1. PLANEMIENTO ESTRATÉGICO
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
EMPRESA GANO CAFÉ SAC.
GRUPO PLANEAMIENTO
2009
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL - UNMSM
2. UNIVERSIDAD NACIONAL
MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL
Planeamiento Estratégico
“Empresa Gano Café SAC.”
Integrantes:
Cárdenas Rondoño, Bryan 04170102
Cochachín Junes, Rafael 04170167
Gutierrez Huamán, Edwar 04170149
Manco Francia, Raúl 04170050
PROFESOR:
Ing. José Villanueva
Ciudad Universitaria 04 de Julio del 2009
3. ÍNDICE
CAPÍTULO 1 – MARCO REFERENCIAL
MARCO TEÓRICO
MARCO CONCEPTUAL
Planificación Estratégica
Ventaja Competitiva
Cadena de Valor
CAPÍTULO 2 – PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Visión
Misión
Líneas Estratégicas
CAPÍTULO 3 – ANÁLISIS DEL ENTORNO
ENTORNO GENERAL
Macro-entorno
Micro-entorno
ENTORNO COMPETITIVO
Análisis del sector
CADENA DE VALOR
CAPÍTULO 4 – PROBLEMÁTICA
Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Clientes
Perspectiva Económica Financiera
CAPÍTULO 5 – FACTORES CLAVES DE ÉXITO
CAPÍTULO 6 – ANÁLISIS EXTERNO
7. MARCO TEÓRICO
1.1.1. ANTECEDENTES
Con el nombre café se denomina la bebida que se obtiene por infusión a
partir de los frutos y semillas del cafeto (Coffea), que contiene una sustancia
estimulante llamada cafeína.
El cultivo del café está muy desarrollado en numerosos países tropicales, en
plantaciones cuyo destino es la exportación. El café es uno de los
principales productos de origen agrícola comercializados en los mercados
internacionales, y a menudo supone una gran contribución a las
exportaciones de las regiones productoras.
A partir de la semilla tostada y molida se elabora la infusión conocida por el
mismo nombre. En España, Portugal y Costa Rica es frecuente el consumo
de café torrefacto (tostado en presencia de azúcar). Suele tomarse como
desayuno o en la sobremesa después de las comidas y es una de las bebidas
sin alcohol más socializadoras en muchos países. Existen casi tantas formas
de preparar esta bebida como consumidores, pero la más popular, aparte
de tomarlo solo, es la que lleva leche, aunque también se le suele añadir
nata, leche condensada, chocolate o algún licor. Se sirve habitualmente
caliente pero también se puede tomar frío o con hielo.
El café es la segunda materia más comercializada en el mundo, sólo detrás
del petróleo. Se produjo un total de 6,7 millones de toneladas de café
anualmente entre los años 1998 y 2000, y se espera que se eleve la cifra a 7
millones de toneladas anualmente en 2010.
1.1.1.2 BOTÁNICA
Los cafetos son arbustos de las regiones tropicales del género Coffea de la
familia de los Rubiáceos. Dos son las especies que se utilizan para la
preparación de la bebida: Coffea arabica (el que se cultiva desde más
antiguamente) y Coffea canephora (o cafeto robusta). También se han
probado otras especies del género Coffea con este fin o se utilizan todavía
de forma reducida, pero nunca han tenido una gran difusión.
Los cafetos son arbustos con hojas persistentes y opuestas, que agradecen
disponer de algo de sombra. Producen frutos carnosos, rojos o púrpuras,
raramente amarillos, llamados cerezas de café, con dos núcleos que
contienen cada uno un grano de café (la cereza de café es el ejemplo de una
drupa poliesperma). Cuando se abre una cereza, se encuentra el grano de
café encerrado en un casco semirrígido transparente de aspecto
apergaminado que corresponde a la pared del núcleo. Una vez retirado, el
grano de café verde está rodeado de una piel plateada adherida que se
corresponde con el tegumento de la semilla.
8. El café arabica, que produce un café fino y aromático, necesita un clima
más fresco que el café robusta, que ofrece una bebida rica en cafeína,
fuerte y más ácido, usualmente usado para la fabricación de café soluble o
instantáneo. El cultivo del arabica más delicado y menos productivo está
reservado a tierras de montaña, mientras que el robusta se adapta a
terrenos llanos con rendimientos más elevados.
Aunque sea técnicamente posible producir variedades de café
genéticamente modificados, que contengan un gen tóxico para los insectos o
que produzcan un grano sin cafeína [1], ninguno se comercializa por el
momento. La única experiencia de plantación en pleno campo organizada
por el CIRAD en la Guyana francesa fue destruida por algunos militantes
anti-OGM.
La principal enfermedad del café está causada por el fungi Hemileia
vastatrix, o Urediniomycetes del café, que le da una coloración característica
a las hojas e impide la fotosíntesis de la planta. En 1869, este parásito
destruyó completamente, en un período de 10 años, las plantaciones de Sri
Lanka, antes prósperas [3]. Desde entonces, este parásito pasó a ser ubicuo.
Prolifera sobre todo en las plantas de arabica. El robusta parece ser bastante
resistente.
Los escólitos del café (Stephanoderes hampei) atacan indiferentemente a las
plantas de robusta y arabica destruyendo los granos. La amenaza que
representan estos insectos es considerable, tanto más que su resistencia a
los insecticidas aumenta.
1.1.1.3 POPULARIDAD EN OCCIDENTE HASTA NUESTROS DÍAS
Durante el siglo XVIII, la bebida se hace popular en Europa, y los colonos
europeos introducen el cultivo del café en numerosos países tropicales,
como un cultivo de exportación para satisfacer la demanda europea. En el
siglo XIX, la demanda en Europa era a menudo superior a la oferta y
estimuló el uso de distintos sustitutos con un sabor similar, como la raíz de
achicoria.
Las principales regiones productoras de café son América del Sur (en
particular, Brasil y Colombia), Vietnam, Kenia y Costa de Marfil. Hawai tiene
una pequeña producción de café de gran calidad y elevado precio, pero
entre las numerosas variedades desarrolladas, el café más caro y famoso
sigue siendo el Blue Mountain procedente de Jamaica. Durante varias
décadas en los siglos XIX y XX Brasil fue el mayor productor y monopolista
virtual en el comercio del café, hasta que una política de mantenimiento de
altos precios generó oportunidades de negocio a otros productores, como
Colombia, Guatemala e Indonesia.
9. 1.1.1.4 CULTIVO
a) PLANTACIONES
Aunque la imagen de las plantaciones de café se asocie a menudo con la de
inmensos terrenos que se pueden encontrar en diversos países como por
ejemplo Brasil, la producción mundial de café proviene, alrededor de un
70%, de explotaciones principalmente familiares de superficie inferior a 10
hectáreas, incluso generalmente por debajo de cinco hectáreas.
Al tratarse de pequeños agricultores, el cultivo del café da trabajo a un
enorme número de personas, ya que la recolección, muy raramente
mecanizada, requiere un tiempo de mano de obra importante que constituye
la parte fundamental del coste de producción. Así pues, sólo en Brasil, se
estima entre 230.000 y 300.000 el número de agricultores que viven del café
y 3 millones el número de personas empleadas.
El tiempo necesario para un cafeto joven que se establece para comenzar a
producir es de 3 a 4 años. A continuación el arbusto puede vivir numerosas
décadas. La copa se rebaja para evitar un excesivo desarrollo en altura.
Las plantaciones pueden hacerse completamente al descubierto, lo que
facilita la organización de las operaciones de cultivo y aumenta la
producción frutal, pero disminuye la longevidad y la resistencia a las
enfermedades de los cafetos. Por otra parte, las plantaciones pueden
hacerse a semisombra (se habla de café de sombra), lo que mejor se
corresponde con la auto ecología de la especie, pero reduce la
productividad y complica la gestión. Hay numerosos métodos de cultivo de
sombra, desde la plantación directa en bosque hasta sabias combinaciones
de árboles de refugio cortados en función de la fase de fructificación de los
cafetos o hasta sistemas de policultivo. Las plantaciones de sombra inducen
generalmente una mejor biodiversidad, aunque muy variable en calidad
según los sistemas empleados y en relación al estado inicial natural.
b) COSECHA
Cuando los frutos llegan a la madurez, de 6 a 8 meses después de la
floración para el arábica, de 9 a 11 meses para la robusta, puede comenzar
la cosecha del café. Se emplean dos métodos: la recolección o el
despalillado.
