com autoridade também para definir
tarifas. As mudanças foram lentas.
Para mudar este cenário foi criada, em 1965, a Empresa Brasileira de
Telecomunicações – EMBRATEL, com a principal missão de interligar o território
nacional e viabilizar a comunicação internacional automática. Em 1967 o poder de
outorga dos serviços de telecomunicações foi concentrado na União. Não obstante,
no final da década de 60 havia no Brasil mais de mil empresas telefônicas,
pequenas e de médio porte, cada uma atuando segundo seus próprios interesses.

32. 32
A criação da Telebrás, em 1972, deve ser considerado outro marco expressivo desta
metade do século para resgatar o País da precariedade de seu sistema de
telecomunicações. Criada com o propósito de planejar e coordenar as
telecomunicações em âmbito nacional, a Telebrás imediatamente adquiriu e
absorveu empresas que prestavam serviço telefônico em todo o País, consolidando-
as em empresas de âmbito estadual as 27 estatais privatizadas em julho de 1998.
A Telebrás conseguiu, de fato, retirar a telefonia brasileira da precariedade. Mais do
que isso: organizou o sistema e deu um perfil profissional às telecomunicações
brasileiras, num trabalho apontado como notável, mas que não resistiu a alguns
equívocos com origem fora da Telebrás. Por essa razão, o Sistema chegou à
metade da década de 90 muito aquém dos investimentos necessários e com perfil
tarifário inadequado. A distorção tarifária tinha raízes antigas. Antes mesmo da
criação da Telebrás, as tarifas eram fixadas segundo critérios totalmente dissociados
dos custos dos serviços correspondentes, procedimento impensável em termos de
saúde empresarial. Com o advento da Telebrás, as tarifas passaram a ser fixadas
pelo governo, mas com o interesse centrado na contenção do processo inflacionário.
O segundo motivo que levou o Sistema Telebrás à exaustão foi às restrições à
gestão empresarial. Em vez de se disciplinar as empresas estatais pela exigência de
resultados, preferiu-se o controle de meios, que além de ineficaz, retirou a
flexibilidade operacional das empresas do Sistema. Um terceiro motivo contribuiu
para a exaustão financeira das empresas formadoras do Sistema Telebrás: a
acomodação decorrente do monopólio, da falta de competição. Por esse somatório
de razões, indicadores apontavam no período anterior à quebra do monopólio

33. 33
estatal, que o tráfego telefônico havia aumentado significativamente no serviço local
e mais ainda no serviço de longa distância, interurbanos, sem que as empresas
dessem conta da demanda de forma satisfatória. Aqueles, entre outros indicadores,
eram não apenas inaceitáveis, mas asfixiantes do Sistema Telebrás, já à beira de
um colapso. Por falta de pesquisas, não se conhecia a demanda por novas linhas e
nem o número de pessoas e empresas aguardando ou querendo comprar um
terminal telefônico. Sabia-se, no entanto, que a quase totalidade dos telefones
residenciais estavam nas mãos de cerca de 20% das famílias brasileiras. Não fosse
suficiente os mais pobres não disporem de recursos para ter acesso à telefonia
residencial, os mais abastados e possuidores desse benefício pagavam a quantia de
R$ 0,44 como tarifa mensal de assinatura.
Pequenas e médias empresas não tinham como se safar da falta ou dos problemas
causados por serviços de qualidade degradada, proeza que as grandes corporações
conseguiam, em parte, com a montagem de redes privadas para atender suas
necessidades. Na primeira metade da década de 90 as empresas do Sistema
Telebrás, além de problemas administrativos provocados pela elevação de custos
operacionais, não tinham capacidade, para atender os Planos de Expansão, embora
financiados pelo próprio adquirente da linha telefônica. O fim desse período teve
início em 1995, com a aprovação da Emenda Constitucional numero 8, que abriu o
setor brasileiro de telecomunicações à participação de capitais privados.
Essa abertura transformou uma única mega empresa “sistema Telebrás” em varias
quatro grandes empresas. A vantagem deste processo foi à agilização que uma
empresa privada possui o que era necessário para grande expansão na rede fixa
exigia. Entre as estratégias das empresas que assumiram as telecomunicações no

34. 34
Brasil a terceirização dos serviços especializados de engenharia até então
desenvolvidos exclusivamente por funcionários contratados das empresas estatais.
Empresas de engenharia que tradicionalmente realizavam somente serviços de
construção de rede externa de telefonia, um dos poucos até então terceirizados
pelas estatais, viram-se diante da oportunidade de agregar outras atividades até
então consideradas estratégicas, tais como o gerenciamento ao atendimento aos
indicadores operacionais de qualidade estabelecidos pela Agencia Nacional de
Telecomunicações – ANATEL através da manutenção da rede externa de telefonia
fixa.
2.1.3 Sistema de Gestão
O termo Gestão, segundo Ferreira (1999), quer dizer, “ato de gerir; gerenciar,
administrar”, como administração “é um conjunto de princípios, normas e funções
que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar a sua produtividade e
eficiência, para se obter determinado resultado”, a prática desses princípios, normas
e funções é a Gestão.
Vários autores têm uma definição própria para gestão, Cardella (1999) define como;
O ato de coordenar esforços de pessoas para atingir os objetivos da
organização. A gestão eficiente e eficaz é feita de forma que as necessidades
e objetivos das pessoas sejam consistentes e complementares aos objetivos
da organização a que estão ligadas. Sistema de gestão é o conjunto de

