Cruciale dialogen 2012 final

De Cruciale Dialogen Methodiek
Inleiding

Deze tekst is gebaseerd op het creatief wisselwerkingsproces en is geïnspireerd door de beste concepten en
technieken op gebied van zowel diepgaande dialoog als
dialoog gericht op het oplossen van cruciale vragen. Wat de
Cruciale Dialogenmethodiek mogelijks van andere
methodieken onderscheidt, is het feit dat de Cruciale
Dialogen methodiek onmiddellijk en dagelijks toepasbaar is.
Daarin ligt ook de uitdaging met betrekking tot Cruciale
Dialogen besloten. Wanneer de methodiek consequent en
consistent wordt toegepast, zullen er uiteindelijk meer
oplossingen in kortere tijdspanne gegenereerd én toegepast
worden, zodat dus meer werk in kortere tijd zal worden
verricht. Dit alles resulteert vanzelfsprekend in minder
werkdruk en uiteindelijk in minder stress.
Er is aan de Cruciale Dialogenmethodiek echter ook een
reëel gevaar verbonden. Indien de methodiek niet
consequent en consistent wordt toegepast, komt van dit
alles niet veel in huis en loert de ontgoocheling en
demotivatie om de hoek.
Aan u de keuze, want daar gaat het om, men dient voor
Cruciale Dialogen te kiezen. Cruciale Dialogen enkel maar
willen is zeer onvoldoende en resulteert uiteindelijk naar
frustratie en de overwinning van de Vicieuze Cirkel1. Het
kiezen voor Cruciale Dialogen leidt uiteindelijk tot het
creëren van synergie door het continu beleven van het
creatief wisselwerkingsproces.

Metaovertuigingen

Cruciale Dialogen zijn mede gebaseerd op metaovertuigingen
en Principes. Fletcher Peacock heeft deze meesterlijk
verwoord in zijn zeer toegankelijke boek: ‘Besproei de
planten, niet het onkruid’ 2 rond oplossingsgerichte
communicatie om snel en pijnloos tot een voor alle partijen
bevredigend resultaat te komen.

1

Roels, Johan. Creatieve Wisselwerking. Nieuw business paradigma

als hoeksteen van veiligheidzorg en de lerende organisatie.

Leuven/Apeldoorn: Garant, 2001, Deel III, Hoofdstuk III, blz.
257-296.
2
Peacock, Fletcher. Besproei de planten niet het onkruid, Utrecht:
Het Spectrum, 2002, blz. 42-55.
©

V.O.F. LCCB 2012

1

Cruciale Dialogen – Paper 1: De Cruciale Dialogen Methodiek

De eerste metaovertuiging geeft een antwoord op de
volgende vraag:

“Wie is de belangrijkste persoon die wij
kunnen helpen?’
Het antwoord op deze cruciale vraag is onthutsend
eenvoudig! Dat ben je zelf… altijd! Jij bent diegene die te
allen tijde je hulpbronnen kunt aanboren en beschikken over
je eigen capaciteiten. Je moet dus eerst aan jezelf werken
en starten bij jezelf, vanuit je waarden.
Wanneer je niet eerst aan jezelf werkt en je wordt
geconfronteerd met een mislukte dialoog, dan zijn de
meeste mensen snel geneigd om de schuld op de ander te
schuiven. Wij beweren hierbij niet dat het onmogelijk is dat
de schuld bij ‘de ander’ ligt, wij argumenteren enkel dat het
bij velen een reflex geworden is een ander de schuld te
geven. En ook dat in veel gevallen wij zelf of aan de
oorsprong liggen van de mislukking of toch op z’n minst
meegeholpen hebben aan het in stand houden van het
probleem.
Mensen die de Cruciale Dialogen beheersen, begrijpen dit
ten volle en werken continu aan hun eigen
dialoogvaardigheden. Zij starten met zichzelf. In feite
beleven zij Mahatma Ghandi’s adagio: “Be the Change you
want to see in the world”. Zij realiseren zich niet alleen dat
zij van hun inspanningen zelf de vruchten zullen dragen, zij
realiseren zich ook dat er geen andere manier is. Hoe groot
ook de nood, hoe groot ook onze wens dat anderen
veranderen, de enige persoon die wij echt continu kunnen
inspireren, motiveren en vooruit sturen, is de persoon die wij
elke morgen ontmoeten in onze badkamerspiegel.
Er zit een zekere ironie verscholen in deze metaovertuiging.
Mensen die deze overtuiging met mij delen, beleven die
overtuiging en starten effectief bij zichzelf. Terwijl zij aan
zichzelf aan het schaven zijn, worden ze gaandeweg zeer
vaardig in het voeren van Cruciale Dialogen. Hier schuilt de
ironie: het zijn de meest getalenteerde, niet de minst
getalenteerde, die continu werken aan het verbeteren van
hun dialoogvaardigheden!

©

V.O.F. LCCB 2012

2


Een metaovertuiging die sterk verbonden is met de eerste
“Start bij jezelf, vanuit je waarden” is de volgende:

De situatie waarin je je op dit moment
bevindt is ideaal voor je groei en
ontwikkeling.
Deze metaovertuiging veronderstelt dat je ook weet
waaraan je dient te werken. Daarbij is het volgende ‘gebed’
mij steeds van groot nut geweest: “Geef mij de moed om te
veranderen wat ik kan veranderen, de kracht om te
aanvaarden wat ik (momenteel) niet kan veranderen en de
wijsheid om te allen tijde het verschil te zien”. Het is onze
overtuiging dat de dialoogvaardigheden tot de eerste
categorie behoren en dat daardoor elke cruciale dialoog kan
aangegrepen worden om te groeien en te ontwikkelen.
In feite kunnen we ten overstaan van Cruciale Dialogen drie
dingen doen:
 We kunnen ze vermijden.
 We kunnen ze voeren, maar op een gebrekkige
manier.
 We kunnen ze op een excellente manier voeren.
Dit lijkt simpel: we kunnen ze vermijden en lijden onder de
gevolgen van onze houding, we kunnen ze op een povere
manier voeren en lijden onder de daaraan verbonden
consequenties of ze op een correcte manier voeren en de
vruchten daarvan plukken. Anders gezegd: “If you pay the
price (i.e. Crucial Dialogues), you can keep the change (i.e.
Personal Transformation)”.

Soorten
Tweegesprekken

Uit ervaring is gebleken dat tweegesprekken in bedrijven
vaak niet het gewenste resultaat opleveren. Een
tweegesprek kan wellicht het eenvoudigst aangeduid worden
als “het beïnvloeden van en het beïnvloed worden door de
ander”. De vorm van tweegesprek die we hier verder gaan
uitdiepen betreft de dialoog. De dialoog is een van de vijf
mogelijkheden3. Francis Gastmans heeft baanbrekend werk
verricht dat uiteindelijk is uitgemond in wat hij de

3

Met dank aan Francis Gastmans, Dialogue Learning Centre,

http://www.haalermeeruit.be/Haalermeeruit/Francis_Gastmans.html
©

V.O.F. LCCB 2012

3


lemniscaat methode noemt. Volgens hem zijn er vijf
gespreksvormen:
A Ik geef en de ander ontvangt niet.
Ik geef, maar hou geen rekening
met het feit of de ander wil
ontvangen. (Kan uiteraard ook
andersom.)
B Ik geef en de ander ontvangt. De
ander is echter niet in staat of
bereid iets te geven. (Kan uiteraard
ook andersom.)
C Ik geef en de ander geeft. We zijn
echter geen van beiden bereid of in
staat om te ontvangen. Ons "geven"
komt in het midden samen en leidt
vaak tot spanning of, in
tegenovergestelde zin, tot leegte.
D Ik geef en de ander geeft én we
zijn beiden bereid om te ontvangen,
doch wat we ontvangen laten we niet
diep in ons doordringen, het krijgt
geen kans ons werkelijk te
veranderen.
E Ik en de ander geven én ontvangen
op een zeer open manier waarbij we
ons bewust zijn van de beïnvloeding
door de ander. Daarbij zijn we
bereid om te veranderen, om onze
visie aan te passen, om ons oordeel
om te vormen.