La recolección consiste en recoger manualmente sólo las cerezas maduras
en su punto. Es la técnica más costosa, que obliga a pasar durante días
varias veces sin interrupción por el mismo arbusto pero que obtiene las
mejores calidades de café. El despalillado consiste en raspar la rama de las
cerezas. Este método puede ser mecanizado. Se recoge por esta técnica
10. expeditiva una mezcla heterogénea de cerezas más o menos maduras, y es
el origen de cafés más ácidos (debido a los frutos aún verdes).
1.1.1.5 VARIEDAD DE LOS GRANOS DE CAFÉ
Los granos de café, según su procedencia, tienen generalmente
características distintivas como sabor (los criterios sobre el sabor incluyen
términos como "cítrico" o "terroso"), contenido, cuerpo y acidez. Éstos
dependen en el ambiente local donde crecen las plantas de café, su método
de proceso, y la subespecie genética o varietal. Así, los cafés presentan un
gran abanico de sabores, y las variedades más valoradas y más raras
alcanzan precios muy elevados.
Entre los cafés arábica más conocidos se encuentran:
Suave de Colombia - Incluye cafés de Colombia, Kenia y Tanzania, los
cuales son arábigas lavados.
Tarrazu de Costa Rica - del valle de Tarrazu en las montañas del
exterior de San José, el café arquetipo del estado es La Minita.
Huehuetenango de Guatemala - Crece a partir de los 5.000 pies de
altura en la región del norte, una de las regiones en las que crece más
remotas de Guatemala.
Harrar de Etiopía — de la región de Harar, Etiopía
Yirgacheffe de Etiopía — de la zona de la ciudad de Yirga Cheffe en el
Sidamo (ahora Oromia) región de Etiopía
Kona hawaiano — crece en las laderas de Hualalai en el distrito de
Kona en la Gran Isla de Hawaii.
Café Montaña azul de Jamaica — de la región de la Montaña azul en
Jamaica. Debido a su popularidad, alcanza un precio alto en el
mercado.
Java — de la isla de Java, en Indonesia. Este café fue tan comerciado
que "java" se convirtió en un término del argot para denominar al
café.
Kenya AA — de Kenya. El "AA" es una clasificación de la calidad en el
sistema de subastas del café en Kenia. Procede de cualquiera de
varios distritos. Conocido entre los entusiastas del café por tener un
sabor "ácido".
Mandheling y Lintong de Sumatra — Mandheling es denominado así
por la región Mandheling en Padang al oeste de Sumatra, Indonesia.
Al contrario de lo que pueda parecer por su nombre, actualmente no
se produce café en la "región Mandheling" y "Mandheling de
Sumatra" es utilizado como una herramienta de mercadotecnia por los
productores de café indonesios. Por su parte, Lintong debe su nombre
al distrito Lintong, situado al norte de Sumatra.
Toraja Kalossi de Sulawesi - Crece en grandes altitudes en la isla de
Sulawesi (antes conocida como Celebes) en el centro del archipiélago
de Malay en Indonesia. Kalossi es una pequeña ciudad del centro de
Sulawesi que sirve como punto de recolección del café y Toraja es el
11. área montañosa donde crece el café. Celebes muestra un cuerpo rico,
con una acidez equilibrada (ligeramente mayor que la del Sumatra) y
es multidimensional en carácter.
Moka — Café yemení comercializado a través del que fuera el gran
puerto de Moka. Se cree que el moka fue el primer café utilizado en
mezcla, junto a granos de Java. No debe confundirse con el estilo de
preparación (café con cacao).
Peaberry de Tanzania — crece en el Monte Kilimanjaro en Tanzania.
"Peaberry" significa que los granos vienen de una cereza (fruto del
café) en lugar de las dos habituales. Los peaberries suelen aparecer
con una frecuencia del 10% aproximadamente en cualquier cosecha.
Kopi Luwak (o café de civeta) - es el café obtenido a partir de granos
de café que han sido digeridos por la civeta (Paradoxurus
hermaphroditus). Parece ser que al pasar por el tracto intestinal, los
granos de café son alterados químicamente y pierden parte de su
amargura, se cree asimismo que la predilección de la civeta por
granos de alta calidad contribuyen a al sabor de este café.
A menudo se realizan mezclas de cafés para conseguir combinaciones
equilibradas o complejas, y existen muchas mezclas populares. Una de las
mezclas tradicionales más antiguas es la de Moka-Java, combinando granos
de ambos tipos. Las particulares notas de sabor chocolateado de la moka
dieron lugar a la popular bebida condimentada con chocolate, el Café Moka,
que se pudo haber inventado en circunstancias donde no había disponibles
granos de moka. Hoy en día, la mezcla de Moka-Java se lleva a cabo a
menudo con otras variedades para proporcionar diversidad. Además de las
mezclas comercializadas, muchas cafeterías tienen su propia firma "mezcla
de la casa".
Algunas variedades de granos son tan conocidas y demandadas que son
mucho más caras que otras. Los cafés Montaña azul de Jamaica y el Kona
hawaiano son quizás los ejemplos más prominentes. Estos granos se mezclan
a menudo con otras variedades, más económicas, y se le añade el término
"mezcla" al etiquetado, como por ejemplo "Mezcla Montaña azul" o "Mezcla
de Kona" aunque contengan una pequeña cantidad del café mencionado.
1.1.1.6 CAFÉ PARA CONSUMO
1.1.1.6.1 PREPARACIÓN DE LA BEBIDA
a) LA MOLIENDA
El grado de espesor de la molienda tiene un impacto importante en el
proceso de elaboración de la bebida, y es crítico saber combinar la
consistencia del grado de fineza del café con el método de elaboración para
poder extraer un sabor óptimo de los granos tostados. Los métodos de la
elaboración del café que exponen la molienda de café a agua calentada
durante mucho tiempo necesitan que las partículas tengan un mayor grosor
que si, en cambio, se utilizan métodos más rápidos. Los granos que se
12. muelen demasiado para un determinado método de elaboración expondrán
demasiada área superficial al agua caliente y producirán un gusto amargo y
áspero. En el otro extremo, si se muele poco y se dejan partículas
excesivamente gruesas, se producirá un café débil, acuoso y falto de sabor.
El índice de deterioro aumenta cuando el café está molido, como resultado
de la mayor área superficial expuesta al oxígeno. Con el aumento del café
como bebida de gourmet se ha hecho muy popular moler los granos en casa
justo antes de elaborar la bebida, y hay disponibles muchos aparatos
electrodomésticos que permiten realizar este proceso.
Hay varios métodos para producir la molienda de café para elaborar la
bebida:
Molienda: basada en dos elementos giratorios que machacan o que
"rasgan" el grano con menos riesgo de quemarse. Las cuchillas
pueden tener forma redonda o cónica; los últimos son más silenciosos
y se atascan menos. Las cuchillas "muelen" el café a un tamaño
razonablemente constante, lo que produce una extracción más
uniforme cuando se elabora la bebida. Los expertos en café
consideran que el molinillo es el único método aceptable de moler el
café.
Los molinillos con cuchillas cónicas preservan la mayor parte del
aroma y produce una molienda con partículas muy finas y constantes.
El diseño intrincado de las cuchillas de acero permite que una alta
reducción del engranaje para reducir la velocidad de molienda.
Cuanto más lenta es la velocidad, menos calor se transmite al café
molido, preservando así la máxima cantidad de aroma. Debido a la
amplia gama de cuchillas, estos molinillos son ideales para toda clase
de aparatos de café: expreso, goteo, percoladores, prensa francesa.
Los mejores molinillos cónicos pueden moler extraordinariamente
bien el café para la preparación del café turco. La velocidad a la que
muele se sitúa generalmente por debajo de las 500 rpm.
Los molinillos con cuchillas en forma de disco giran a una velocidad
normalmente mayor que la de las cónicas y como resultado tienden a
transferir algo más de calor al café. Representan la manera más
económica de conseguir una molienda constante en una amplia gama
de aplicaciones. Son ideales para el uso doméstico.
Picado: La mayoría de molinillos modernos realmente pican el grano
en pedazos (y algunos bebedores de café utilizan simplemente una
licuadora casera para realizar el proceso). Aunque gozan de una vida
mucho más larga antes de que se desgasten las cuchillas, los
resultados son peores, produciendo una molienda poco homogénea
y, en consecuencia, darán lugar a una extracción inconsistente y a un
producto degradado en la taza.
Las picadoras de cuchilla hacen los granos pedazos con una cuchilla
girando a muy alta velocidad (de 20.000 a 30.000 rpm). Este café
molido tiene partículas grandes y pequeñas y está más caliente que el
café molido en molinillos. Las picadoras de cuchilla crean "polvo de
13. café" que puede estorbar encima de los tamices de las máquinas de
expreso y en las prensas francesas. Este tipo de picadoras son
adecuadas solamente (en teoría) para máquinas de café por goteo,
aunque incluso aquí el producto es inferior. También pueden hacer un
gran trabajo moliendo especias y hierbas. No se recomiendan para el
uso con máquinas de expreso con bomba.