35. 35
instrumentos inter-relacionados, interatuantes e interdependentes que a
organização utiliza para planejar, operar e controlar suas atividades para
atingir objetivos
Ainda enumera os instrumentos do sistema de gestão como: princípios, objetivos,
estratégias, política, diretrizes, sistemas organizacionais e operacionais, programas
(projetos, metas, planos), atividades, métodos, normas e procedimentos.
Já para Arantes (1994) o Sistema de Gestão da Segurança e Saúde é definido como
um instrumento que a administração da empresa pode usar para facilitar sua tarefa.
Este autor postula que o objetivo do Sistema de Gestão empresarial deve ser
entendido como um efetivo instrumento de suporte à ação da administração e não
como a administração em si.
De Cicco (1995) abordando a área de segurança e saúde, define Sistema de Gestão
como o conjunto de pessoas, recursos, políticas e procedimentos para assegurar a
realização das tarefas e alcançar ou manter um resultado específico, qual seja, a
prevenção de acidentes e doenças do trabalho, minimizando os riscos para os
trabalhadores e melhorando o desempenho dos negócios. Atribui ainda a ausência
de acidentes como sendo sinônimo de bom desempenho de segurança e saúde,
afirmando que as empresas deveriam dar ao gerenciamento da segurança e saúde
no trabalho a mesma importância dada a outros aspectos de suas atividades
comerciais. Isto demanda a adoção de um enfoque adequado para a identificação,
avaliação e controle dos riscos relacionados ao trabalho.

36. 36
A Norma Britânica BS 8800 apresenta um modelo de SGSSO internacionalmente
conhecido, que pode ser adaptado para qualquer empresa, independente do seu
porte e do setor industrial no qual atua, cujo objetivo, segundo De Cicco (1988), é
fazer da prevenção de acidentes e doenças ocupacionais parte integrante da cultura
organizacional da empresa, contribuindo para minimizar os riscos para os
funcionários e terceiros e permitindo a melhoria do desempenho dos negócios. No
entanto, enfatiza que a maioria dos responsáveis pelas empresas construtoras
desconhece os benefícios ou retorno para a empresa quando do investimento em
Higiene e Segurança no Trabalho, através da implantação e manutenção do
SGSSO.
Este desconhecimento provoca nos empresários a falsa idéia de que esta é uma
área muito mais assistencial do que técnica, sendo considerada como mais um
“benefício” para os operários, de custo elevado para os empregadores, e, uma área
de conflito com a produtividade, surgindo assim à resistência do empresário. Desta
forma, mesmo que se faça planejamento para a segurança no trabalho, será inútil,
uma vez que a alta gerência não está aderindo à idéia.
2.1.4 Problema dos sistemas de gestão
2.1.4.1 Mensuração de indicadores que reflitam a realidade
Observa-se uma grande lacuna entre o que as organizações pretendem através de
sua gestão estratégica e o que ela alcança em função de suas ferramentas de
gestão. Existe um enorme desafio a ser vencido, compreendido e internalizado

37. 37
quanto as variáveis a serem mensuradas que precisão refletir em que grau e em que
proporções tais variáveis influenciam a coordenada sustentabilidade, demonstrar
resultados de desempenho fidedignos uma vez que os indicadores usuais não
conseguem traduzir e retratar a realidade com precisão.
No trabalho de Godini e Reis (2006) relatam que o desafio passa a ser como dentro
do modus operandi da gestão estratégica definida, avaliar e medir o verdadeiro grau
de influencia e impacto do desempenho dos sistemas de gestão ambiental e de
segurança e saúde ocupacional sobre os resultados globais. A característica
cartesiana dissociou a concepção da execução. Devido à velocidade das mudanças
os novos modelos de gestão são implementados nas empresas sem a preocupação
do impacto que estes modelos podem causar no resultado obtido. Uma das grandes
lacunas observadas por esse modelo era a falta de indicadores de desempenho que
permitissem à organização avaliar a qualidade da resposta e o grau de consolidação
das estratégias adotadas.
Os mesmos autores afirmam que historicamente, os engenheiro e dependente da
exatidão de números e de respostas imediatas explicadas por formulas, acreditando
em sua inteligência racional, por mais complexas que sejam angustiam-se quando
percebem que existem variáveis como Meio Ambiente, Segurança, Saúde
Ocupacional e sustentabilidade sobre as quais não detém conhecimento pleno e que
desafortunadamente não respondem e nem funcionam de forma previsível.
Paralelamente cresceu e intensificou-se a influencia dos stakeholders nas
organizações principalmente com a globalização, estes pressionam para evolução
do comportamento e da atitude frente a novos valores impostos por uma profunda

38. 38
mudança da percepção dos mesmos da relação entre organização, sociedade,
homem e o meio. Como sistemas vivos que respondem a relações sociais as
organizações reagem definindo e mudando redefinindo e mudando seu pensar e o
agir. A implementação da Norma OHSAS 18.001 por si só não garante resultados de
Segurança e Saúde Ocupacional. Apesar de outras perspectivas e sob a ótica
legalista e reativa que inúmeras organizações no Brasil continuam administrando
seus aspectos relacionados a Segurança e Saúde Ocupacional.
Segurança é uma atividade fundamental, que agrega valor à empresa, seus
resultados têm que ser medidos. Para que a medição seja efetiva e possa ser
considerada como instrumento de gestão, a escolha de indicadores de desempenho
é fundamental afirma De Cicco (1996) .
Como exemplos de indicadores efetivos pró-ativos é citado: Numero médio de horas-
homem de treinamento em SSO por empregado em funções operacionais e de
supervisão, numero de inspeções e auditorias de SSO em áreas de trabalho,
numero de recomendações implementadas em relação ao total apresentado em
inspeções de SSO e auditorias, tempo para implementação de recomendações de
inspeções e auditorias de SSO, numero de identificações e avaliações de riscos
completadas em relação ao total requerido, percentual de realizações de ações
contempladas nos planos e programas de SSO estabelecidos e eficácia em relação
ao atendimento dos objetivos e metas, percentual de realizações de exames
médicos periódicos e percentual de participação de empregados em programas de
promoção de saúde.