Soms noem ik de verschillende gespreksvormen als volgt: A
is de monoloog, B is het debat, C is de discussie, D het
beleefd gesprek en E de echte dialoog.
In veel gevallen beschikken de gesprekpartners na het
gesprek, ondanks de duur ervan, vaak niet over het resultaat
die zij vooropstelden. Dit laatste is niet verwonderlijk daar
degelijke gesprekstechnieken nauwelijks of niet worden
aangeleerd op school. Er is geen aandacht voor diepgaande
dialoog, zodat iedereen zich de bijbehorende vaardigheden
zelf eigen moet maken.
Het is bewezen dat niet-effectieve tweegesprekken de
sfeer, de motivatie en de productiviteit negatief kunnen

©

V.O.F. LCCB 2012

4


beïnvloeden. Willen wij de motivatie, productiviteit en
creativiteit positief beïnvloeden dan is het van essentieel
belang dat cruciale dialogen efficiënt gevoerd worden.
Hoewel bovenstaande is geschreven vanuit het oogpunt van
een tweegesprek, dienen wij hier duidelijk te stellen dat wij
ook kunnen dialogeren in groep en zelfs een dialoog kunnen
hebben met onszelf. Om dit ten volle te begrijpen, grijpen
wij terug naar de betekenis van het begrip dialoog. Het
woord dialoog komt uit het Grieks: dialogos, waarbij dia
“doorheen” betekent en logos “woorden, beelden”. Dialoog
wordt door Peter Senge ook kernachtig “stroom van
betekenis”4 genoemd, dus stroom van betekenis in de
beelden en woorden doorheen de deelnemers.
Rest ons nog het begrip Cruciale Dialogen te duiden.

4

Senge, Peter in het voorwoord (pagina xvii) van Isaacs, William.

Dialogue and the art of thinking together. A pioneering approach
to communication in business and in life. New York: Doubleday
1999
©

V.O.F. LCCB 2012

5


Cruciale
Dialogen

Dit komt neer op het beantwoorden van de vraag: “Wat
maakt een Dialoog tot een Cruciale Dialoog?

Kenmerken

Dit zijn de kenmerken van de Cruciale Dialoog5:
•
•
•
•

Er is een
probleem

Er is een probleem (i.e. een belangrijk verschil tussen
de ‘werkelijke’ situatie en de ‘gewenste’ situatie).
De inzichten verschillen merkelijk.
De uitkomst van het gesprek heeft wel degelijk
belang.
De emoties ‘laaien op’.

Maar wat is een probleem? Wij gebruiken hierbij de
definitie van Peter Drucker. Peter Drucker definieert het
begrip ‘probleem’ bondig als 'rrn afwijking van de norm"6.
Het oplossen van een probleem is het corrigeren van die
afwijking. Peter Drucker noemde vervolgens 'problem
solving' een weinig creatieve bezigheid, “want”, zo zegt hij
“in het gunstigste geval hebben we de oude situatie weer
hersteld”. Bovendien vindt hij het een nogal arrogante
bezigheid. Wij hebben de norm gesteld. Zó moet de
werkelijkheid zich gedragen. En als die werkelijkheid geen
boodschap heeft aan onze norm en een afwijking te
voorschijn roept, noemen we dat een probleem. Die afwijking
hoort er niet te zijn en moet gecorrigeerd worden. Wanneer
problemen hardnekkig terugkeren helpt 'problem solving' in
de zin van ‘afwijking-correctie’ niet meer en wordt het tijd
onszelf de volgende vragen te stellen: “Deugen de normen
misschien niet; moeten we de beleidskaders veranderen? Is
de structuur aan verandering toe? Moeten we nieuwe
uitgangspunten voor ons handelen vinden?”
In die zin vindt dan een herdefinitie van het probleem
plaats: niet meer de oude herstellen maar ruimte scheppen
voor vernieuwing. Om een simpel voorbeeld: als ik aldoor
maar lekke of versleten banden heb, kan ik die laten
repareren of laten vervangen; ik kan ook ontdekken dat ik
iets aan mijn rijstijl moet doen: stoepjes pakken bij het
parkeren, hard door de bochten scheuren, met rokende
banden optrekken. Wanneer het probleem op dat niveau
wordt geherformuleerd, komt het veel dichter onder de
5

Patterson, Kerry, Grenny, Joseph, McMillan, Roon, Switzler Al.

Crucial Conversations, Tools for talking when stakes are high. New
York, McGraw-Hill, 2002
6
Drucker, Peter F, The effective executive, , Oxford:
Butterworth-Heinemann, 2007
©

V.O.F. LCCB 2012

6


huid. Inderdaad, wanneer ik me afvraag waarom ik zo
agressief rij, te laat van huis ga en dan hard moet rijden,
stoepjes pik, enzovoort, dan kom ik in diepere lagen van
mezelf terecht.
En zo is het ook bij organisaties. Meestal moet een bepaalde
weerstand worden overwonnen om problemen in die zin te
herdefiniëren. Vaak bestaat de belangrijkste taak van de
leden van de groep erin, de ganse groep te helpen inzien dat
zij het best geholpen is, wanneer zij met zijn allen het
probleem kaderdoorbrekend aanpakken. Argyris7 noemde dit
‘double loop’ leren en Peter Drucker zelf 'opportunity
grasping instead of problemsolving'.
Wanneer een fout wordt ontdekt en hersteld zonder de
onderliggende waarden van het systeem in vraag te stellen
of te veranderen, spreken we van ‘single loop’ leren. Wanneer
die wel in vraag worden gesteld, spreken we van ‘double loop’
leren. Overigens stelt Argyris duidelijk dat leren pas plaats
gevonden heeft wanneer de gevonden oplossing ook
daadwerkelijk wordt toegepast. Singel loop wordt gebruikt
bij routinematige aangelegenheden, Double loop is relevanter
bij complexere problemen.
Problemen
bestaan niet …
alleen kansen

Dit is onze derde metaovertuiging:

Problemen kunnen omgemunt worden in
kansen.
Elk probleem kan aanleiding zijn het routinematige handelen
te doorbreken. Het schept een opening voor iets nieuws. Je
kunt dat gat meteen dichtstoppen ('problem solving'), je
kunt je echter ook afvragen welke toekomst door die
opening binnen kan komen.
Problemen komen meestal ongelegen en toch kunnen zij het
beste zijn wat ons kan overkomen, waarmee de link tussen
onze tweede en derde metaovertuiging is gelegd. John
Fitzgerald Kennedy begreep dit ten volle toen hij zei8:

7

Argyris, Chris. Leren in en door organisaties. Het hanteerbaar
maken van kennis. Schiedam: Scriptum books, 1996
8
Kennedy, John, Fitzgerald. Remarks at the Convocation of the
United Negro College Fund, Indianapolis, Indiana, April 12, 1959
(http:/www.jfklibrary.org)
©

V.O.F. LCCB 2012

7


“In het Chinese schrift bestaat het
woord crisis uit twee tekens: het ene
staat voor gevaar en het andere staat
voor kans”

Het bovenste karakter vertegenwoordigt gevaar en het
onderste de verborgen kans. De Chinezen hebben dus een
gesofisticeerd schriftteken voor crisis, een begrip dat
meestal verbonden is aan diepgaande verandering.
Ook de Britse Premier Winston Churchill gebruikte deze
dualiteit. Volgens hem ziet de optimist in elk gevaar een kans
en de pessimist een gevaar in elke kans. Beide staatslieden
hadden dus kennis van de Chinese psyche en cultuur, volgens
welke het concept “crisis” zowel een gevaar als een kans
besloten ligt.
Door beide beelden, gevaar en kans, te combineren in hun
symbool voor crisis, lijken Chinezen niet alleen de mogelijke
resultaten van een verandering uit te drukken maar
voornamelijk een veranderingsfilosofie. Een en ander heeft
ook te maken met het verhaal van de boer en de Zenmaster
met de steeds terugkerende vraag: “Is dit goed of is dit
slecht?”9.
We kunnen hierbij algemeen stellen dat het binnen Cruciale
Dialogen belangrijk is om onze woorden en beelden goed te
kiezen. Overigens is het ook binnen Cruciale Dialogen zo dat
mislukkingen niet bestaan. Er zijn alleen maar lessen. Deze
metaovertuiging geeft jezelf en de groep de kracht om
werkelijk de beschikbare hulpbronnen aan te boren. De
startvragen bij zowel het zogenaamde probleem als de
mislukking zijn:
1. Wat heb ik geleerd?
9

Roels, Johan. Causerieënreeks 2003, Ter Heide, Lembeke

©

V.O.F. LCCB 2012

8


2. Hoe ga ik het in de toekomst anders doen?
De inzichten
verschillen
merkelijk

De deelnemers aan de Cruciale Dialogen hebben wel degelijk
een verschillende mening. Om dit te duiden gebruiken wij
het model van de Nederlandse Stichting Dialoog10, dat wij
lichtjes hebben aangepast en dat gaandeweg voor ons een
metafoor geworden is voor Cruciale Dialogen gesteund op
het creatief wisselwerkingsproces.
Feiten, waarnemingen
objectieve gegevens

Doelen,
idealen
Engagement

Resultaat:
een
(voorlopig)
inzicht

KENWEG

?