Machacado: El café turco es producido por infusión con una molienda
de una fineza casi impalpable. En ausencia de un molinillo con una
calidad suficiente, la única forma fiable de alcanzarlo es golpear los
granos en un mortero.
b) LA INFUSIÓN
La bebida se obtiene por infusión del café molido en agua caliente. Existen
numerosas variantes de este método:
El café turco (o café griego), preparado haciendo hervir en el agua el
café molido muy finamente, tres veces (se trata del método más
antiguo).
El café filtro, preparado haciendo pasar lentamente agua hirviendo a
través de un filtro relleno de café molido.
El café expreso, preparado haciendo pasar rápidamente agua
hirviendo bajo presión a través del café molido.
El Ristretto, todavía más corto que el expreso.
El café en dos, variante reciente del café filtro y el expreso.
Idealmente, para conservar su sabor, el café debe molerse justo antes de la
infusión. Por deseo práctico, frecuentemente se comercializa ya molido y al
vacío.
Existen numerosas formas de preparar la bebida muy rápidamente: café
instantáneo (que se disuelve en una taza de agua caliente), o cafetera.
1.1.1.6.2 LA PRESENTACIÓN
El café puede servirse tal cual o mezclarse con leche o crema. Se le suele
añadir azúcar, y en ocasiones chocolate o especias como la canela, nuez
moscada o carda. Generalmente se sirve caliente, pero recientemente se
han ido extendiendo bebidas congeladas a base de café. El gusto por el café
no es espontáneo, sino que debe cultivarse, puesto que su sabor es fuerte y
amargo.
Entre las presentaciones más extendidas de bebidas de café, se pueden
mencionar:
El café con leche, obtenido mezclando un volumen de leche con un
volumen de café.
Americano, hecho con el doble o más de agua de lo normal.
14. Árabe, café con azúcar, hecho a partir de agua hervida con canela y
cardamomo.
Barraquito es un café cortado largo con leche, leche condensada,
canela, una raspa de limón y un chorrito de Licor 43 o Tía María.
Bedoña, un café con chocolate a la taza y leche condensada.
Blanco y negro, un granizado de café con leche merengada o con
helado (de turrón o mantecado).
Biberón de Milán, un café mezclado con leche condensada, yema de
huevo, vermouth, una rodaja de limón y canela, servido con hielo
granizado.
Bombón, biberón o goloso (en Canarias, cortado condensada) es un
café con leche condensada. Es típico de la zona del Levante español.
Carajillo, una bebida con alcohol preparada con brandy, ron u otros
licores y café a partes iguales. En algunas partes, el licor se quema
con azúcar, unos granos de café y una corteza de limón, salvo que se
vaya a servir con nata, en cuyo caso, se quema sin limón.
Chocolateado, un café al que se le añade chocolate a partes iguales.
Crema, (café-crème) un café en el que se añade un poco de crema
fresca o una nube de leche. En la Suiza francófona, al café con leche
se le llama renversé (invertido).
Frappé a base de café soluble batido, se puede servir con leche y
siempre muy frío. Es muy popular en Grecia.
Irlandés, una bebida con alcohol preparada con un volumen de
whisky por cada tres volúmenes de café.
El café expresso sirve como base para otras preparaciones como el café
latte y el cappuccino:
El cappuccino (o capuchino en español), es un café expresso al que
se le añade leche espumosa, generalmente salpicada con polvo de
cacao. La proporción debe ser 1/3 de expresso, 1/3 de leche y 1/3 de
espuma de leche. La palabra ―cappuccino‖ se toma de la semejanza
del color de esta preparación con el color de los hábitos de los
monjes de esa orden.
El café latte, es un café expresso con leche caliente. Las proporciones
son 1/3 de expresso y 2/3 de leche caliente.
El café cortado o café macchiato, café expresso con espuma de leche
encima. Macchiato significa "manchado" en italiano, o sea un café
"manchado" con leche... Máximo debe ser 1/3 de espuma de leche.
El café vienés (o cappuccino alla viennese) es una preparación
compuesta de un café expresso largo bastante claro, al cual se le
añade leche caliente batida con crema, y como el cappucino, se
adorna el café vienés con chocolate en polvo o en virutas.
15. 1.1.1.6.3 CAFÉ "RÁPIDO"
a) CAFÉ INSTANTÁNEO
El café instantáneo y soluble es café seco en polvo o granulado, que se
puede disolver rápidamente en agua caliente para ser consumido.
El café soluble instantáneo es creado en 1901 por el químico estadounidense
de origen japonés, Satori Kato. Este tipo de café actualmente es demandado
por su facilidad, bajo costo y rapidez en su preparación. La denominación
café soluble se reserva al producto seco que resulta de la extracción del café
tostado por medio de agua potable y que contiene exclusivamente los
principios solubles, sápidos y aromáticos del café.
Para obtener el café soluble se utilizan dos procesos distintos: el "spray-dry"
y la liofilización. En los dos casos, el tueste del café se hace a menor
temperatura (entre 190 y 210 ºC) y a continuación es molido y solubilizado
en agua caliente. El líquido obtenido se centrifuga y luego se seca. En el
proceso "spray-dry" el secado se realiza por aire caliente, mientras que en
la liofilización se realiza por congelación brusca a bajas temperaturas.
El café obtenido equivale aproximadamente a una tercera parte del peso del
café verde.
Gracias a Nestlé que desarrolló su café soluble "Nescafé", en 1938, los
soldados norteamericanos pudieron tomar café en sus puestos de combate
en Durante la II Guerra Mundial.
b) CAFÉ EMBOTELLADO O ENLATADO
El café en bote es una bebida que ha sido popular en países asiáticos
durante muchos años, en especial en Japón y Corea del Sur. Las máquinas
expendedoras suelen vender varias variedades de café en bote, pudiendo
elegir también entre caliente y frío. Dado el estresado estilo de vida de los
habitantes coreanos de la gran ciudad, las compañías han enlatado sobre
todo el café con una amplia variedad de sabores. Los almacenes y tiendas
de comestibles japoneses también tienen una amplia disponibilidad de
bebidas de café en botella de plástico, normalmente azucarado y mezclado
ligeramente con leche. En los Estados Unidos, Starbucks vende sus
populares Frappuccino en botellas de cristal, una bebida cuyos principales
ingredientes son leche, café, azúcar y condimentos (como vainilla o
caramelo). También venden una bebida de expresso conservada, Double
Shot, azucarada y mezclada ligeramente con crema. También existen otras
bebidas de café prefabricado, pero tienden a ser menos populares. En
Australia el café helado está disponible extensamente tanto en pequeños
cartones como en botellas.
16. c) CONCENTRADO DE CAFÉ LÍQUIDO
Otro tipo de café preparado es el concentrado de café líquido. El
concentrado de café es una pasta de café obtenida de una infusión de café
de la cual se ha eliminado gran cantidad de agua. Según el grado de
concentración del producto, el concentrado de café puede ser estable a
temperatura ambiente o bien requerir congelación para su conservación.
Las características del producto final serán el resultado de la materia prima
empleada. Se emplea principalmente en situaciones institucionales grandes
donde el café necesita ser producido para miles de personas a la vez ya que
por simple dilución de la pasta se puede obtener gran cantidad de café listo
para tomar. Las máquinas usadas para procesarlo pueden producir hasta 500
tazas a la hora, o 3600 si se precalienta el agua.
1.1.1.7 HISTORIA DEL CAFÉ PERUANO
El café fue introducido por inmigrantes franceses en América Central a
principios del siglo XVIII, pero luego los holandeses extendieron su cultivo
hacia América del Sur. El cultivo de café permitió una ampliación de la
frontera agrícola en varios países americanos y fue un factor determinante
para el crecimiento de la población en terrenos que antes tenían escaso
valor.
Hacia fines del siglo XIX, la producción de café en el Perú estaba dedicada
al consumo local con un bajo porcentaje del grano que se exportaba a Chile.
Las principales zonas de producción estuvieron ubicadas en la selva alta
semitropical, en áreas correspondientes a Moyobamba, Jaén, Huánuco y
Cusco.
En Chanchamayo, un fértil valle del centro del país colonizado entonces por
franceses, alemanes, ingleses e italianos, el café comenzó a cultivarse en
asociación con otros productos como caña de azúcar, coca, tabaco y cacao.