39. 39
Já Quinan (2005) refere os indicadores pró-ativos como: carga horária homem-hora-
aula por mês e a taxa mensal de freqüência e de gravidade, para o setor de
produção.
Hammer (2004) comenda em seu livro que na teoria a mensuração é importante
ferramenta gerencial e que os indicadores resultantes deveriam fornecer aos
gestores, informações relevantes e oportunas sobre o desempenho da empresa, a
serem utilizados como base de decisão eficaz para melhoria dos resultados, mas
critica que os sistemas de mensuração geralmente produzem uma grande
quantidade de dados quase sempre sem significado, que quantificam praticamente
tudo, não importa a relevância e ainda chega aos gestores com atraso e inoperantes
acumulando volumosa gama de informações e relatório que não são utilizadas.
Explica ainda, se referindo a indicadores financeiros, mas que servem também para
a área de segurança e saúde pois, estamos discutindo conceitos que usar
indicadores financeiros para gerenciar a empresa é como dirigir um carro olhando o
espelho retrovisor. Destaca que a falha mais grave da extensa lista de indicadores
era a de pouco ajudar os gerentes como agir para melhorar o desempenho da
realidade vigente. E sugere que os bons indicadores devem ser exatos, realmente
refletindo as condições para cuja descrição foram concebidos de modo a não
estarem sujeitos a debates e questionamentos, abrangente e de fácil compreensão e
comunicação, poucos dispendiosos e simples de calcular, não envolvendo um
intervalo muito grande entre a ocorrência da condição e a disponibilidade do dado.

40. 40
2.1.4.2 Condutas para melhorar o apego a SSO
Gellerman (2005) acredita que para impedir a má conduta que é difícil de ser
detectada tem-se que aumentar a probabilidade de detecção. O simples aumento da
freqüência das auditorias e das inspeções locais aleatórias já é fator de dissuasão,
sobretudo quando combinado com três outras técnicas simples: divulgação da
pratica de auditoria irregulares; execução de pelo menos metade delas, sem
qualquer aviso prévio; e realização de algumas inspeções logo após de outras.
Um dos aspectos básicos no gerenciamento é não concentrar esforços nas
conseqüências e sintomas e sim nas causas, procurando entender porque as
pessoas deixam de cumprir os padrões de desempenho ou não fazem o que se
supõe que deveriam fazer observa Quelhas (2003).
Geller 1994 relata que empregados de todos os níveis se referem muitas vezes às
regras e procedimentos de segurança com ordens e regulamentos governamentais.
A linguagem deles revela que as coisas que eles fazem pela segurança estão mais
para as normas do estado do que para eles mesmos, criando assim uma sensação
de controle de cima para baixo que motiva os empregados a evitarem falhas, em vez
de perseguirem o sucesso, construindo um local de trabalho livre de acidentes o que
chama de principio numero um. Focalizar nos resultados em vez do processo é o
mesmo que tentar jogar golfe ou tênis prestando atenção no placar que na bola.
Embora o princípio seja intuitivo, os profissionais de segurança muitas vezes
focalizam sua atenção nos resultados estatísticos em vez de focar nos processos
responsáveis por esses resultados.

41. 41
Quando as companhias são ranqueadas pelas Taxas de Freqüência de Acidentes
(TFA) com lesão ou quando os incentivos aos funcionários são dados a partir da
redução de taxas de acidentes, a atenção é muitas vezes desviada dos processos
destinados a reduzir acidentes de trabalho. De fato, incentivos para se reduzir
estatísticas negativas onde todos recebem um premio após um mês sem incidentes,
esta atitude provavelmente influenciará mais relato de acidentes (os empregados
não vão querer estragar os recordes de segurança) do que a continuidade das
praticas de segurança do trabalho.
Práticas inseguras são muitas vezes, seguidas de conseqüências motivadoras. Por
exemplo, conforto, comodidade e conclusão mais rápida do trabalho. Ao contrario,
praticas de segurança do trabalho muitas vezes exigem sacrifícios pessoais tais
como: desconforto falta de comodidade, interrupções que atrasam o trabalho, alem
disso, alguns acham que acidentes de trabalho são raros; Uma pessoa pode
acreditar que isso não vai acontecer com ela. Essa perspectiva pode alimentar a
ilusão de que certas precauções de segurança são desnecessárias. Tais fatores não
são influenciados por abordagens de segurança que focalizam os resultados.
Entretanto, quando os empregados levam em consideração nas práticas do trabalho
que contribuem para a segurança da organização, incluindo comportamentos em
relação a si mesmo e aos outros, os processos de segurança são melhorados, o que
vai finalmente reduzir a TFA. Quando incentivos e programas de reconhecimento
são baseados em critérios que os empregados sentem que eles mesmos controlam
comportamentos individuais e de grupo em vez da TFA, eles percebem que podem
reduzir os acidentes entre os seus colegas.