Resultaat:
een
(voorlopige)
keuze

KEUZEWE
G

Probleemstelling
Overtuigingen,
vooronderstellingen,
verwachtingen, referentiekader

Middelen, wegen,
aanpak

Het creatief wisselwerkingsproces betreft dus het
verwerven van kennis en inzicht om van daaruit keuzes
maken met betrekking tot de mogelijke oplossingen van het
probleem (cf. de doelen) en die keuzes effectief uit te
voeren tot die doelen bereikt zijn.
Doordat de verschillende deelnemers aan Cruciale Dialogen
bij definitie ‘verschillend’ zijn, beschikken zij over
verschillende overtuigingen en hebben zij verschillende
vooronderstellingen, gedachten, verwachtingen en een eigen
denkkader. In één woord: ze hebben verschillende visies.
Daardoor interpreteren zij de werkelijkheid (feiten,
waarnemingen en ‘objectieve’ gegevens) op hun eigen manier.
Verschillende mensen vormen zich daardoor verschillende
inzichten. Wanneer nu die inzichten met betrekking tot de
voorliggende vraag merkelijk verschillend zijn onder de
deelnemers aan het gesprek, is de kans groot dat het op een
Cruciale Dialoog zal uitdraaien.
De uitkomst van
het gesprek is van
wezenlijk belang
voor de meeste
deelnemers

Wanneer daarenboven de uitkomst van het gesprek van
wezenlijk belang is voor de meeste deelnemers, verhoogt dit
de kans dat het gesprek uitmondt in een Cruciale Dialoog.
Dit is het geval wanneer het besluit van de dialoog, het
uiteindelijke antwoord op de vraag of de gekozen set
oplossingen met betrekking tot het probleem, van echt
10

Gastmans, Francis. Dynamische Oordeelsvorming, Versie 5.2.,
April 1998
©

V.O.F. LCCB 2012

9


belang is voor de deelnemers aan het gesprek. Hierbij dient
te worden aangestipt dat het antwoord op de vraag en de
set oplossingen meestal te maken hebben met uit te voeren
activiteiten en met bepaalde zaken anders gaan doen. Dit
heeft dan uiteraard ook een directe impact op de manier van
werken en leven van diegenen die aan het antwoord of de
oplossingen gestalte dienen te geven. Die deelnemers dienen
op een of andere manier hun gedrag te veranderen en dit is
voor hen in veel gevallen van wezenlijk belang.
De emoties
laaien op

Tijdens het dialoog proces, waarbij inzichten worden
gevormd en besluiten genomen rond voor de deelnemers
belangrijke onderwerpen, bestaat de kans dat de emoties
oplaaien. Wanneer dit het geval is en ook aan de drie andere
voorwaarden is voldaan, hebben wij per definitie te maken
met een Cruciale Dialoog.

Voorbeelden
van Cruciale
Dialogen

Het dient gesteld dat niet alle conversaties direct starten
als Cruciale Dialogen. In veel gevallen zijn wij ons van het
gevaar zelfs niet bewust. Maar plots slaat het noodlot toe.
De meningen verschillen duidelijk, de uitkomst wordt opeens
belangrijk of eensklaps laaien de emoties op. Wij zijn
verzeild geraakt in een Cruciale Dialoog!
Cruciale Dialogen komen zowel thuis voor als op het werk als
om het even waar.

Thuis

Met
Partner

Met
kinderen

Thuis kan dit zowel met de partner als met de kinderen als
met andere familieleden of vrienden.
Met de partner kunnen volgende Cruciale Dialogen
voorkomen:
 vastleggen van de grootte van het gezin;
 vastleggen van het budget voor kleding, reizen, …;
 vastleggen van het reisdoel van de jaarlijkse
vakantie;
 de opvoeding van de kinderen;
 het regelmatig ‘op stap’ gaan van één van de partners;
 bespreken van problemen met betrekking tot
seksuele intimiteit;
 het beëindigen van de relatie;
 …
Met de kinderen zijn volgende Cruciale Dialogen mogelijk:
 omgaan met een rebelse tiener;

©

V.O.F. LCCB 2012

10






Met
familieleden
vrienden

Bedrijf

bastleggen van het budget;
bijsturen van bepaalde gedragingen;
het bespreken van het (mogelijk) gebruik van drugs
en/of alcohol;
…

In deze categorie zijn volgende voorbeelden denkbaar:
 een vriend vragen een lening terug te betalen;
 een kamergenoot vragen een ander onderkomen te
zoeken;
 familieleden vragen op te houden met zich met je
huisgezin te bemoeien;
 met een ex het hoederecht van de kinderen
vastleggen of aanpassen;
 …
Uiteraard komen binnen de bedrijfssfeer ook heel wat
Cruciale Dialogen voor. Hierna volgt een verre van complete
lijst:

Met Chef

Heel wat Cruciale Dialogen met de chef hebben te maken
met:
 het bespreken van zijn/haar nogal dictatoriale stijl;
 het geven van feedback met betrekking tot zijn/haar
gedrag;
 een chef er op wijzen dat hij/zij zelf de gemaakte
afspraken niet nakomt;
 het ter sprake brengen van een gebrek aan dialoog
binnen de afdeling;
 het aankaarten van het verschil tussen het beleden
model en het gehanteerde model;
 …

Met
Collega’s

Ook met collega’s kunnen Cruciale Dialogen voorkomen:
 kritiek uitbrengen op het werk van een collega;
 een teamgenoot er op wijzen dat hij/zij de afspraken
niet na komt:
 een collega die inside informatie aan de grote klok
hangt terechtwijzen;
 …

Met ondergeschikten

Met ondergeschikten zijn volgende Cruciale Dialogen
mogelijk:
 het jaarlijkse functioneringsgesprek;
 een ondergeschikte wijzen op zijn ongepast gedrag;

©

V.O.F. LCCB 2012

11






een ondergeschikte wijzen op een ondermaatse
attitude;
een ondergeschikte melden dat hij de promotie niet
zal krijgen;
…

In een bedrijf kunnen dus Cruciale Dialogen gevoerd worden
in heel wat omstandigheden. Hoe die verlopen is van
uitzonderlijk belang. Binnen succesvolle bedrijven is het zo
dat wanneer medewerkers er niet in slagen hun afspraken na
te komen, zij daarop door hun collega’s op een correcte
manier worden aangesproken. In niet-effectieve bedrijven
worden ‘zwakke presteerders’ eerst genegeerd en nadien
getransfereerd. In goede bedrijven klaren de
leidinggevenden uiteindelijk de moeilijke Cruciale
Dialogenklus. In de beste bedrijven houdt iedereen ieder
ander toerekenbaar, ongeacht het niveau of positie van die
ander. De weg naar een excellente onderneming loopt niet
over een statisch systeem maar is geplaveid met ‘one-toone’-gesprekken op alle niveaus. Deze dialogen zijn er veelal
op gericht om urgente problemen effectief op te lossen.
Excellente bedrijven hebben de vaardigheden ontwikkeld om
effectief om te gaan met specifieke onderwerpen. Een paar
typische voorbeelden:
Veiligheid

Wanneer iemand een procedure overtreedt of op een heel
onveilige manier bezig is, dan wordt die, ongeacht zijn/haar
niveau of positie, erover aangesproken door de eerste
persoon die dit gedrag opmerkt. Het gesprek verloopt in die
excellente ondernemingen volgens de Cruciale
Dialogenmethodiek.

Productiviteit

Wanneer een medewerker ondermaats presteert, gemaakte
beloftes niet nakomt, zijn/haar deel van het werk niet doet
of simpelweg onproductief is, dan wordt het probleem op
een Cruciale Dialogenmanier besproken door de betrokken
partijen.

Kwaliteit

Kostenbeheersing

In bedrijven waar kwaliteit veel meer is dan een slogan,
worden kwaliteitsproblemen besproken vanaf het ogenblik
dat zij onderkend worden.
In bedrijven waar kostenbeheersing op een effectieve en
efficiënte manier wordt doorgevoerd, gebeurt dit door het
hebben van Cruciale Dialogen op alle niveaus.