Recién a partir de 1850, la región adquiere un ritmo constante de
producción cafetalera, cuya difusión estuvo a cargo de los sacerdotes
jesuitas y alcanzó sus más altos niveles a partir de 1880. El alza de los
precios internacionales hacia 1887 convirtió al Perú por primera vez en
exportador de café, siendo sus principales mercados Chile, Inglaterra y
Alemania.
Posteriormente, la caída visible de los precios como consecuencia de la
depresión en la última década del siglo XIX, desencadenó la debacle de la
economía del país que fue más álgida a partir de 1902 y recién se recuperó
en 1910.
Hacia esa época y simultáneamente con la mejora de los precios
internacionales del café, éstos permanecieron altos y estables hasta 1920,
lapso que coincidió con la alta producción de los cafetales.
17. En los años 30 el valle de Chanchamayo se consolida como una zona
cafetalera con instalaciones que permitían procesar mayores cantidades de
granos, garantizando una calidad uniforme. Simultáneamente, compañías
formadas por capitales ingleses recopilaban y comercializaban la
producción de café del valle del río Perené, que incluía Chanchamayo,
Tarma y La Merced. La política era producir café de alta calidad como
garantía para asegurar precios elevados.
Durante el período de 1950 a 1960 se consolida el cultivo del café en mérito
al esfuerzo conjunto de empresas productoras y exportadoras que
alcanzaron reconocido prestigio internacional.
La reforma agraria decretada por el gobierno militar de 1968 afectó
enormemente el desarrollo de la agricultura peruana y fue un factor
determinante para la aparición de pequeños caficultores que la actualidad
constituyen el grueso de los productores de café en el país.
1.1.1.8 VARIEDADES EN EL PERÚ
El café se desarrolla con relativa facilidad desde los 600 hasta los 1800
metros sobre el nivel del mar en casi todas las regiones geográficas del
Perú. Sin embargo, el 75% de los cafetales está sobre los 1,000 msnm.
La diversidad de combinaciones de climas, suelos, precipitación y luz solar
constituye un escenario propicio para el cultivo del café. Los cafés del Perú
son Coffea arabiga con distintos perfiles de sabor, aroma y acidez. Las
variedades que se cultivan son: Typica (70%), Caturra (20%) y otras (10%),
el 90% del café peruano crece bajo sombra, principalmente de
leguminosas, a una densidad promedio de 2,000 plantas por hectárea.
En concordancia con las tendencias actuales, algunos grupos de agricultores
peruanos se han especializado y trabajan en orgánico y otros cafés
especiales, reconocidos por su perfil y características peculiares como su a
calidad de taza, acidez y sabor balanceado que se ajusta muy bien a los
microclimas, la temperatura y la estricta altura (1400 - 1800 msnm).
1.1.1.9 ZONAS DE PRODUCCIÓN - PERÚ
El café se produce en 210 distritos rurales ubicados en 47 provincias de 10
departamentos de un total de veinticuatro que conforman el Perú. La
superficie cultivada con café ocupa 230,000 hectáreas distribuidas en tres
zonas, siendo la región más apropiada para obtener los mejores
rendimientos con alta calidad la que se ubica al extremo central oriental de
la Cordillera de los Andes, en la denominada zona de la selva, bajo una
ecología tropical.
18. La zona norte consta de 98 mil hectáreas cafetaleras que constituyen el 43%
del área total cultivada y está conformada por los departamentos de Piura,
Cajamarca, Amazonas y San Martín. La zona central abarca unas 79 mil
hectáreas, es decir un 34% de los cafetales de la nación, que comprende
Junín, Pasco y Huánuco. En la zona sur, 53 mil hectáreas que componen el
23% del hectareaje total, está integrada por los departamentos de
Apurímac, Ayacucho, Cusco y Puno. El 85% de los productores tienen
propiedades que fluctúan
entre 0.5 y 5 hectáreas.
1.1.1.10 CONTROL DE CALIDAD EN EL PERÚ
La calidad del café peruano tiene una sólida base en los microclimas y la
altitud, pero también depende en gran medida de la variedad de semilla y
de la aplicación de prácticas agrícolas adecuadas. Asimismo, hablar de
cultura de calidad también implica el reconocimiento a la gestión y
cumplimiento en las entregas de los compromisos internacionales.
El beneficio del café en el Perú se efectúa por proceso húmedo
(fermentación). El producto se maneja con un estricto control de calidad
desde la semilla y el cultivo de almácigos, pasando por la cosecha del
cerezo hasta el tratamiento en las plantas de beneficio, determinación del
contenido de humedad, evaluación de cualidades físicas, análisis de taza,
proceso de tostado, envasado y estabilidad durante el almacenamiento.
El sector privado constituido por diversos agentes independientes -
exportadores-, industriales, cooperativas y productores- ha desarrollado la
infraestructura necesaria para todas la fases del proceso productivo y es
quien tiene a su cargo el acopio y la comercialización del grano verde o
19. tostado. El Estado se encarga de dictar las políticas agrarias y ejerce el
control fitosanitario a través de sus instituciones rectoras.
En noviembre de 1998 se inauguró el primer laboratorio especializado en
café a nivel nacional, con el apoyo del Proyecto Café Orgánico. Este centro
tiene como finalidad elaborar el patrón de calidad del café peruano;
establecer, en coordinación con el Instituto Nacional de Defensa de la
Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI), las
normas técnicas de calidad del café, capacitar a técnicos catadores y emitir
certificados de calidad del producto.
1.1.2. BASES TEÓRICAS
1.1.2.1. PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA
Una de las razones más importantes para tener un plan es evitar el
desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna
contribución a nuestra razón de ser. El proceso de planeación debe ver se en tres
porciones, ya que tanto la intuición como el análisis son necesarios para Llevarlo
acabo.
En términos generales, la PE se implanta en al menos ocho pasos; de
estos, los primeros seis describen la planificación misma, su
implantación, y los últimos dos señalan la evaluación del proceso.
No obstante, sería poco riguroso pretender indicar aquí que estos
ocho pesos son los únicos y definitivos, pues coda empresa y
coda administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o líder, deberá
diseñar los mecanismos, los instrumentos y la metodología que
considere más conveniente para el caso particular que lo toque
manejar. No existen en administración recetas únicas ni consejos
20. absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas de
experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto,
siempre será posible sugerir, opinar, cuestionar e incluso denostar los
procesos sugeridos por los diversos autores que sobre la materia han escrito.
PASO 1:Identificación de la misión actual de la organización, sus
objetivos y estrategias
Cualquier empresa u organización, así sea esta de negocios o no
lucrativa, o bien del sector público, necesita de una misión. Una misión
se define como la razón de ser de una organización en su contexto,
en el entorno. El concepto de misión no es una moda, ni reemplaza al concepto
tradicional de "propósitos" o de "objetivos", ya que en realidad
constituye un concepto estratégico para definir la filosofía de la
empresa y por Io tanto su estrategia corporativa. La pregunta corrector
que define la misión de una empresa es la siguiente: ¿Cual es la razón
de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y
administradores de la empresa a definir con presión el ámbito de sus
productos o servicios como beneficios esperados por sus clientes
actuales y potenciales. Los componentes de la definición de una misión
son el mercado de consumidores, el producto, la tecnología, la
preocupación por sobrevivir, la filosofía de la empresa, el auto
concepto de la organización y su preocupación por la imagen
pública.
Una declaración correcta de misión proporciona la clave para
precisar la razón de ser de la empresa y por lo tanto orienta todo
el proceso de la planeación estratégica.
PASO 2: El análisis del entorno externo
El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación
y en la definición de la estrategia de la empresa. Los elementos del
entorno definen las opciones disponibles para la administración de
la corporación. Una compañía exitosa es aquella que posea una
estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios
del ambiente. Un análisis ambiental le permite a los administradores
definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las
fortalezas y las debilidades de la empresa. Respecto del
comportamiento de las variables del entorno ( político, sociedad,
economía, legislación, tecnología, cultura, competidores, mercado,
etc.) es necesario que los administradores conozcan las tendencias y
las mega tendencias q ue tarde o temprano puedan influir, sino es que
determinar, la existencia de la firma.
PASO 3: Identificación de oportunidades y amenazas
Luego de analizar críticamente el entorno pertinente a la organización, es
21. preciso ahora evaluar aquellas zonas del ambiente que pueden Llegar a
representar 'Ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la
empresa puede asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempo
es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para
identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse
oportunamente a fin de que la empresa esté en condiciones de
tomar decisiones de modo oportuno. El análisis de las oportunidades y
amenazas sugiere un enfoque amplio de la administración de la empresa, pues
lo que para una organización representa una oportunidad para otra es
una amenaza y viceversa.