42. 42
2.1.5 O peso dos gestores no Sistema de Gestão
Com a revolução da tecnologia de informação e com o acirramento da concorrência,
diminuindo as margens de lucro nos negócios e valorizando a competitividade das
empresas, principalmente quanto aos preços baseados em custos baixos, a ordem
do jogo será a reputação. A empresa vira um feixe de relacionamentos, e seu
sucesso é determinado pela qualidade das relações que estabelece com clientes,
fornecedores, funcionários e com a sociedade, conforme descreve Roddick (2002).
Daí a oportunidade ímpar para a ferramenta de SGI, com ênfase em SST, ser
utilizada como fator de competitividade, uma vez que favorece o trabalho e
integração de equipes, além da cultura comportamental contra as perdas, podendo
abranger também a preservação ambiental e a responsabilidade social.
Conforme análise de Hammer (2004), para que uma organização possa produzir
com qualidade garantida, é necessário que tenha um Sistema de Qualidade
controlando os processos. O princípio básico dos sistemas de qualidade é a
eliminação dos erros e falhas pelo controle de processos antes que, de fato, ocorram
que é o mesmo princípio da prevenção de acidentes e doenças ocupacionais.
Descreve Krause (2001), o gerenciamento de SST, com o foco no comportamento, e
a melhoria contínua da qualidade estão intimamente relacionados configurando os
dois lados de uma mesma moeda. Esforços na melhoria continua da qualidade,
minimizam a variabilidade na qualidade do produto e / ou serviços. Da mesma forma,
esforços na gestão de SST visam a minimizar a freqüência e a severidade dos
acidentes que lesionam trabalhadores e / ou que provocam paradas de processos.

43. 43
Segundo Mendes (2002) a importância dada ao fator humano na Gestão em
Segurança do Trabalho propiciou progressos significativos no ambiente
organizacional durante o desenvolvimento da pesquisa que ele realizou focando
pesquisa a otimização do sistema sociotécnico que inclui a abordagem do sistema
de trabalho relacionando-os a três focos: atividades individuais, processos de
trabalho e atividades organizacionais, enfatizando o gerenciamento desses recursos
e a comunicação entre eles para redução dos acidentes empresa de logística de
combustíveis.
Mendes (2002) ainda afirma que os gerentes são os responsáveis pela promoção de
todas as atividades na sua área de gestão. Eles são os únicos responsáveis pela
qualidade de resultados, inclusive os de segurança e que os profissionais de
segurança devem ser facilitadores do processo. Não devem executar a segurança
nas atividades, devem sim assessorar a linha gerencial nas questões de segurança.
Também descreve Quelhas (2003) que o princípio básico de um sistema de gestão
baseado em aspectos normativos envolve a necessidade de determinar parâmetros
de avaliação que incorporem não só os aspectos operacionais, mas também, a
política, o gerenciamento e o comprometimento da alta administração com o
processo e mudança e melhoria continua das condições de segurança, saúde e
trabalho. Este aspecto é de fundamental importância, pois na maioria das vezes,
estas melhoras exigem além do comprometimento, altos investimentos que
necessitam de planejamento no curto, médio e longo prazo para a sua execução.

44. 44
Com esta nova visão, que muitas empresas já vêm adotando, todos dentro do
processo produtivo são responsáveis no mesmo nível de importância, principalmente
os gerentes e supervisores. A administração deve identificar os riscos e orientar os
trabalhadores com atitudes pro ativos, dando o exemplo a ser seguido dentro da
organização, mesmo porque, não são todas as empresas que são obrigadas pela
legislação a possuir em seus quadros um profissional de segurança.
Melo (2001) em sua tese descreve que as questões culturais podem inúmeras vezes
transformar-se em entraves ou obstáculos significativos para as mudanças
requeridas quando da implementação do SGSSO. É importante conhecer as atitudes
dos indivíduos, principalmente daqueles responsáveis pela tomada de decisões
dentro de uma organização, qualquer que ela seja.
Detectar e analisar estes fatores é trabalhar na sua prevenção e contribuir na
identificação de formas de ação para o aprimoramento da gestão das empresas
construtoras, ressaltando ainda que desta forma, conhecer a tipologia cultural
existente numa empresa significa analisar os valores predominantes na mesma e
apresenta como vantagem principal, a formulação de planos de mudança.
2.1.6 A norma OHSAS 18000
A OHSAS 18001 nasceu em 1988, motivada pelas entidades normativas que
visavam a realização de auditorias e a certificação de programas de gestão de
segurança, saúde e meio ambiente, está norma adveio da norma britânica BS 8800
que continua sendo utilizada e foi a primeira tentativa de se estabelecer uma

45. 45
referencia normativa para implementação de um sistema de gestão de segurança,
saúde e meio ambiente. Os princípios da OHSAS estão alinhados com os conceitos
e diretrizes das normas série ISO 9000 (Sistema da Qualidade) e série ISO 14000
(Gestão Ambiental).
A partir de 1967, Frank Bird Jr. introduz o perfil do Controle de Perdas nas
Companhias de Seguros Norte americanas como uma forma de gerenciar melhor a
questão das perdas (danos ao patrimônio, lesões em pessoas, danos ao meio
ambiente, perdas de processo), que vai permear no mundo por toda a década de 70
com algumas organizações utilizando-a até os nossos dias, inclusive no Brasil
conforme observa De Cicco (1996).
Sem um plano com ciclos de aprendizado as empresa e SESMT não sabem o que
fazer. O impacto disto na Segurança e Saúde no Trabalho é enorme, pois vários
profissionais atuam somente quando as emergências acontecem não
desenvolvendo tarefas que previnam as perdas.
Segundo Campos (2004) isso se deve porque um grande número de profissionais
preocupa-se em reduzir os índices de acidentes / incidentes, fazendo com que isso
ocupe uma boa parte de sua jornada, desviando, portanto, o foco da Gestão de
SSO. Este desconforto negativo ocorre um pouco pela repercussão que esses
resultados impactam nas partes interessadas.
Ainda Campos (2004) descreve os passos para implementação do sistema de
gestão que inicia com a Política de Segurança, o planejamento, implementação e
operação, verificação e ações corretivas e analise critica pela alta administração são