©

V.O.F. LCCB 2012

12


Elk ‘heet
hangijzer’

Bedrijven die de eerste in de klas zijn op gebied van
innovatie, teamwerk, mensvriendelijkheid of om het even
welk ander gebied dat menselijke interactie behoeft, zijn
ook de eerste in de klas op gebied van efficiënte Cruciale
Dialogen.
Werkelijk succesvolle bedrijven verschillen wat betreft de
inspanningen die geleverd worden weinig van de minder
succesvolle bedrijven. Alle moderne bedrijven hebben
vergelijkbare trainingsprogramma’s, VKM-zorgsystemen,
HR-programma’s en zo. Zij verschillen voornamelijk in wat er
gebeurt wanneer iemand iets verkeerd doet. Eerder dan te
wachten totdat er van boven een beleidsnota wordt
uitgevaardigd of totdat de leider opstaat om het probleem
te regelen, nemen mensen van om het even welk niveau hun
verantwoordelijkheid op en voeren een Cruciale Dialoog met
de betrokken partij en lossen samen het probleem op.
Dus wanneer iets verkeerd gaat, wordt het probleem
terstond aangepakt en opgelost bij middel van de Cruciale
Dialogenmethodiek en het bedrijf gaat verder in de door
haar gekozen richting. Het verschil tussen de beste
bedrijven en de goede of minder goede bedrijven is niet het
aantal problemen dat zij hebben. Alle bedrijven hebben te
maken met problemen.
Nogmaals, het verschil ligt in de manier van het behandelen
van de problemen. In de beste bedrijven vinden
sleutelfiguren en groepen werknemers steeds opnieuw de
tijd en de juiste wijze om gezonde Cruciale Dialogen te
voeren. Zij lossen hun problemen blijvend op via Cruciale
Dialogen gesteund op het creatief wisselwerkingsproces.

©

V.O.F. LCCB 2012

13


De vier
fasen van
een Cruciale
Dialoog

Onderstaand model is zoals gesteld onze metafoor voor
Cruciale Dialogen. De vier fasen komen uiteraard overeen
met de vier fasen van het creatief wisselwerkingsproces en
krijgen binnen de Cruciale Dialogenmethodiek de volgende
namen:
 Communicatie
 Appreciatie
 Imaginatie
 Transformatie

COMMUNICATIE

KENWEG

APPRECIATIE

IMAGINATIE

?

KEUZEWEG

TRANSFORMATIE

Het model heeft ook een midden en daar staat het
vraagteken; symbool voor de te beantwoorden vraag, het op
te lossen probleem.

Het midden11

In het midden staat eigenlijk de complete mens, die in het
nu de wereld wil beleven, die primair vanuit zijn gevoel een
relatie heeft tot de actuele wereld (we spreken over een
gevoel van verbazing – hoe is het zover kunnen komen?) en
tot de wordende wereld (we spreken over een gevoel van
spanning – wat kunnen wij er aan doen?).
In het midden staat de mens met zijn ‘intrinsieke waarde’.
Dit begrip werd uitvoerig beschreven in de ‘Chicken
Conspiracy’12. Stacie Hagan en Charlie Palmgren hebben dit
begrip ‘intrinsieke waarde’ kernachtig gedefinieerd als
zijnde “de capaciteit om zich in te laten met
transformerende creativiteit”.
Het midden is, zoals gesteld, ook een relatievraag en daarbij
is heel belangrijk de antwoorden op de volgende vragen te
11

Bos, Lex. Vraagbakens. Over de ontwikkeling van een nieuwe
vraagcultuur. Zeist: Christofoor, 2000.
12
Hagan, Stacie and Palmgren, Charlie. The Chicken Conspiracy
Breaking the Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity.
Baltimore: Recovery Communications, Inc., 1998
©

V.O.F. LCCB 2012

14


weten: Wie is de eigenaar van de vraag? Wat is de relatie
van de vraagsteller tot zijn vraag? Is het wel degelijk zijn
vraag? Wat voor gevoelens heeft hij bij de vraag en tot het
object waarop de vraag betrekking heeft? Is dat koudafstandelijk of geladen-emotioneel? Is dat eerbiedsvol of
manipulerend? Is er van echte verbazing en spanning sprake
of is de vraag van meer intellectuele, respectievelijk
pragmatische aard?
Het belang van het
eigenaarschap van de
vraag

Het zich bewust worden van een vraag en deze ook in
woorden kunnen uitdrukken, is voorbehouden aan denkende
en sprekende wezens, aan mensen. Alleen mensen hebben
vragen en kunnen deze in woorden tot uitdrukking brengen.
Dieren hebben wel behoeften, maar deze leiden direct tot
een instinctief gedrag: stimulus-respons. De mens heeft de
mogelijkheid zich als het ware tussen stimulus en respons te
plaatsen met vragen in de zin van: wat gebeurt hier (wat
drijft mij van binnen, wat treft mij van buiten) en hoe wil ik
hiermee omgaan (wat zijn de consequenties van mijn
eventuele handelen en waarom doe ik dit eigenlijk)?

©

V.O.F. LCCB 2012

15


Het feit dat alleen mensen vragen kunnen vormen, heeft een
complement en dit is, dat vragen een eigenaar moeten
hebben. Er zijn geen vrij zwevende vragen, er zijn geen
objectieve, autonome problemen. Situaties op zichzelf
stellen geen vragen. Het zijn altijd mensen die zich over iets
verbazen, iets willen weten en tot een vraag om inzicht
komen. Het zijn altijd mensen die een situatie onacceptabel
vinden of eronder lijden en zich afvragen hoe daar
verandering in te brengen.
Toepassing van dit alles is goud waard wanneer mensen
bijeen komen om problemen te bespreken, bij Cruciale
Dialogen dus. De eigenaar van de vraag is diegene die er bij
wijze van spreken wakker van ligt, eronder lijdt, die tot elke
prijs de oplossing van de vraag wil bewerkstelligen. Pas
wanneer een vraag een eigenaar heeft, krijgt die vraag het
vermogen iets in beweging te zetten.
Het kan ook zijn dat de vraag vele eigenaars heeft. Is dit
goed of is dit slecht? In beide gevallen is het antwoord: Ja!
Ook hier is het antwoord Ja! Het is enerzijds goed omdat
door het ontstaan van een groep mede-eigenaars de energie
om aan de vraag te werken alleen maar toeneemt. Anderzijds
is het is minder goed omdat het gevaar bestaat dat zich
tussen de mede-eigenaars oeverloze discussies kunnen
ontwikkelen met betrekking tot de oplossingen. Ook daar zal
het gebruik van de handvatten van Cruciale Dialogen een
noodzaak blijken te zijn.
Het is voor mij als organisatieadviseur van het grootste
belang om niet alleen te begrijpen wat de juiste vraag, het
juiste probleem is, maar ook op zoek te gaan naar die
mensen die zich expliciet tot eigenaar van het probleem
verklaren. Soms is die eigenaar of zijn die eigenaars niet te
vinden. Men is zich wel bewust van het probleem (men
‘herkent’ het probleem), maar men erkent niet dat het ook
zijn probleem is. Met andere woorden men kan er mee leven
of er is onvoldoende bereidheid om de consequenties van het
eigenaarschap te aanvaarden. Deze consequenties zijn
velerlei: inzet van middelen,(tijd, geld, …), inzet en verhoging
van kwetsbaarheid, emotionele belasting en dergelijke. In
dit geval dien ik mij terug te trekken en tezelfdertijd
duidelijk stellen waarom ik mijn opdracht teruggeef. Als in
de organisatie geen menselijk aangrijpingspunt gevonden

©

V.O.F. LCCB 2012

16


wordt, dan is het probleem niet oplosbaar. Er is als het ware
geen probleem, want niemand erkent het als een probleem.
Op de keper beschouwd, is er uiteraard wel een probleem,
dat bovendien op dat ogenblik meestal nog preventief op te
lossen is. Wanneer het probleem geen eigenaar vindt, kan
het gaan verzuren en etteren, waarna de oplossing ervan nog
enkel reactief én curatief mogelijk is, mits soms enorme
kosten. Er zijn niet alleen meer middelen nodig om het op te
lossen, er worden – zolang het probleem niet is opgelost –
enorme grote verliezen geleden.
Volgens Connor13 ligt de eigenaar van de vraag voor de hand
wanneer het bedrijf zich op een brandend platform bevindt.
Hij gebruikt dit beeld omdat het haarscherp aangeeft
wanneer het oplossen van een probleem een reële noodzaak
is. Een brandendplatformsituatie ontstaat wanneer het
behouden van de status quo ontoelaatbaar duur wordt. Het
hoofdkenmerk dat de in een brandendplatformsituatie
genomen beslissing onderscheidt van alle andere
beslissingen, is het niveau van vastberadenheid. Wanneer de
organisatie zich op een brandend platform bevindt, is de
beslissing om het probleem diepgaand op te lossen niet enkel
een goed idee, maar vooral een bedrijfsnoodzaak. Identiek
dezelfde metafoor werd onlangs nog gebruikt door de
nieuwe CEO van Nokia, Stephen Elop14 om ‘aan zijn troepen’
duidelijk te maken dat Nokia zich momenteel in een
crisissituatie bevindt.
Nogmaals, het gaat bij de ‘eigenaar van de vraag’ ook om de
volgende vraag: “Wat is mijn relatie met het probleem, met
de vraag?”. Het gaat hier dus over een verbindingsvraagstuk.
Zolang de eigenaar van het probleem een uiterlijke relatie
met het probleem heeft, is de echte eigenaar nog niet
gevonden. Geloof mij vrij, elk probleem heeft ten minste een
vader, maar – spijtig genoegd - niet elke vader erkent zijn
kind. De eigenaar van het probleem dient het niet alleen te
onderkennen, maar moet ook erkennen dat hij zelf mede het
probleem veroorzaakt heeft of in stand houdt. Meestal
13