PASO 4: Análisis de los recursos de la organización
Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la
organización, pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las
oportunidades y las amenazas, pueden ser Canto externas como internas.
Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y
estos se refieren tanto a los materiales (económicos, financieros y
tecnológicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivación,
liderazgo, capacitación y cultura, entre otros). En este sentido, habrá que ver si la
organización cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las
oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su
caso, evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas guía son las siguientes:
¿Qué habilidades tienen los ejecutivos de la compañía
¿Qué destrezas tienen los empleados?
¿Contamos con la tecnología necesaria?
¿Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente?
Estas y muchas otras preguntas habrán de ser respondidas antes de dar
un paso definitivo y comprometer los recursos de la empresa en
aventuras no medidas y evaluadas.
PASO 5: Identificación de las fortalezas y debilidades.
Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir,
eficaz y eficientemente; por otro lado, también es fortaleza cualquier
recurso de que dispone en modo preferente a sus competidores. En
contrasentido, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni
eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee.
Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales,
mejores que los de sus competidores más cercanos, entonces la
empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial,
ventaja que debe aprovechar antes que sus competidores, pues de lo
contrario las oportunidades se extinguirían rápidamente.
22. PASO 6: Revalorización d e la misión y objetivos de la organización
La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las
oportunidades de la empresa. El análisis cruzado de las fortalezas
y debilidades en relación a las oportunidades y amenazas se ha
denominado en la literatura administrativa como Análisis FODA.
Un análisis de este tipo les permite a los administradores de la
empresa una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente
pueden hacer. En consecuencia, constituye un instrumento
fundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero ante
todo su misión, su visión y la estrategia que de ellas se deriven.
Preguntas tales como: ¿son realistas? ¿Requieren adaptación? ¿Es
preciso replantear la misión de la empresa? Si se requieren cambios,
entonces es altamente prudente que la alta dirección de la empresa
emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso
entonces que la empresa empiece a diseñar una estrategia para
hacer realidad los planes.
PASO 7: Formulación de estrategias
Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede
tener, seguramente algunas serán más pertinentes que otras; la
pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la
eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones serán mas
compatibles con la misión de la organización que otras. En todo
caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus
oportunidades de una mejor que sus más cercanos competidores pues de esta
manera Logrará obtener una ventaja competitiva. De modo que el referente mas
critico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad.
PASO 8: Implantación de la estrategia
Ejecutar lo planeado es el Paso determinante de la labor ejecutiva, pues una
estrategia es tan buena como su puesta en práctica. Por mucho que la
estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecución no se encuentra
acompañada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionara.
Par esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos en definir no
solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o principal de la
empresa, sino que deberán también precisar la estrategia de implantación,
Llamada también secundaria, pues tan importante es una como la otra.
23. PASO 9: Evaluación de resultados
Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos
evaluatorios. El control nace con la planeación, pues son procesos
gemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino de la
gestión. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los
resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de
referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera,
preguntas tales como ¿Que tan efectivas han sido nuestras estrategias?
¿Qué ajustes son necesarios? Aquí podremos saber que tan efectiva fue
la estrategia que se eligió y en estas condiciones los administradores
estarán en capacidad de tomar las mejores decisiones.
1.1.2.2. VISIÓN
Es la conceptualización que se tiene sobre la organización en un
futuro determinado en base a su estado actual.
La visión enuncia las expectativas a mediano y largo plazo, es el
fundamento de la misión y de los objetivos. Enmarca todos los
aspectos y estimaciones a tomar sobre la evolución del negocio.
La visión surge de los deseos y aspiraciones del ápice estratégico de la
organización, acompañada de un buen manejo del liderazgo, la visión
es motivadora y sirve de guía a la organización en su desarrollo y
desempeño estratégico. Para poder cumplir su función motivadora,
la declaración de la visión junto con la declaración de la misión del
negocio d eb e ser correctamente comunicada hacía todos los niveles
organizacionales. La visión sobre un futuro prometedor es una
poderosa palanca capaz de levantar cualquier organización. No es el
planeamiento lo que motiva al personal, es la visión de un buen futuro la que
despierta las fuerzas del crecimiento individual.
Una visión compartida es la base del desarrollo para una poder estructurar una
organización inteligente, de donde surgen todos los principios y valores
contenidos dentro de esta organización y sus miembros, refleja la filosofía y la
esencia de la organización, hecho que, diferencia al negocio de los demos por
muy abundante que sea el mercado donde opera.
Definitivamente es uno de los elementos más importantes de la organización
en marcha, sin embargo el reconocimiento a su importancia se deja de lado.
1.1.2.3 MISIÓN
Se define como la razón ser de la empresa, la misión es la razón por la que una
empresa u organización existe en un contexto determinado, es una función
de cinco elementos: la historia de la organización; las preferencias
actuales de la gerencia y/o de los dueños; consideraciones ambientales; los
recursos de la organización; y sus capacidades distintivas.
La misión, enuncia a que clientes se atiende, que necesidades satisface y que
24. tipos de productos ofrece, debe tener la capacidad de "mover" a las
personas (empleados, socios, clientes, proveedores) a ser parte activa de su
razón de ser.
Tal vez sea necesario insistir aquí en que regularmente el concepto de misión no
ha sido entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de la
planeación estratégica, pues suele tomársele como sinónimo de "propósitos"
y de hecho muchos consideran que el término "misión" es meramente una
moda, un neologismo o simplemente una nueva forma de decirle a los
propósitos. Esto es falso, pues el concepto de misión responde precisamente
a una necesidad estratégica, de tal modo que la misión sea capaz de
expresar la razón de ser de la empresa u organización en su contexto, definiendo
con claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las necesidades de sus
clientes y los valores que la compañía posee y que constituyen su filosofía
empresarial.
1.1.2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una
organización, expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros
de la organización llegan a compartir, manifestados en elementos simbólicos,
como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. Es un sistema
de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cómo funcionan
las cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de organización y
los sistemas de control de una compañía para producir normas de
comportamiento (como se hacen las cosas aquí).
Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran pare de los
miembros de una organización que distinguen de una organización a otras: la
identidad de sus miembros, énfasis en el grupo, el enfoque hacía las personas, la
integración de unidades, el control, tolerancia al riesgo, los criterios para
recompensar, el perfil hacía los fines o los medios, el enfoque hacía un sistema
abierto, tolerancia al conflicto.
La cultura organizacional cumple con varias funciones importantes al
transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la
organización, facilitar el compromiso con algo mayor que el y o
mismo, reforzar la estabilidad del sistema social, ofrecer premisas
reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Claves para el desarrollo de una Cultura organizacional: una
orientación hacía la acción, orientación al cliente, autonomía y
decisión, a fin de fomentar el surgimiento de Líderes innovadores para
la organización, productividad a través de la gente, compromiso con
los valores, cercanía al negocio, organización simple con solo el
personal necesario, rigidez y flexibilidad.
25. 1.1.2.5 LA MOTIVACIÓN
La palabra motivación proviene del latín "motus", que significa
movido, y "motio" que significa movimiento. Según Harold Koontz,
la motivación es un término genérico que se aplica a una serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir
que los administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas
con las q ue esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera.
Dentro del concepto de motivación tenemos también a los
motivadores, que según Koontz son cosas que inducen a un individuo
a alcanzar un alto desempeño. Entonces, son todas aquellas
recompensas o incentivos que los administradores brindan al
empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de
sus tareas.
1.1.2.6 P O D E R Y L I D E R A Z G O :
La palabra liderazgo proviene del inglés "to lead", que significa guiar. Para
Harold Koontz es el arte o proceso de influir en (as personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales.
Para Agustín Reyes Ponce líder es la persona que poseyendo ciertas
cualidades personales, aprovecha pares ejercer sobre el grupo de
sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a
seguirlo constantemente.
El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir
sobre la conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos de
poder que favorecen el liderazgo son:
Poder Legitimo: posición jerárquica y de la autoridad que da la
organización social formal a los miembros para tomar decisiones y orientar
comportamientos, por ej. Una posición de jefatura.
Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un
administrador para premiar y motivar conductas individuales.
Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o
comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la
voluntad del líder.
Poder de experto: dominio de técnicas y posesión de certificados
de grados, así como de los conocimientos y experiencias
especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros, tales
como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.
26. Poder de información: manejo de datos e información restringida
y selectiva que permiten al poseedor dirigir una situación determinada hacía
un objetivo.
Poder de referencia: posición psicosocial que da a un individuo
la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la
República, el Primer Ministro, etc.