46. 46
itens que fazem parte de uma gestão de segurança baseada na OHSAS 18001 para
um bom funcionamento da Segurança numa companhia.
Campos (2004) ainda propõem os seguintes itens para a implementação e o
desenvolvimento da gestão; primeiro entende que a política de segurança como
sendo um conjunto de diretrizes a serem seguidas de forma a orientar as ações,
garantindo um direcionamento, segundo o interesse da alta direção do ponto de
vista estratégico.
O planejamento é a primeira fase do PDCA, ciclo de melhoria continua, sendo uma
etapa crítica no SSO, haja vista que todas as necessidades de recursos,
identificação de perigos e danos, definição de objetivos e metas e projetos serão
definidos nessa fase. Quando tratamos de qualidade, meio ambiente e segurança
devemos ter uma postura preventiva de maneira a ter o planejamento como uma
tarefa a ser desenvolvida em cada atividade por menor que seja o seu grau de
importância. Dentre as atividades relacionadas na etapa de planejamento, a
avaliação dos riscos de cada atividade merece destaque, pois irão direcionar os
objetivos e metas e os projetos do SSO. A cada atividade serão relacionados seus
respectivos perigos e possíveis danos à saúde dos trabalhadores.
Quanto à preparação e atendimento as emergências como sendo uma extensão da
fase do planejamento, pois após a identificação dos cenários de emergência como
incêndios e explosões em algumas atividades do processo e deve ser definidos
procedimentos e realizado treinamento para preparar equipes especifica com o
objetivo de minimizar os impactos ambientais e danos graves a saúde dos
trabalhadores. O resultado do não cumprimento de procedimentos, falhas de
equipamentos ou mesmo sabotagem vai gerar situações emergenciais que terá seu

47. 47
impacto reduzido devido à efetividade das ações tomadas pelas equipes de
emergência que começa no planejamento dessas ações.
A empresa deverá designar um representante da administração que independente
de outra responsabilidade tenha autoridade e responsabilidade definida para
assegurar que os requisitos desta norma sejam implementados e mantidos e lembra
que é importante que a responsabilidade da saúde e segurança em cada atividade é
de cada um que a executa, sendo o representante da alta direção um veículo entre a
alta direção e os colaboradores para facilitar o entendimento de normas e
procedimentos de segurança, assim como promover a melhoria continua do sistema
e julga a segurança como dever de todos e responsabilidade de cada um.
A responsabilidade, autoridade e interação de todo o pessoal que administra,
desempenha e verifica atividades que influenciam na segurança e higiene do
trabalho deverão ser definidas, para alcançar com eficiência desejada, os objetivos
do SSO. Para isso, devem ser definidas as medidas de controle das interfaces e
coordenação entre diferentes atividades, possibilitando iniciar ações para eliminar,
minimizar e prevenir a ocorrência de não conformidade à segurança e higiene do
trabalho, identificando e registrando qualquer não conformidade para que se possa
recomendar e providenciar soluções através de canais designados. Em seguida
deve se verificar a implementação de medidas que visem solucionar as não
conformidades do SSO, estabelecendo controle até que a deficiência tenha sido
corrigida. Isso requer treinamento dos colaboradores em todos os níveis, para
aumentar a conscientização sobre as questões de SSO e possibilitar o alcance de
altos níveis de desempenho. O treinamento é uma etapa fundamental na
implementação do SSO, pois é a maneira pela quais as pessoas aprendem a utilizar
os procedimentos e ferramentas na prática, sendo a eficácia dessas ações reflexo

48. 48
da eficiência do aprendizado e do comprometimento de cada um com a saúde e
segurança.
A conscientização pode aumentar com o treinamento, o que o torna mais importante
e vital para o SSO. Porém, não basta ter um treinamento eficiente para garantir a
eficácia nas ações, pois o aprendizado é um processo continuo e será melhorado
com a pratica do dia a dia. Para isso, é necessário que se tenha um meio de
comunicação eficaz que possibilite que todos tirem dúvidas em relação aos
procedimentos e práticas do SSO.
Esse é um dos motivos que cria a necessidade de se ter uma documentação
organizada, padronizada, controlada e disponível a todos para facilitar a prática.
O meio de comunicação é um fator chave de sucesso para o aprendizado. Muitas
organizações optam por meios eletrônicos, negligenciando às vezes parte de sua
mão de obra, que muitas vezes não tem acesso a esses meios ou não tem certo
grau de instrução para usá-los.
Campos (2004) lembrando que todo esforço da comunicação deve ser feito para o
receptor da mensagem, devemos falar na linguagem de cada cliente da informação
para que a informação fique clara e chegue ao seu destino.
Na maioria das organizações as atividades que tem riscos significativos estão no
pessoal de operação e não pode-se deixar que o meio de comunicação seja um
fator gerador de desvios no processo como acidentes.
A empresa deverá identificar seus requisitos internos de verificação, prover recursos
adequados e designar o pessoal treinado as atividades de verificação do SSO. A
verificação deverá incluir inspeção ensaio e monitoramento de processos, produtos e