Connor, Daryl. Managing at the speed of Change, How resilient
managers succeed and prosper where others fail. New York:
Villard Books, 1993.
14
Elop, Stephen. Post on his internal blog en overgenomen door
http://www.engadget.com/2011/02/08/nokia-ceo-stephen-eloprallies-troops-in-brutally-honest-burnin/
©

V.O.F. LCCB 2012

17


heeft de eigenaar in het begin enkel een afstandelijke
relatie met het probleem. Dit duidt op een zeker
vermijdingsgedrag.
Langzamerhand gaat de eigenaar van het probleem inzien dat
zijn waardeoordelen, zijn denkkaders, zijn modellen en
paradigma’s, zijn doelstellingen én zijn gedrag te maken
hebben met het probleem dat zich zogezegd buiten hem
voordoet. Hij wordt er zich langzamerhand van bewust dat
hij niet alleen een probleem heeft maar dat hij bovendien
ofwel mede het probleem veroorzaakt heeft of in stand
houdt of beide. In dat geval wordt het hem duidelijk dat het
probleem enkel kan worden opgelost wanneer ook hijzelf
verandert; zijn concepten en denkkader (dus zijn attitudes),
zijn wensen (dus zijn gevoelens), het maken van zijn keuzes
en uiteindelijk zijn gedragingen (het doen, zijn gedrag).
De relatie tot het probleem kan kortstondig of langdurig
zijn. Ideaal komt de relatietijd overeen met de duurtijd van
het probleem. Dit is uiteraard ook zo met vragen: er zijn
vluchtige vragen, moeilijke vragen en levens- of kernvragen.
Kernvragen kunnen van grote betekenis zijn voor de
ontwikkeling van de persoon, een team of een organisatie als
zij met die vragen ook weten te leven. Dit houdt in dat ze
elke neiging om snel een antwoord te vinden op een
kernvraag moeten onderdrukken. Bij de kernvraag is het zo
gekende ‘jump to conclusion’ gedrag zeker uit den boze. Het
lang genoeg streven naar een gedeelde mening is soms
pijnlijk en het werkt steeds verwarrend. Charlie Palmgren
leerde mij dit te zien als het leren leven in het onzekere, in
ambiguïteit.
Anders gesteld wil dit zeggen dat wij noch mogen vluchten in
een voor de hand liggende oplossing, noch van de vraag zelf
mogen wegvluchten. De vraag moet dus én open en levendig
in de ‘geest’ gehouden worden.
Engagement

Wanneer mensen in werkrelaties met elkaar omgaan, werken
ze vaak gemeenschappelijk aan bepaalde vragen. Een hele
rits vergadermethodieken en probleemoplossende
technieken werden daartoe ontwikkeld. De meeste
technieken gaan voorbij aan de belangrijke conditie namelijk
dat iedereen die bij dit werken aan vragen betrokken is, niet
alleen dient te weten wie de eigenaren van deze vragen zijn,
maar ook op welk niveau dit is gebeurd. Voor een vruchtbare

©

V.O.F. LCCB 2012

18


Creatieve Wisselwerking is daarover klaarheid broodnodig.
Ook zij die geen eigenaar zijn van de vraag, dienen
betrokken te zijn op een voldoende diepgaand niveau. Ook
daarover dient klaarheid te bestaan. Indien er onvoldoende
betrokkenheid is, kan niet zinnig aan de vraag worden
gewerkt.
ABBA is een voorwaarde voor excellente Cruciale Dialogen in
groep. Met ABBA bedoelen we niet de Zweedse popgroep
van jaren geleden maar een acroniem voor “de Aanwezigen
zijn Betrokken en de Betrokkenen zijn Aanwezig”.
objectieve gegevens

Engagement

Doelen,
idealen

(ABBA)
Resultaat:
een
(voorlopig)
inzicht

KENWEG

?

KEUZEWEG

Probleemstelling
Overtuigingen,
verwachtingen, referentiekader

Resultaat:
een
(voorlopige)
keuze

Middelen, wegen,
aanpak

De relatievraag kan eigenlijk vanuit elk van de vier fasen
opnieuw gesteld worden: wat is de (gevoels)relatie van de
vraagsteller(s) tot de feitelijkheid (respectievelijk tot de
aan het licht komende feiten), tot de gangbare
begrippenkaders (respectievelijk tot ongebruikelijke
gedachtegangen), tot de uiterlijk geformuleerde doelen
(respectievelijk tot aanwezige verborgen agenda's) en tot
de voor de hand liggende oplossingswegen (respectievelijk
tot creatieve, revolutionaire voorstellen)?
De relatievraag heeft nog een andere dimensie, een direct
menselijk-sociale. Het gaat daarbij om de relatie tot de
mensen die in het onderzoeksproces respectievelijk bij het
veranderingsproces betrokken zijn.
Gedurende Cruciale Dialogen is deze direct menselijke
dimensie van de relatievraag van uitzonderlijk belang.
Cruciale Dialogen gaan per definitie over ‘de waarheid’ en om
uit te durven komen voor die waarheid is vertrouwen en
openheid nodig.
Bij die menselijke dimensie dienen ook de volgende
basisvragen te worden gesteld:

©

V.O.F. LCCB 2012

19






Wat wens ik echt voor mezelf?
Wat wens ik echt voor de andere(n)?
Wat wens ik echt met betrekking tot onze onderlinge
relatie?

Daarbij is het van groot belang onszelf geen rad voor de
ogen te draaien. Hiermee bedoel ik dat wat wij ons
toewensen niet altijd het beste voor ons is. Vandaar dat wij
ons én onze wensen continu in vraag dienen te stellen.
Tenslotte kan aan het eind van deze persoonlijke
invraagstelling de volgende slotvragen worden gesteld:
 Hoe zou ik mij gedragen indien ik écht deze
resultaten wenste te bereiken?
 Wat is daartoe het noodzakelijke denkkader? Of
welke manier van denken zal dit gedrag sturen?

Fase 1
Communicatie

COMMUNICATIE

KENWEG

?

KEUZEWEG

Metaovertuiging van de eerste fase:
Bij een diepgaande
communicatie
maakt men gebruik
van alle zintuigen

Niet alleen de klassieke zintuigen zijn van belang gedurende
de communicatie fase, ook het zesde vrouwelijke zintuig – de
intuïtie – dient volledig gebruikt te worden willen wij
tenminste diepgaand begrijpen waarover de communicatie
gaat of anders gesteld wil men de anderen écht begrijpen.

Principe van de eerste fase:
Je kunt niet
NIET
communiceren

Inderdaad, zelfs al zeg je niets dan nog communiceer je!
Communicatie bestaat namelijk niet alleen uit woorden. Ook
zonder woorden communiceren we in hoge mate (i.e. nonverbaal). Onderzoeken hebben aangetoond dat ongeveer
negentig procent van wat we overdragen door non-verbale
communicatie gebeurt! De term verbaal omvat in dit verband
enkel het gebruik van woorden en zinnen. De wijze waarop
iemand praat geeft dus enorm veel informatie. Dit noemen
we de non-verbale communicatie. De non-verbale
communicatie omvat twee soorten: de vocale non-verbale en
de non-vocale non-verbale.
©