1.1.2.7 ENFOQUE SISTEMICO
Sistema es un conjunto organizado de elementos que interactúan entre
sí o son interdependientes, formando un todo complejo, identificable y distinto.
Por elementos de un sistema se entienden no solo sus componentes
físicos sino las funciones que estos realizan. Algún conjunto de
elementos de un sistema puede ser considerado un subsistema si
mantienen una relación entre sí que los hace también un
conjunto identificable y distinto. Los sistemas reciben del exterior
entradas (inputs) en forma, por ejemplo, de información, o de recursos físicos, o
de energía. Las entradas son sometidas a procesos de transformación como
consecuencia de los cuales se obtienen unos resultados o salidas
(outputs). Se dice que hay realimentación o retroalimentación (feed-
back): cuando parte de las salidas de un sistema vuelven a él en forma
de entrada. La realimentación es necesaria para que cualquier
sistema pueda ejercer control de sus propios procesos. Cuando de un
subsistema se conocen solo las entradas y las salidas pero no los procesos internos
se dice que es una caja negra.
El enfoque de sistemas revoluciono los enfoques admin istrativos
existentes. Concibe a las empresas coma sistemas sociales inmersos en
sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente.
Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepciones
aristotélicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de
otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrollo por los
aportes de Ludwing Vón Bertalanffy, quien indico que no existe
elemento físico a químico independiente; todos los elementos están
integrados en unidades relativamente interdependientes:
SISTEMA ABIERTO: Se caracteriza porque su estado original se modifica
constantemente por to acci6n retro alimentadora del ambiente, desde su
nacimiento hasta su extinción. Su vida Útil depende de su adaptabilidad a las
exigencias del ambiente (homeostasis).
HOMEOSTASIS Y ENTROPIA:
La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de
respuesta y de adaptación al contexto. Es el nivel de adaptación
permanente del sistema o su tendencia a es supervivencia dinámica. Los
27. sistemas altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales en
igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actúan como
condicionantes del nivel de evoiuci6n.
La entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el
transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas
altamente entr6picos tienden a desaparecer por el desgaste generado
por su proceso sistémico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de
control y mecanismos de revisión, reelaboraci6n y cambio permanente,
para evitar su desaparici6n a través del tiempo.
En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser positiva. Sin
embargo en los sistemas abiertos biológicos o sociales, la entropía puede
ser reducida o mejor aun transformarse en entropía negativa, es decir, un
proceso de organización más completa y de capacidad para transformar
los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos
utilizados para reducir el proceso de entropía se toman del medio externo.
Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden
evitar el incremento de la entropía y aun desarrollarse hacía estados
de orden y de organización creciente
FUNCIONES DEL SISTEMA ABIERTO
Ingestión: En como la empresa busca cumplir su tarea primordial en
función a los insumos y otros materiales necesarios para su subsistencia.
Procesamiento: En cómo (a empresas cumple su función primordial en
el proceso de la prenda.
Reacción ante el ambiente: En la reacción, adaptación a los cambios,
o creación de una nueva tendencia. La empresa vs. El ambiente, y
las funciones que cumple.
Alimentación de las partes: Abastecimiento a la empresa como "ente",
a los miembros y sus funciones. Comportamiento financiero de
la empresa.
Regeneración de las partes: Comportamiento frente a la "entropía",
capacidad "homeostática" de la empresa en el tiempo.
Organización: Participación de la administración estratégica dentro de
la organización. Estudio de la adaptabilidad al ambiente, la
coordinación, control e investigación y desarrollo c o m o
procesos claves.
SUBSISTEMAS
De la misma definición de sistema, se desprende el concepto de
subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo
está formado por partes o cosas que forman el todo.
28. Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso
serian subsistemas del sistema de definición), ya que conforman un todo en sí
mismos y estos serian de un rango inferior al del sistema que componen.
Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango
mayor, el cual para los primeros se denomina macrosistema o sistema
de referencia.
SUBSISTEMAADMINISTRATIVO
SUBSISTEMA TECNICO
SUBSISTEMA ESTRUCTURAL
SUBSISTEMAPSICOSOCIAL
SUBSISTEMADEOBJETIVOSYVALORES
1.1.2.8 MA T RI Z E FE
La matriz de evaluación del factor externo permite a los estrategas resumir y
evaluar es información económica, social, democrática, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en 5
pasos:
Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el
proceso de auditoría externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga
primero una lista de las oportunidades y después de las amenazas.
Asignar a cada factor un valor que vane de 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante).
Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor externo clave para
indicar con cuanta eficacia responden Las estrategias actuales de la
empresa a dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de
excelente, 3 a que esté por arriba del promedio, 2 nivel promedio y I
deficiente.
Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para
determinar un valor ponderado.
Sumar los valores ponderados de coda variable para determinar el
valor ponderado total de la empresa.
1.1.2.9 MICRO-ENTORNO
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Ubicándonos en un segmento estratégico de mercado claramente
definido se hace necesario para la planeación estratégica, un análisis
de las fuerzas competitivas a fin de identificar las oportunidades y
amenazas que enfrenta una organización. Michael E. Porter
desarrollo un marco teórico para ayudar a los gerentes en la realización de
este análisis.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
29. mercado o de algún segmento de este. La idea es que la
organización debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial.
Las cinco fuerzas que Porter menciona en su análisis son:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las
barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado. El economista Joe Bain
identifico tres fuerzas importantes de barreras para un nuevo ingreso:
-Lealtad a la marca: consiste en la preferencia que mantienen
los compradores por los productos o servicios de determinada
marca establecida, esto constituye una barrera para el ingreso
de nuevos competidores por es dificultad de despojar a una marca
con gran participación en el mercado de su cartera de clientes. -
Ventajas de costo absoluto: disminuir los costos absolutos suministra a es
s compañías establecidas una ventaja que es difícil de igualar por
parte de los competidores potenciales.
-Economías de escala: las economías de escala son las ventajas de costo
asociadas a compañías de gran magnitud, obtenidas a través de la
fabricación en serie de productos normalizados, descuentos por
compras de materias primas y piezas en grandes volúmenes, la
distribución de costos fijos sobre un gran volumen permite el
crecimiento sostenido en el segmento de mercado establecido.
2.Larivalidadentrelos competidores
Para una organización será mas difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada
a guerras de precios, campanas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores
estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La
situación será aun más complicada silos insumos que suministran son claves
para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación
será aun mas critica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse
hacía adelante.
4. Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, o que permite que pueda hacer
30. sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los
compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de
precios, de mayor calidad y servicios, y por consiguiente la corporación
tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace mas
critica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente integrarse hacía atrás.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. La situación se complica silos sustitutos están
mas avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
DETERMINANTES DE CADA UNA DE LAS FUERZAS:
El poder de negociación de los consumidores.
Cuota de concentración del comprador vs. concentración de la empresa.
Apalancamiento de es negociación.
Volumen del comprador.
Coste de cambio del comprador vs. coste de cambio de la compañía.
Disponibilidad de información del comprador.
Habilidad para integrarse verticalmente.
Disponibilidad de producto as sustitutivos existentes.
Sensibilidad del comprador al precio.
Precio total de la compra.
El poder de negociació n de los proveedores.
Coste relativo de cambio del proveedor vs. Coste de cambio de la
compañía.
Grado de diferenciación de los suministros.
Existencia de suministros sustitutivos.
Concentración de proveedores vs. Ratio de concentración de la firma.
Amenaza de concentración de proveedores en relación con integración
vertical
de las compañías.
Coste de los suministros en relación a precio de venta del producto.
Importancia del volumen para el proveedor.
Amenaza de nuevos competidores.
Existencia de barreras de entrada.
Economías de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribuci6n.
31. Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Políticas gubernamentales.
La amenaza de productos sustitutivos.
Propensión del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutivos.
Coste de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciaci6n de producto.
Intensidad de la rivalidad de los competidores.
Poder de los compradores.
Poder de los proveedores.
Amenaza de nuevos competidores.
Amenaza de productos sustitutivos.
Crecimiento industrial.
Sobrecapacidad industrial. Barreras de salida.
Diversidad de competidores.
Complejidad informacional y asimetría.
Valor de la marca.
Cuota de coste fijo por valor añadido.
1.1.2.10 ANALISIS INTERNO
MATRIZ FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un
cuadro de la situación actual de la empresa u organización,
permitiendo de esta manera obtener un diagnostico preciso que permita en
función de ello tomar decisiones que van de acuerdo con los objetivos
y políticas formulados.