49. 49
serviços, projetos, produção, instalação e assistência técnica: análises críticas de
projetos e auditoria do sistema de segurança e saúde ocupacional observa Campos
(2004).
O sistema de segurança e higiene do trabalho adotado para atender os requisitos
das normas OHSAS 18001 deve ser analisado criticamente em intervalos
adequados pela administração da empresa, a fim de assegurar sua continua
adequação e eficácia. Essa análise crítica inclui o resultado de auditorias internas da
segurança e higiene do trabalho executadas por pessoas com responsabilidade
direta sobre o sistema.
2.1.7 Contrapondo os Modelos de Gestão por Normas
Com a proliferação dos estudos sobre os sistemas de gestão de segurança e saúde
ocupacional nos anos noventa, Redinger et all (2002) da universidade de Michigan
nos Estados Unidos, desenvolveu uma ferramenta estimativa para avaliar o
desempenho e a eficácia dos sistemas de gestão de segurança e saúde ocupacional
utilizados pelas empresas publicas e privadas em todo mundo que denominou de
Universal Instrument Assessment (UIA) Occupational Health Safety Management
System (OHSMS) – Instrumento Universal de Avaliação do Sistema de Gestão de
Segurança e Saúde Ocupacional.
No desenvolvimento desta ferramenta foram revisados 13 modelos de sistema de
gestão para definir o modelo universal, quatro destes modelos foram selecionados

50. 50
como base para construção da ferramenta. Estes modelos são: 1) O Occupational
Safety and Health Administration’s Voluntary Protection Programs (VPP) Programa
de Proteção Voluntária de Administração de Segurança e Saúde Ocupacional; 2)
British Standards Institute’s BS 8800:1996, Instituto de Padronização Britânico
norma BS 8800 de 1996; 3) The American Industrial Hygiene Association’s – AIHA -
Associação de Higienistas Industriais e 4) The Internacional Organization for
Standardization’s (ISO), E.M.S Environmental Management System ISO14001:1996
– Organização Internacional de Padronização - Sistema de Gestão Ambiental.
No Instrumento Universal de Avaliação proposto por Redinger (2002) para medir a
performance dos Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacionais
implementado nas empresas similarmente a Campos (2004), abordam itens como:
comitês de segurança alocação de recursos pela gerencia, metas e objetivos,
treinamentos, analise de acidentes, procedimentos de segurança entre outros.
Este aspecto da avaliação dos resultados dos sistemas de gestão citados também
por Hammer, Godini e Reis e Redinger ressalta a necessidade das empresas
ajustarem os processos de medição nos seus sistemas de segurança e saúde
ocupacionais.

51. 51
3 O ESTUDO DE CASO - MODELO DE GESTÃO DE SSO DA ETE
3.1 O HISTÓRICO DA ETE
A ETE surgiu em 1969 da idéia de um engenheiro de eletrônica a recém formado do
Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), que trocou a Universidade Federal do
Pará para estabelecer uma empresa que visava atender as demandas emergentes
de serviços em infra-estrutura de energia e telecomunicações que se faziam
necessárias no final da década de 60 no estado do Pará.
A empresa, batizada de ETE - Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade
iniciou suas atividades projetando e construindo para o Ministério da Aeronáutica o
sistema de energia emergencial do Aeroporto Internacional Val de Cans, na cidade
de Belém.
Daniel Mendes, outro engenheiro de eletrônica do ITA, tinha deixado de ser
pesquisador dos laboratórios da Philips em São Paulo em 1968, a convite de Rui
Serruya, para compor o quadro de professores da recém inaugurada cadeira de
engenharia de eletrônica da Universidade Federal do Pará, no mesmo ano. Sua
entrada na Companhia de Telefones do Município de Belém (COTEMBEL), em
1969, para o departamento de engenharia objetivava inicialmente um complemento
as atividades acadêmicas. Está oportunidade, porém lhe permitiu o

52. 52
acompanhamento de todo o plano de expansão do sistema de telefonia da
companhia, planejado para o início da década de 70.
O plano consistia na renovação e expansão da capacidade do sistema fixo
comutado para 15.000 terminais, o que na época triplicaria o número de terminais da
capital paraense.
Como se tratava de uma empresa municipal o tramite de contratação de serviços de
terceiros eram muito complicados e envolviam, inevitavelmente, vontade política
para serem realizados. Para simplificar este problema, a realização do plano de
expansão foi assumida pela área de engenharia da companhia, então chefiada por
Daniel Mendes, e em meados de 1969 a primeira fase do projeto, que consistia na
infra-estrutura de galeria subterrânea para a posterior colocação dos cabos
telefônicos, começou a ser construída.
Para este empreendimento, foi necessária a implementação de uma pequena fábrica
de dutos de cerâmica, tecnologia utilizada na época e a paralisação de diversas ruas
do centro de Belém.
Esta empreitada teve muita repercussão em toda a região norte, onde Belém se
destacava como a cidade mais desenvolvida e de maior relevância. Foi então que o
principal executivo da EMBRATEL na região se interessou em descobrir quem eram
os responsáveis a frente de tal projeto para lhes propor um outro desafio.
Fundada em 1965 com o objetivo de interligar todas as distâncias do Brasil e do
mundo através da construção e operação das telecomunicações interestaduais e