V.O.F. LCCB 2012

20


Het meest bekend in dit verband is de theorie van de
Amerikaanse psycholoog Mehrabian. Hij stelt dat wanneer
het om uiting van gevoelens en attitudes gaat dat:
55% van de
communicatie
bestaat uit
lichaamstaal,
38% wordt
geuit door de
stemklank en
slechts
7% wordt
gecommuniceer
d door middel
van woorden.
Mehrabian moet je echter goed begrijpen, hij stelt niet dat
dit geldt voor elke communicatie. Wanneer woorden,
stemklank én lichaamstaal consistent zijn met elkaar, is het
duidelijk dat de woorden de boodschap dragen. Wanneer het
gaat echter om “mixed messages”, waarbij woorden,
stemklank én lichaamstaal incongruent zijn en met elkaar in
tegenspraak, neemt de non-verbale taal de bovenhand en
wordt daaraan het meest geloof gehecht. Indien ik
bijvoorbeeld zeg dat ik u vertrouw en terwiijl mijn
gelaatsuitdrukking en /of lichaamstaal het
tegenovergestelde suggereert, dan zal gebrek aan
vertrouwen de boodschap zijn die opgepikt wordt.
Het onderzoek van Mehrabian is m.i. echter heel belangrijk
wanneer het gaat om veranderingsprojecten. Wanneer je
een e-mail krijgt met betrekking tot het veranderingsproces
en je wil erop reageren, dien je te bedenken dat je
waarschijnlijk maar beschikt over zeven procent van de
informatie. Zeker wanneer het gaat over een Cruciale
Dialoog inzake gedrag, dien je er voorte zorgen dat er totale
congruentie is tussen stemklank, lichaamstaal en de
woordelijke inhoud van de boodschap.
Volgens professor E. Van Avermaet (KU Leuven) gaat men
ervan uit dat non-verbaal gedrag spontaner en rechtzinniger
is dan het verbale gedrag. Bijgevolg is de informatie
gewonnen uit non-verbaal gedrag een betere weerspiegeling

©

V.O.F. LCCB 2012

21


van iemands ware kenmerken, attitudes en gevoelens dan de
informatie uit verbaal gedrag.
Elementen van
vocale nonverbale
communicatie

Nogmaals:
 met verbale communicatie wordt bedoeld het
overbrengen van de boodschap door woorden en
zinsconstructie;
 met vocale, non-verbale communicatie wordt bedoeld
het overbrengen van de boodschap door de manier
van spreken.
Spreektempo : het tempo waarin mensen spreken, verschilt
nogal. Wanneer je traag spreekt kan dit overkomen alsof je
rust of overwicht wilt uitstralen. Het kan zijn dat je op zoek
bent naar de juiste woorden om je gedachten te formuleren,
maar het kan ook zijn dat je door langzaam te spreken het
belang extra wilt benadrukken.
Snelheid bij spreken, wordt meestal uitgelegd als haast of
zakelijkheid. Snel praten kan ook het gevoel oproepen dat je
je niet op je gemak voelt.
Intonatie : ook de toon waarop we spreken, kan sterk
variëren. Het veranderen van toonhoogte is heel belangrijk
om het verhaal levendig te houden. Monotoon praten gaat de
luisteraar snel vervelen.
Volume : ook hier is het belangrijk om af te wisselen. Ook
wordt het volume soms gebruikt om de aandacht op te eisen.
Dit gebeurt zowel door zeer luid als door zeer zacht te
spreken.
Articulatie : een goede articulatie komt over alsof je zeker
bent van je zaak. Binnensmonds praten, komt onzeker over
en je loopt het risico dat de inhoud van je verhaal niet goed
gevolgd kan worden.
Aarzeltaal en stopwoorden: ‘uuh’ en ‘hmm’ zijn typische
vormen van aarzeltaal die, zoals de naam al aangeeft,
overkomen alsof je zelf aarzelt over hetgeen je zegt.

Elementen van
non- vocale,
non-verbale
communicatie

Met non-vocale, non-verbale communicatie bedoelen we alle
signalen die iemand uitzendt, zonder dat hij/zij dat met
woorden, zinnen en klanken doet.

©

V.O.F. LCCB 2012

22


Lichaamshouding : lichaamshouding geeft veel aan. Je wordt
beïnvloed door de lichaamshouding van je gesprekspartner
en omgekeerd is dat ook het geval. We kunnen spreken over
een open en een gesloten houding.
Wanneer je een open houding aanneemt, kom je
geïnteresseerd over, en dit is erg belangrijk wanneer je een
goede sfeer in het gesprek nastreeft en je gesprekspartner
ruimte wil geven. Bij een open houding wordt het lichaam
voorover gebogen en de armen los van elkaar gehouden.
Indien je een gesloten houding aanneemt, kan je twee dingen
uitstralen. Enerzijds kan je de boodschap geven, ik scherm
mezelf af. Anderzijds kan je de indruk geven dat je precies
weet wat je wilt en je mening niet zal wijzigen. Een gesloten
houding drukt zich uit in het achterover leunen en de armen
over elkaar houden.
Manier van kijken: Men zegt wel eens: “Ogen zijn de
spiegels van de ziel’. De wijze waarop je naar iemand kijkt,
geeft veel “non-vocale non-verbale” informatie.
Wanneer je iemand rustig aankijkt, komt dit geïnteresseerd,
open en zeker over. Wanneer u spreekt, kijkt u de ander
veel minder aan dan omgekeerd. De luisteraar hoeft zich
alleen op het verhaal van de ander te concentreren en blijkt
veel meer oogcontact te onderhouden.
Niet aankijken komt in onze cultuur niet prettig over. Het
geeft de indruk ongeïnteresseerd of verlegen te zijn.
Let er daarom op de ander regelmatig aan te kijken wanneer
je spreekt, en veel aan te kijken wanneer je luistert.
Gebaren : de hoeveelheid gebaren die mensen tijdens het
spreken gebruiken, varieert sterk.
In tegenstelling tot een aantal andere verbale en nonverbale uitingen, kun je gebaren vrij gemakkelijk kunt
aanleren.
Kies dus bewust voor gebaren en zoek die gebaren die de
inhoud van uw verhaal ondersteunen. Vermijd vage
bewegingen in de lucht.

Activiteit van de eerste fase:
Observeren

Observeren of Waarnemen is, gezien in veel gevallen
ongeveer 90% van de informatie in het non-verbale schuilt,
de cruciale activiteit van het onderdeel communicatie.
Observeren doen we dus met de zes zintuigen, de vijf
klassieke én de intuïtie.
©

V.O.F. LCCB 2012

23


Als we spreken over de lichaamsfuncties waarmee wij tot
onze persoonlijke perceptie komen, dan spreken we over de
vijf zintuigen: horen, zien, ruiken, proeven en voelen. De
vijf zintuigen waarmee wij waarnemen zijn onlosmakelijk
met elkaar verbonden. Samen vormen ze het 'vangnet' van
onze ‘perceptie’. Iedere mens neemt waar met een andere
mix van deze zintuigen. Zo zal de één de nadruk leggen op
zien, terwijl de ander sterk op geur of geluid georiënteerd
is. In onze leefwereld ligt de nadruk vooral op het visuele
aspect. Belangrijk aandachtspunt is dat wij via deze
zintuigen waarnemen wat buiten ons is.
Er is ook een vorm van innerlijk waarnemen. Regelmatig duikt
de term ‘het zesde zintuig’ op. Met dit zintuig nemen we van
binnenuit waar en leggen informatie vast, waarvan we vaak
denken ‘hoe kun je dat nou weten’. We hebben het niet
gezien, gehoord of geroken, maar weten toch wat er aan de
hand is. Dit zesde zintuig wordt vaak aangeduid als intuïtie
of innerlijk weten.
Perceptie wordt meestal vertaald met ‘waarneming’. Ieder
individu neemt maar een deel van de werkelijkheid waar.
Het gaat uiteindelijk om datgene wat het individu als
werkelijkheid ‘ziet’ en het begrip dat hij van deze
werkelijkheid krijgt; het gaat dus niet om datgene wat
‘objectief’ de werkelijkheid is. Daarom verstaan we onder
perceptie het begrip van een deel van de werkelijkheid
door een individu.
Elke waarneming vindt haar oorsprong in een samenspel van
prikkels. Een prikkel houdt een aanraking tussen de
zintuiglijk waarneembare werkelijkheid en de zintuigen in.
Via een aantal overbrengingsmechanismen dringt deze
prikkel selectief tot onze hersenen door, waar de ruwe
indrukken worden geordend en geïnterpreteerd (zie fase 2).
Om te voorkomen dat wij teveel informatie tegelijk op ons
af krijgen en waarnemen heeft ons lichaam een soort
natuurlijke ‘informatie-begrenzers’ ingebouwd. Gedurende
ons leven ontwikkelen wij bovendien ook nog eens onze
favoriete, persoonlijke waarnemingsmethode. Daardoor is
de informatie die wij in ons opnemen uiteraard niet
compleet en spreken we van ‘selectieve perceptie’.

©

V.O.F. LCCB 2012

24


Fase 2
Appreciatie
KENWEG

?