Este tipo de análisis examinamos la interacción entre las características
particulares del proyecto y el entorno en el cual se encuentra. El
análisis FODA puede ser usado por todos los niveles de una empresa y
muchas de las conclusiones obtenidas, podrán serle de gran utilidad
para definir estrategias de implementación que debe n ser
incorporadas en el plan del proyecto.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades internas y compararlas de
manera objetiva y realista con las oportunidades y amenazas claves del
entorno.
32. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa,
y por los que cuenta con una posición privilegiada. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que poseen, actividades que
desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en
el que se desenvuelve la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable, recursos de los que se carece, habilidades que no
se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y
que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia o
desarrollo de esa empresa. 1
Gracias a este análisis podemos contestar a preguntas como:
¿Cuales son dichos aspectos donde nosotros creemos que la
empresa supera cualquier otra idea que pudiera realizarse?
¿Cuales son aquellos cinco a siete aspectos donde creemos que a la
empresa le falta desarrollo?
¿Cuales son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el
entorno?
MATRIZ AOFD
La matriz FODA sirve para la elaboración de la matriz AOFD, que es la
confrontación de cada uno de los elementos de la primera matriz
mencionada y que permite establecer estrategias en base al
análisis interno realizado dentro del medio externo que ha sido analizado.
MATRIZ EFI
Esta matriz evalúa la importancia para la industria de las fortalezas y
debilidades de la empresa y las pondera en razón del nivel de
fortaleza o debilidad que posea es empresa.
Nomenclatura:
Valor: Representa el porcentaje de importancia para la industria
de la fortaleza o debilidad, siendo el 100% la soma de todos los
factores internos. 0,0 (0%) significa que el factor es irrelevante
para el éxito en esa industria y un 1,00 (100%) muy importante o
indispensable.
Clasificación: Esta es la clasificación obtenida por la empresa en
coda uno de los factores, las fortalezas pueden ser 3 o 4 y
33. las debilidades 1ó 2. A continuación el significado de cada una:
1: Debilidad mayor
2: Debilidad menor
3: Fortaleza menor
4: Fortaleza mayor
Valor ponderado: Esta es la multiplicación de Valor por la
Clasificación, y el valor ponderado total muestra el desempeño de la
empresa con respecto a sus factores internos. Los niveles son:
1: Mínimo, la empresa posee demasiadas debilidades importantes. 2,5:
Promedio, es empresa posee tanto debilidades como fortalezas,
pero logra sobreponerse.
4: Máximo, la empresa posee solo fortalezas relevantes para el
éxito en la industria y no posee debilidades importantes.
Por lo tanto, a través de esta matriz ER sabremos el grado de nuestras fortalezas o
debilidades a través de los puntajes que se obtengan.
MATRIZ EFE
La matriz de evaluación del factor externo permite a los estrategas resumir y
evaluar (a información económica, social, democrática, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en 5
pasos:
- Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso
de auditoría externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista de
(as oportunidades y después de (as amenazas.
- Asignar a cada factor un valor que vane de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante).
- Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor extremo clave para indicar
con cuanta eficacia responder las estrategias actuales de la empresa a
dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de excelente, 3 a que esta por
arriba del promedio, 2 nivel promedio y 1 deficiente.
- Multiplicar el valor de coda factor por su clasificación para determinar un valor
ponderado.
- Sumar los valores ponderados de coda variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.
34. MARCO CONCEPTUAL
1.2.1.1. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1.2.1.1.1 DEFINICIÓN.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la
Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas
competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función
de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los
recursos disponibles1.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por
el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No
es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de
determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos de la empresa"2.
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos
en los mercados de la organización y en la cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el
cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de
la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión
de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos
funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una
formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van
desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el
ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad
superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado
cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico
para la empresa.
La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza como un
modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa, todo
1
George a. Steiner "planificación estratégica, lo que todo director debe saber".
2
Jean Paul Sallenave. "la gerencia integral ¡no le tema a la competencia, témale a la
incompetencia!
35. sistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es útil, pues
cumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha
y orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya quería
hacer.
La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con su
ambiente en función de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de
cartera. El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades
que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el
futuro.
El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de la
organización, por comparación implícita con las demás empresas del sector.
Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se
presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera
como área estratégica.
Los Objetivos de la Organización. Se derivan de la misión. Son guías para
valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misión y constituyen la
base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los
departamentos de la Organización.
El análisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan
en la posición que tienen las unidades estratégicas de la empresa en la
cartera matriz.
Las estrategias de la Organización. Representa la fuerza relativa de cada
unidad estratégica de negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporación Contenidos en el Plan
Estratégico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio
de la planificación estratégica, la organización puede lograr la Unidad y la
Continuidad de Acción.
1.2.1.1.2 ESTRATEGIA COMPETITIVA
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de
productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo
que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración
participativa, tomando como base central al elemento humano,
desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y
responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima
calidad y de servicios a todo nivel, cada vez más eficiente, rápido
36. De acuerdo con Michael Porter3 la segunda cuestión central en la estrategia
competitiva es la posición relativa de la empresa dentro de su sector
industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa está por arriba
o por abajo del promedio del sector. Una empresa ésta por arriba o por
abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien,
puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea
desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.
La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una
ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones
de fuerzas y debilidades en comparación con sus competidores, hay dos
tipos básico de ventajas competitivas que puede poseer una empresa:
costos bajos o diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o
debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su
impacto sobre el costo relativo o la diferenciación. La ventaja en el costo y la
diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Es el
resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas mejor
que sus rivales.
Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama
de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a
tres estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en
un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de
diferenciación, como se muestra en la siguiente figura:
Ventaja Competitiva
Costo más Diferenciación
bajo
PANORAMA Objetivo 1.Liderazgo 2. Diferenciación
de costo
COMPETITIVIO Amplio
Objetivo 3A.Enfoque 3B. Enfoque de
de costo diferenciación
limitado
1.2.1.1.3 LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS.
A) LIDERAZGO DE COSTO
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor
de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio
panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede
3
Michael Porter Estrategia Competitiva
37. operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es
con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las
ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector
industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de
tecnología propia, acceso preferencial a materias primas.
B) DIFERENCIACIÓN
La segunda estrategia genérica es la diferenciación. En una estrategia de
diferenciación, una empresa busca ser única en su sector industrial junto con
algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores.
Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector
industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer
esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior.
La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de
entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un
amplio rango de muchos otros factores.
C) ENFOQUE
La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muy
diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de
competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a
servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los
segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva
general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una
empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que
en el enfoque de diferenciación una empresa busca la diferenciación en su
segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan
en la diferencia entre los segmentos blancos del enfocador y otros
segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores
con necesidades inusitadas o también el sistema de producción y entrega
que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del
sector industrial.
El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos
en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación explota
las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos.
1.2.1.2 VENTAJA COMPETITIVA.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa
como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña
una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de
sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición
38. de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa
desempeña y cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la
ventaja competitiva, y la Cadena de valor es la herramienta básica para
hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades
estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y
las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una empresa obtiene la
ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente
importantes más baratas o mejor que sus competidores.
1.2.1.2.1 ACTIVIDADES DE VALOR.
La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las
actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas.
A) ACTIVIDADES PRIMARIAS
Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la
competencia en cualquier industria, como se muestra en la figura:
Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del
sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.
Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y
diseminación de insumos de producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y
retorno a los proveedores.
Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la
forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operación de instalación.
Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación,
almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como
39. almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de
vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio
por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a
hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones
del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o
mantener el valor del producto, como la instalación, reparación
entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
B) ACTIVIDADES DE APOYO
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en
cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas,
como se muestra en la figura anterior. Como con las actividades primarias,
cada categoría de actividades apoyo es divisible en varias actividades de
valor distintas que son específicas para un sector industrial dado.
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar
insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos
comprados en sí. Los insumos comprados incluyen materias primas,
provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como
maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los
insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias,
están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de
apoyo.
-Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología,
sea conocimiento (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del
equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de
las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías
para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías
representadas en el producto mismo. Además, la mayoría de las actividades
de valor usan una tecnología que combina varias subtecnologías diferentes
que implican diversas disciplinas científicas. El desarrollo de la tecnología
consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera
general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso... El desarrollo
tecnológico tiende a estar asociado con el departamento de ingeniería o con
el grupo de desarrollo. El desarrollo de tecnología puede apoyar a muchas
de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor.
-Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos
humanos consiste de las actividades implicadas en la búsqueda,
contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos tipos
del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo
y a la cadena de valor completa. Las actividades de administración de
40. recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como
sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersión de estas actividades
puede llevar a políticas inconsistentes. Y afecta la ventaja competitiva en
cualquier empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y
motivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar.
-Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste
de varias actividades, incluyendo la administración general, planeación,
finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de
calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo,
apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.
Dependiendo si la empresa está diversificada o no, la infraestructura de la
empresa puede ser auto-contenida o estar divida entre unidad de negocios
y la corporación matriz.
Tipos De Actividad
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres
tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
a) Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del
valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación
de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.
b) Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades
directas en una base continua, como mantenimiento, programación,
operación de instalaciones, administración de la fuerza de ventas,
administración de investigación, registro de vendedores, etc.
C) Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras
actividades, como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y re
trabajado. El seguro de calidad no es sinónimo de administración de
calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.
1.2.1.3 CADENA DE VALOR (CV)
Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías
de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características.
La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede
ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades
específicas que desempeña.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de
valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas
física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la
diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las
actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de
formas.
41. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de
valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular.
Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se
identifican en la empresa particular. Cada categoría genérica puede
dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la
cadena de valor de un fabricante de copiadoras.
El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las
actividades y de los propósitos para los que se analiza la cadena de valor. El
principio básico es que las actividades deberían estar aisladas y separadas
cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de
impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o
creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones
sucesivamente más finas de algunas actividades se hacen mientras el
análisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o están
combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o están
gobernadas por economías similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor
representan su contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Si el
procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa
interactúa con sus compradores, Todo lo que hace una empresa debería
quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las
etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de
forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades
de etiquetación en los sectores industriales de servicio con frecuencia
ocasionan confusión debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo
después de la venta están estrechamente relacionadas. El ordenamiento de
las actividades debería seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este
ordenamiento también depende del juicio. Con frecuencia las empresas
desempeñan actividades paralelas, cuyo orden debería ser elegido de
forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los
administradores.
1.2.1.3.1 VENTAJA COMPETITIVA Y LA CADENA DE VALOR (CV).
La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande
de actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente
figura:
42. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y
entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los
proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir
el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos
productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de
canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor
(valor de canal) en su camino hacia el comprador, así como influye en las
propias actividades de la empresa. El producto de una empresa
eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La
base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus
productos en la cadena de valor del comprador, que determina las
necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva
depende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sino
cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren
reflejando sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una
diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede
diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando
una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir sólo a un segmento
particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su
cadena de valores a ese segmento en comparación con sus competidores. El
ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede
afectar la ventaja competitiva.
El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la
ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales
relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja
competitiva a través de interrelaciones. Una empresa puede explorar los
beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar
coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a
largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas,
como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las
43. coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios
de coalición que amplía el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
1.2.1.3.2 ESTRUCTURACIÓN DE LA CADENA DE VALOR (CV).
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva,
la cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino
un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están
relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son
las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo
o desempeño de otra.
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las
actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:
optimización y coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los
intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general.
Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para
poder lograr la ventaja competitiva.
Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar
actividades. La entrega oportuna. Los eslabones son numerosos, y algunos
son comunes para muchas empresas. Los eslabones más obvios son aquellos
entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representadas
por las líneas punteadas en la cadena de valor genérico. El diseño del
producto normalmente afecta el costo de fabricación del producto.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes
maneras.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la
ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La
importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su
calidad puede no ser obvia.
La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras
en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas
genéricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de
inicio. La disgregación de abastecimiento y desarrollo tecnológico para
relacionarlos a actividades primarias específicas ayuda a resaltar los
eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.
La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de
flujos de información que permitan la optimización o la coordinación. De
esta forma, los sistemas de información son con frecuencia vitales para
obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollos
recientes en la tecnología de sistemas de información están creando nuevos
eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La
explotación de los eslabones también requiere con frecuencia la
44. optimización o coordinación que corta a través de las líneas
organizacionales convencionales. La administración de los eslabones es así
una tarea organizacional más compleja que la administración de las mismas
actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los
eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente
sostenida de ventaja competitiva.
Eslabones verticales
Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de una empresa,
si no entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los
proveedores y canales. Estos eslabones, que llamo eslabones verticales, son
similares a los eslabones dentro de la cadena de valor, la manera en que las
actividades de proveedores o de canal son desempeñadas afecta el costo o
desempeño de las actividades de una empresa (y viceversa). Los
proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su
cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores también influyen
a la empresa en otros puntos de contacto. Las actividades de abastecimiento
y logística interna de una empresa interactúan con el sistema de entradas de
pedidos del proveedor.
Las características del producto de un proveedor, así como otros puntos de
contacto con la cadena de valor de una empresa pueden afectar
significativamente los costos y diferenciación de una empresa.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de
valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la
empresa aumente su ventaja competitiva.
Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los
proveedores no es un juego que sume cero en el cual un gana sólo a costillas
del otro, sino una relación en que ambos pueden ganar.
La división de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre
una empresa y sus proveedores es una función del poder de saldo de los
proveedores y se refleja en los márgenes de los proveedores. El poder de
saldo de los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una
función de las prácticas de compra de una empresa. Así, tanto la
coordinación con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el
sobrante son importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde
oportunidades.
Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los
canales tienen cadenas de valor a través de las que pasa el producto de una
empresa.
Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que
pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa. También
hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y
de los canales, como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística
externa.
45. Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor
de una empresa, se ignoran con frecuencia, Aún si se reconocen, la
propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de
una relación adversa pueden impedir la coordinación y la optimización
conjunta requerida para explotar los eslabones verticales. Algunas vedes los
eslabones verticales son más fáciles de lograr con socios coaligados o con
unidades de negocios hermanas que con empresas independientes, aunque
esto no se asegura. Como con eslabones dentro de la cadena de valor, el
explotar los eslabones verticales requiere de información y de sistemas de
información modernos que están creando muchas nuevas posibilidades.
1.2.1.3.3 COMPETENCIA Y LA CADENA DE VALOR
A) PANORAMA COMPETITIVO Y LA CADENA DE VALOR
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja
competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena de
valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor:
Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los
compradores servidos. Grado de integración. El grado al que las
actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas
independientes.
Panorama geográfico. El rango de regiones, condados, o grupos de países
en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.
Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los
que compite la empresa con una estrategia coordinada.
Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los
beneficios de desempeñar más actividades internamente. También puede
permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de
valor que sirven a diferentes segmentos, áreas geográficas o sectores
industriales relacionados.
Un panorama más angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un
segmento objetivo en particular, un área geográfica o un sector industrial
para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma única. El
panorama angosto en la integración también mejora la ventaja competitiva a
través de las compras de las actividades de la empresa que las empresas
independientes hacen mejor o más baratas. La ventaja competitiva del
panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los
productos, compradores o regiones geográficas dentro de un sector
industrial en términos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos,
o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que
les permitan desempeñar mejor las actividades.
46. La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado a los
competidores. En algunos sectores industriales, un panorama amplio implica
sólo servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores
dentro del sector industrial. En otros, puede requerir tanto la integración
vertical y competir en sectores industriales relacionados. Ya que hay
muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas formas de
interrelaciones e integración, pueden combinarse los panoramas amplio y
estrecho. Una empresa puede crear la ventaja competitiva ajustando su
cadena de valor a un segmento de producto y explotando las interrelaciones
geográficas sirviendo mundialmente a ese segmento. También puede
explotar las interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores
industriales relacionados.
Panorama del segmento
Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para
servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una
ventaja competitiva de enfoque. Igual que las diferencias entre los
segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, las
interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos
favorecen al panorama amplio.
Grado de integración
La integración vertical define la división de las actividades entre una
empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede
comprar componentes en lugar de fabricarlos por sí. Similarmente, los
canales pueden desempeñar muchas funciones de distribución, servicio y
mercadotecnia en lugar de la empresa.
Una empresa y sus compradores también pueden dividir las actividades de
formas diversas. Una manera en que una empresa puede ser capaz de
diferenciarse es asumiendo un mayor número de actividades de comprador.
En el caso extremo, una empresa entra completamente en el sector
industrial de comprador.
Cuando uno ve el punto de integración desde la perspectiva de la cadena de
valor, se hace aparentemente que las oportunidades de integración son más
ricas de lo que se reconoce con frecuencia. La integración vertical tiende a
ser considerada en términos de productos físicos y reemplazando a las
relaciones de proveedores completas en ligar de en términos de
actividades, pero puede abarcar ambos.
Si la integración o no integración (desintegración) baja los costos o aumenta
la diferenciación, depende de la empresa y de la actividad implicada. Ha
discutido los factores que se refieren a la cuestión en estrategia Competitiva.
La cadena de valor permite que una empresa identifique más claramente los
beneficios potenciales de la integración, resaltando el papel de los