53. 53
internacionais, a EMBRATEL no final da década de 60 tinha um grande plano de
expansão da sua rede. Sua interconexão era baseada em uma rede formada por
enormes torres de transmissão de microondas dispostas a um raio de 100 km entre
si.
A etapa a ser cumprida pela empresa em meados de 1969 consistia na ligação da
torre da EMBRATEL na cidade de Belém com o edifício da central telefônica da
COTEMBEL, o que permitiria aos assinantes locais realizarem ligações interurbanas
através do que ficou posteriormente conhecido como DDD (discagem direta a
distância).
O serviço em si era razoavelmente simples. Consistia na construção de uma
canalização subterrânea e o posterior lançamento do cabo tronco entre as duas
centrais. Porém, os prazos para a realização dos serviços eram curtos, e sendo a
COTEMBEL uma empresa do município, a opção de realizar o serviço através de
uma empresa independente das burocracias governamentais parecia mais eficiente.
Foi então que o executivo da Embratel, Coronel Carijó sugeriu a Daniel Mendes que
saísse da COTEMBEL, constituísse uma empresa e participasse da concorrência
dos serviços. A sugestão foi aceita com algumas modificações. Com a possibilidade
da contratação do serviço pela EMBRATEL, Rui Serruya convidou-o para sociedade
na ETE em 1969, e juntos, eles participaram da concorrência pública, que foi ganha
por outra empresa.
Com o desligamento da COTEMBEL e o ingresso na ETE, Daniel Mendes iniciou
junto com Rui Serruya uma sociedade que em 2000 seria conhecida como uma das

54. 54
maiores e mais produtivas empresas do setor de infra-estrutura de telecomunicações
no Brasil ficando apenas atrás da Odebrecht e da Andrade Gutierrez.
No Pará, o efeito da política da Telebrás, permitiu o surgimento da Telepará,
resultado da fusão entre a Companhia de Telefones do Município de Belém -
COTEMBEL com a Companhia de Telecomunicações do Pará – COTELPA, em
1972.
As modificações no cenário das telecomunicações ocorridas no Brasil em 1972
permitiram que a ETE tivesse um rápido crescimento do volume de contratações e
distribuição de negócios no país.
Em 1973 a ETE ganhou as concorrências para a ampliação das plantas de telefonia
das recém inauguradas TELEPISA no Piauí, TELESC em Santa Catarina, TEBASA
Bahia e a TELEST no Espírito Santo.
Ainda em 1973 ganhou o contrato junto a CTB, e com isso deu início às atividades
de sua filial no Rio de Janeiro, aonde vêm trabalhando ininterruptamente desde esta
época. O contrato de Boa Vista e Caracaraí foi assinado pela TELERON no antigo
território de Roraima, no início de 1974.
Em 1974 a TELEPARÁ e a TELPA da Paraíba contrataram a ETE para ampliação de
75.000 terminais, estava dobrando a sua capacidade de atendimento.
Em 1975 foi a vez da TELELASA em Alagoas dobrar a sua planta, contratando a
ampliação de 50.000 terminais, e em 1976 a ETE tem a sua primeira oportunidade

55. 55
internacional, quando assina o contrato de projeto da ampliação telefônica de 33
cidades na Nigéria, incluindo a capital Lagos.
3.2 DESCRIÇÃO ATUAL DA ETE
3.2.1 Atividades desenvolvidas
A empresa tem atividades em prestação de serviços no setor de telecomunicação
ilustradas na figura 4 e 5, atendendo clientes como Brasil Telecom, Telemar (atual
Oi), Telefônica e Embratel nos serviços de:
1) Projetos de implantação de rede de telefonia;
2) Manutenção e operação de rede externa de telefonia fixa;
3) Implantação de estações remotas via antenas de satélites denominadas estação
Gateways que possibilita transmissão de voz e dados via satélite em locais onde a
rede física não chega como exemplo citamos a Aldeia Indígena Kaxariri no município
de Acrelândia/AC figura 3;
Quanto às atividades no setor de Energia Elétrica, ilustrado no figura 5, atende
clientes como Rede CELPA, CEMAR, CEB, Light, Petrobras e Companhia Vale do
Rio Doce nos serviços de:
1) Implantação de rede de alta, media e baixa tensões;
2) Implantação e efientização de iluminação rede publica;

56. 56
3) Recapacitação de linhas de transmissão;
4) Construção de subestações
Figura 03 – Implantação de estação em aldeia indígena no AC e DF.
Fonte: Acervo - ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A
Figura 04 – Almoxarifado e centro de operações.
Fonte: Acervo - ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A
Figura 05 – Serviços de implantação e manutenção de telefonia e eletricidade.
Fonte: Acervo - ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A

57. 57
3.2.2 Quadro Funcional
No período de 2001 a 2006 em que foram analisados os indices reativos das taxas
de frequencia e gravidade para este estudo aconteceu grande rotatividade no
quadro funcional das filiais nos estados de atuação da empresa inclusive com
encerramento completo de atividades em algumas filiais e inicio e abertura de novas
filiais e operações em outros estados. Esta movimentação na força de trabalho que
podemos caracterizar como turnover global da empresa ocorreu devido o ganho e a
perda de contratos no mesmo cliente ou clientes diferentes conforme verifica-se na
tabela 01.
Tabela 01 - Distribuição do numero de funcionários de 2001 a 2006.:
Estados 2001 2002 2003 2004 2005 2006
DF 550 550 550 550 700 50
GO 600 600 600 700 0 0
MA 0 0 0 0 200 300
MS 165 165 165 300 700 0
MT 400 400 400 700 700 0
PA 250 450 450 700 700 0
RJ 650 650 700 700 1600 400
RS 1000 1200 1300 1600 1500 3200
SC 0 500 500 500 500 100
TOTAL
3615 4515 4665 5750 6600 4050
Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.