KEUZEWEG

APPRECIATIE
Metaovertuiging van de tweede fase:
De kwaliteit van
de appreciatie is
recht evenredig
met de kwaliteit
van de distincties
die men
waarneemt en
gebruikt

Deze metaovertuiging is gebaseerd op een uitspraak van
Peter Senge, de auteur van het basisboek van de Lerende
Organisatie: “De Vijfde Discipline”. Hij deed deze uitspraak
gedurende een causerie: “A crisis in Perception” gedurende
de System Thinking in Action Conferentie van 1992:

Do we hear with our ears?
Do we see with our eyes?
Or do we see and hear with our
distinctions?
Principe van de tweede fase:

Ik heb de
waarheid
niet in
pacht

In de loop der jaren ben ik er achter gekomen dat ik
misschien wel geen enkele waarheid in pacht heb, mijn
‘waarheden’ veranderden namelijk zo dikwijls gedurende mijn
leven. Het enige dat ik bezit is een stelsel van overtuigingen
dat continu in ontwikkeling is en verandert, idealiter – en
naar ik hopen mag – ten goede.
Wat ik je nu met deze tekst aanbied is niet de waarheid. Ik
bied u mogelijkheden aan. Weliswaar zijn deze
mogelijkheden in mijn perceptie, met een aan zekerheid
grenzende waarschijnlijkheid, de beste die er te vinden zijn.
Het is echter aan jou om die mogelijkheden die het best bij
je passen tot de jouwe te maken. Ik dring ook mijn
metaovertuigingen en principes niet op, ik bied ze enkel aan.
Wij hebben elk onze eigen waarheid, wat we kunnen doen is
elkanders waarheid appreciëren en van daaruit een nieuwe
waarheid creëren, een reservoir van gedeelde meningen.

Interpreteren

Activiteit van de tweede fase:
Interpretatie is waarschijnlijk zo oud als de mensheid zelf.
Gebaren, gewoonten, teksten, enzovoort spreken meestal
niet voor zichzelf, maar vereisen uitleg en interpretatie.

©

V.O.F. LCCB 2012

25


Het is daarom niet verwonderlijk dat interpretatie één van
de oudste academische disciplines is.
Sinds de opkomst van de moderne natuurwetenschappen in
de zeventiende eeuw heeft de interpretatie echter sterk
aan academisch prestige ingeboet. In de natuurwetenschappen wordt de werkelijkheid opgevat als een verzameling
onafhankelijke variabelen die door wetmatige relaties met
elkaar zijn verbonden. Kennis van die wetmatigheden maakt
het niet alleen mogelijk gebeurtenissen te verklaren, maar
ook om ze te voorspellen en te beheersen. In vergelijking
hiermee lijkt de interpretatie niet meer te zijn dan een
subjectieve en onwetenschappelijke commentaar. In
positivistische kring leidde dit tot de opvatting dat ook de
geesteswetenschappen, wilden zij de status van echte
wetenschap bereiken, de natuurwetenschappelijke methode
dienden te omarmen.
Volgens de Duitse historicus en filosoof Wilhelm Dilthey15
heeft de natuurwetenschappelijke methode, als hij al
toegepast kan worden in de geesteswetenschappen, in deze
wetenschappen slechts een beperkte waarde. Martin
Heidegger gaat nog een stap verder en stelt dat interpretatie
kenmerkend is voor het menselijke leven als zodanig. Al ons
denken en handelen wordt steeds geleid door een bepaalde
interpretatie van de werkelijkheid. De interpretatie speelt
bovendien ook een cruciale rol in de normatieve discussies in
een democratische, pluralistische en multiculturele
samenleving. In een dergelijke samenleving, zoals een
multinationaal bedrijf, heeft een fundering van normen en
waarden in een universele rede zijn zeggingskracht verloren
en zijn we aangewezen op de interpretatie van elkaars denken
en handelen en van de tradities waarin zij wortelen. Dit
impliceert het opschorten van het eigen gelijk en draagt bij
tot onderlinge tolerantie. Ieder mens is uniek en daardoor
interpreteert eenieder de waarheid (i.e. de feiten, de
gegevens en de data) op zijn eigen unieke manier bij middel
van zijn eigen referentiekader. Daar er zoveel
referentiekaders zijn als er mensen zijn die de werkelijkheid
interpreteren, zullen er zoveel interpretaties zijn als het
aantal personen die aan de dialoog deelneemt. Er is eigenlijk
geen één ware interpretatie van de werkelijkheid. Door
dialoog in de dialoog kunnen we, door het opschorten van het
15

Dilthey, Wilhelm. Einleiting in die Geisteswissenshaften,
Götingen: Vandenbroeck & Rupprecht, 1990.
©

V.O.F. LCCB 2012

26


eigen gelijk en het waarderen van het gelijk van de ander, de
verschillende interpretaties omsmeden tot een gedeeld
reservoir van mening.
Door zonder toneel te spelen een open communicatie aan te
gaan met andere individuen, en bovendien hun standpunten
te waarderen, is het creëren van een gedeelde reservoir van
mening mogelijk.
Het denken, dat wil zeggen het verstand, volgt daarbij op
het percipiëren en schiet bij het interpreteren van de
werkelijkheid altijd tekort. Tussen hemel en aarde bestaat
weliswaar meer dan wij kunnen waarnemen, maar dat mag
geen reden zijn om de witte plekken dan maar in te vullen
met ons vrij zwevende verstand. Eenzijdig uitspraken doen
over zaken die voorbij onze horizon liggen, staat gelijk met
speculeren, met geloven in het ongerijmde. Ons blikveld is
beperkt. De werkelijkheid omvat meer dan we kunnen
waarnemen en bedenken, vandaar dat wij onmogelijk de
waarheid in pacht kunnen hebben.
In de tweede fase worden dus alle feiten – die in de eerste
fase door onze zintuigen zijn opgenomen – door onze hersenen
geïnterpreteerd. Deze interpretatie gebeurt door hersenen
die op een bepaalde manier hebben leren zien, horen, voelen
etc. De eigen referentiekaders zorgen ervoor dat de
waargenomen realiteit wordt geïnterpreteerd. Onze
referentiekaders zorgen er ook voor dat we een persoonlijk
standpunt bepalen tegenover die realiteit (“De wereld zit zo
in elkaar, en ik vind dat mooi, goed, onrechtvaardig, ...”).
Ervaringen echter hebben onze lenzen geslepen en soms zien
we niet meer wat er feitelijk te zien is, dus we ‘zien’ wat we
kunnen zien door onze vervormde lenzen en willen zien door
onze eigen denkpatronen. Kritisch denken kan daarbij van
groot nut zijn. Kritisch denken betekent zijn eigen
denkkader in vraag stellen. Kritisch denken betekent ook
bijkomende vragen stellen om bijkomende feiten aan het
licht te brengen.

Fase 3
Imaginatie

IMAGINATIE

KENWEG

©

V.O.F. LCCB 2012

?

KEUZEWEG

27


Tijdens deze fase worden de mogelijke oplossingen voor het
probleem of mogelijke acties voor het grijpen van een kans
uitgedokterd.

Metaovertuiging van de derde fase:
Er is niet
slechts één
oplossing er
zijn er
duizenden!

Die oplossingen zitten besloten in de werkelijkheid. Hoe
meer wij zien van de werkelijkheid hoe meer oplossingen er
kunnen gegenereerd worden. De verschillende interpretaties
zorgen voor de voedingsbodem van een synergetische
benadering van het probleem.

Principe van de derde fase:
Emoties
overvallen
je niet
zomaar

Inderdaad emoties overvallen je wanneer de geapprecieerde
werkelijkheid in schril kontrast staat met de gewenste
werkelijkheid, met je actuele waarden. Deze emoties kunnen
leiden naar twee soorten spanningen:

Creatie
spanning

De creatie spanning is niet de angst voor verandering, die
per definitie reactief is (‘van buiten naar binnen’). Het is de
spanning die men van binnen voelt wanneer men beslist een
keuze te gaan maken. Die spanning is natuurlijk en komt
voort uit het verschil tussen wat ik nu heb (de gedeelde
mening betreffende de realiteit) en datgene waarvoor ik
kies (de gewenste toekomst). in zijn boek ‘de vijfde
discipline’16 citeert Peter Senge Robert Fritz. Deze stelt dat
een accuraat volledig inzicht van de actuele werkelijkheid
even belangrijk is als een correcte visie op de gewenste
situatie. Deze spanning welt op wanneer men die afstand
tussen gewenste en huidige situatie duidelijk onder ogen
ziet. Wanneer men die afstand niet alleen herkent maar men
ook erkent dat het zijn verantwoordelijkheid is die afstand
te overbruggen, dan komt men dicht bij een keuze.
De creatie spanning komt voort uit het feit dat men de voor
de verplaatsing nodige kracht onderkent. De nodige energie
of arbeid is, zoals we weten, recht evenredig met de kracht
én de afstand.
Er dienen dus twee fundamentele keuzes gemaakt te
worden: ten eerste de keuze om trouw te blijven aan de
16

Senge, Peter. De vijfde Discipline, de kunst en de praktijk van
de Lerende Organisatie, Schiedam, Scriptum Management/Lannoo,
1992
©

V.O.F. LCCB 2012

28


eigen visie op je toekomst én een blijvend engagement voor
de waarheid. Beiden zijn noodzakelijk zowel voor de
creatiespanning als voor de omzetting van die
creatiespanning in beweging.
Creatiespanning en
machteloosheid

Door de creatie spanning worden we aangetrokken door het
gewenste doel. Door de machteloosheid worden we
aangetrokken door de status quo. Fritz noemt dit het
‘structureel conflict’ omdat het een structuur is van
tegenstrijdige krachten die ons tezelfdertijd aantrekken
tot en wegduwen van wat we willen. Enerzijds worden we
aangetrokken door de doelen waarvoor we gekozen hebben,
de creatiespanning, anderzijds worden we tegengehouden
door het gevoel van machteloosheid, waar we steeds min of
meer mee te maken hebben.