58. 58
Geller (1994) escreve que a cultura e não as normas ou regulamentos devem
direcionar o procedimento de segurança, ressaltando que um processo de
segurança é conseguido para e pelas pessoas que ele protege, não para se
submeter a regulamentos.
Essa grande flutuação dos empregados consiste em mais um obstaculo para criação
de uma cultura organizacional principalmente para segurança bem como o
alinhamento do estagio das ferramentas de gestão.
3.2.3 Localização das Atividades
Em 2006 a ETE empregava aproximadamente 4.050 funcionários e desenvolvia
atividades nos estados do Maranhão, Distrito Federal, Santa Catarina e Rio Janeiro
no setor de eletricidade e no estado do Rio Grande do Sul no setor de
telecomunicação conforme observado na figura 06.

59. 59
Matriz
Filial
Figura 06 – Mapa da Abrangência das operações da ETE em 2006.
Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.
3.2.4 Distribuição da força de trabalho
A distribuição dos funcionários de Telecomunicações e Eletricidade da ETE em
2006.

60. 60
Distribuição de Funcionários
MA
PA 8%
DF
8%
2%
RJ
6%
SC
2%
RS
74%
Figura 07 – Gráfico de Distribuição dos Funcionários em 2006
Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.
3.2.4 Organograma
Na figura 8 verifica-se que o organograma é matricial e bem simplificado com poucos
niveis de comando, esse modelo facilita o transito de comunicação entre as
gerencias de contrato e as gerencias de segurança e qualidade.
Um aspecto relevante é que as gerencias de segurança e qualidade estão
vinculadas diretamente a superintendência na matriz e o SESMT ligado diretamente
a gerencia de contrato nas filiais, propiciando um melhor transito nos diversos

61. 61
departamentos e demonstrando para toda a organização a importância destes
setores no direcionamento das ações da empresa.
Diretor Superintendente
Matriz RJ
Gerente de Segurança
Matriz RJ
Diretor de Telecomunicação Diretor de Energia
Matriz RJ Matriz RJ
Gerente de Contrato Gerente de Contrato Gerente de Contrato Gerente de Contrato Gerente de Contrato
Filial RS Filial RJ Filial MT Filial PA Filial MA
SESMT SESMT
Filial RJ
Coordenador de Operação Coordenador de Operação Administração Coordenador de Operação Administração
Zona Norte Zona Sul RH/Financeira RH/Financeira
Frota/Jurídico Frota/Jurídico
Figura 08 – Organograma da Estrutura Organizacional ETE
Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.
Para um entendimento melhor do sistema detalharemos o setor de coordenação de
operações

62. 62
Coordenador de Operação
Zona Sul
Encarregado 1 Encarregado 2 Encarregado 3 Encarregado n
Copacabana Botafogo Ipanema/Leblom
Funcionário 1 Funcionário 1 Funcionário 1
Instalador Reparador de IRLA IRLA
Linhas e Aparelhos (IRLA)
Funcionário 2 Fincionário 2 Funcionário 2
IRLA IRLA IRLA
Funcionário 3 Funcionário 3 Funcionário 3
IRLA IRLA IRLA
Funcionário n Funcionário n IRLA
IRLA IRLA
Figura 09 – Organograma da Estrutura Organizacional de Operação
Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.
3.2.5 Receita Bruta
O faturamento da empresa ao longo dos anos de 2001 a 2006 tem variado devido à
maior demanda por telecomunicação e conseqüente ampliação na rede física de
telefonia principalmente entre 1999 e 2001 quando aconteceu o plano de expansão.
A partir de 2002 aconteceu uma estabilização na implantação e rede de telefonia fixa
e um maior procura de telefonia móvel com ampliação na rede de telefonia celular
onde a ETE não atua.
A partir de 2004 ocorreu maior empenho da empresa para contratos na área de
energia o que manteve o faturamento estabilizado e apresentando um novo

63. 63
crescimento em 2005. Já em 2006 com o encerramento dos contratos de telefonia
no Pará, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul voltou a cair conforme se verifica na
tabela 02.
Tabela 02 – Evolução do Faturamento Bruto no período de 2001 a 2006.
Faturamento
Ano
(milhões de reais)
2001 300
2002 220
2003 210
2004 220
2005 280
2006 200
Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.
3.3 SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA DE SEGURANÇA, SAÚDE E
QUALIDADE
Na tentativa de reduzir o numero de acidentes que ocorria na empresa, em 2001 a
direção tomou a decisão de criar uma gerencia especifica da área de segurança e

64. 64
saúde ocupacional ligada diretamente ao diretor superintendente com total apoio e
incumbência de implantar o sistema de gestão baseado nas normas OHSAS 18.001
Todo processo de implementação do sistema foi realizado envolvendo a
estruturação dos comitês, matriz de responsabilidade, procedimentos e o
planejamento que tem como produto a execução de um plano de ação e o controle
que tem como função: medir, comparar, decidir e intervir. Cardella (1999) no ciclo
denominado PDCA conforme figura 10.
P (Plan - planejar): definição dos processos (padronização) e definição das
P metas a serem alcançadas.
D (Do - fazer): execução dos processos conforme definição / padronização.
A D C (Check - checar): verificar e inspecionar se os processos executados foram
realizados conforme padrão e se os resultados atingiram as metas
traçadas.
C A (Act - atuar): Analisar os resultados obtidos da verificação / inspeção e
definir ações corretivas ou de melhorias, alimentando o novo
planejamento.
Figura 10 – Ciclo PDCA –OHSAS 18.001.
Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.
3.3.1 Estrutura da Documentação do Sistema de Gestão
A estrutura da documentação do sistema de gestão é apresentada na figura 11.