Doelen

Machteloosheid

Hoe dichter we bij ons doel komen hoe kleiner de
creatiespanning wordt en hoe groter de reactiespanning is,
die ons alsnog onderuit kan halen. Ons engagement voor
Creatieve Wisselwerking, voor continue verbetering geeft
ons blijvend de energie om, van binnenuit, het doel werkelijk
te bereiken.
Beide fenomenen hebben te maken met de strijd tussen de
Vicieuze Cirkel en het creatief wisselwerkingsproces. Het
creatief wisselwerkingsproces stuwt ons naar het doel en de
Vicieuze Cirkel trekt ons van het doel weg. Beiden zijn in
praktisch iedereen aanwezig. Het zijn als het ware
structurele gegevens. Hoe kunnen we er mee omgaan? Door
de kracht van de ene te vergroten ten koste van de kracht
van de andere; door een diepgaande persoonlijke verandering
waardoor we de werking van de Vicieuze Cirkel afremmen en
machteloosheid omzetten in creativiteit.
Emotionele
spanning

De oorzaak van machteloosheid wordt emotionele spanning
genoemd. Het verschil tussen emotionele spanning en
creatiespanning is van dezelfde orde als het verschil tussen

©

V.O.F. LCCB 2012

29


‘slechte’ (di-) en ‘goede’ (eu-) stress. De emotionele spanning
is verbonden met de Vicieuze Cirkel en leidt door het
‘moeten’ tot verkramping. De creatiespanning is verbonden
met het creatief wisselwerkingsproces en leidt door het
‘kiezen’ tot bevrijding.
De creatiespanning komt voort uit onszelf, uit onze keuze
voor iets, van binnen naar buiten. De emotionele spanning
wordt ons opgelegd, van buiten naar binnen. Het is duidelijk
dat de emotionele spanning voortkomt uit het vastzitten in
onze oude denkbeelden. Door onze Vicieuze Cirkel staan we
steeds klaar om te negatief te reageren: “Wij zijn niet
bekwaam om onze dromen waar te maken”, want “wij zijn
machteloos” of “wij verdienen niet om te bereiken wat wij
echt wensen” met andere woorden “wij zijn waardeloos”.
Beide spanningen zijn steeds in zekere mate aanwezig. Ze
heffen als het ware elkaar op; eigenlijk zoals het creatief
wisselwerkingsproces en de Vicieuze Cirkel elkaar
beïnvloeden. Als de ene spanning groter wordt, wordt de
andere kleiner en omgekeerd. Zo ook als de werking van het
creatief wisselwerkingsproces groter wordt, wordt de
invloed van de Vicieuze Cirkel kleiner en omgekeerd.

Activiteit van de derde fase:
Imagineren

De emoties leiden u naar het antwoord op de vraag: wat wil
je creëren. De emoties geven de energie om de broodnodige
oplossingen te vinden teneinde de doelen te bereiken. De
vragen die wij ons gedurende deze fase stellen zijn
oplossingsgerichte vragen. In die fase worden ook ‘tools’
gebruikt die nuttig zijn om de creativiteit van de
deelnemers aan de Cruciale Dialogen in te zetten bij het
oplossen van problemen. Daarbij hoeden wij ons ervoor vast
te zitten in één denkkader en in het ‘of/of’ denken.
In deze fase wordt onder meer gebruik gemaakt van het
zogeheten oplossingsgericht werken. Bij oplossingsgericht
werken richt men zich op:
1. het expliciet maken van doelen (hoe willen wij dat
dingen worden, ofwel: wat willen wij bereiken?). Bij
oplossingsgericht werken is het zo dat het doel wordt
geformuleerd in termen van de aanwezigheid van iets
positiefs (dus niet eenvoudigweg de afwezigheid van
het probleem). Bij het expliciet maken van doelen

©

V.O.F. LCCB 2012

30


wordt vaak gebruik gemaakt van het in kaart brengen
van de gewenste toekomst.
2. het vinden van oplossingen: welke gedragingen en
factoren kunnen ons helpen om deze doelen te
bereiken? Het is vaak opmerkelijk om te constateren
hoezeer een individu of organisatie al blijkt te
beschikken over een scala aan bruikbare oplossingen
en middelen. Vaak worden deze 'herontdekt' tijdens
het proces van oplossingsgericht werken.
Het creëren van oplossingen gebeurt door het maken van
verbindingen tussen verschillende ideeën of mogelijke
oplossingen.

Het maken
van meer
verbindingen

Wanneer mensen de waarde van anderen werkelijk inzien,
maken ze verbindingen en trachten ze wegen te vinden om
zich die nieuwe waarden eigen te maken. Om die nieuwe
wegen te koppelen aan hun manier van denken, creëren en
leren zijn verbindingen nodig. De gave om meer verbindingen
te maken is nodig om de ‘het een en het ander’-mentaliteit te
ontwikkelen in plaats van weg te glijden in ‘het een of het
ander’-doemdenken. ‘Het een of het ander’-denken komt veel
voor wanneer mensen het oneens zijn of wanneer hun ideeën
gepolariseerd zijn. Het kan echter ook voorkomen dat
wanneer mensen wel de tijd nemen om de waarde van de
verschillende standpunten waarderend te begrijpen, ze toch
de gave missen om de nieuwe inzichten te koppelen aan hun
eigen manier van zien. Het ontbreekt hen aan het vermogen
om het beste van ieders inzicht op een ‘het een en het
ander’-wijze in hun eigen denkpatroon te integreren.
Als men dit vermogen wel bezit, worden op die wijze
creatieve resultaten gegenereerd. Verhoogde activiteit van
het koppelen van inzichten en de gave om meer verbindingen
te maken tussen verschillende zaken, zijn zeer belangrijk
wanneer het gaat om het bekomen van een ‘het een en het
ander en verschillend van’-resultaat.

Fase 4
Transformatie
KENWEG

?

KEUZEWEG

TRANSFORMATIE
©

V.O.F. LCCB 2012

31


Metaovertuiging van de vierde fase:
Je creëert
je eigen
toekomst

In deze fase verwijzen wij naar het gedachtegoed van de
lerende organisatie17:
In de Lerende Organisatie wordt de idee dat de toekomst
voorspelbaar is, opgegeven. De Lerende Organisatie
anticipeert. Het leervermogen van een bedrijf moet op zijn
minst even groot zijn, en liefst groter, dan de verandering in
de omgeving. Alleen dan zal het bedrijf overleven.
Trachten te zien wat er zal gebeuren en er naar plannen
werkt niet meer. De verandering van de Organisatie is
onvoorspelbaar. We moeten totaal nieuwe organisatorische
processen creëren. Deze processen moeten alle aspecten van
de Organisatie, met inbegrip van zijn omgeving, in nauwe
interactieve communicatie brengen. Binnen de Lerende
Organisatie is de aanvaarding van onzekerheid één van de
grote voorwaarden om het lerend vermogen waar te maken.
En dit lerend vermogen dient omgezet te worden in acties.
Deze acties zijn op hun beurt nieuwe ervaringen,
veranderingen waarvan terug geleerd kan worden.
Die veranderingen kunnen verbeteringen of innovaties zijn.
Verbeteringen worden de laatste jaren meestal
geassocieerd met het Kaizenconcept: geleidelijke, kleine en
fijne afstemming van de Organisatie door 'continuous
improvement'. Innovaties behelzen grote en plotse
veranderingen en komen eigenlijk overeen met een
paradigmawissel.
Binnen de Lerende Organisatie accepteert men dat
veranderen, dus continu leren, even normaal is dan vroeger
de stabiliteit. Dit accepteren is op zichzelf ook een
leerproces.
In de Lerende Organisatie kan de toekomst niet gepland
worden maar wel gewenst en van daaruit gecreëerd. Een
Lerende Organisatie creëert inderdaad de toekomst die zij
wenst te creëren en pakt dit aan als een continu
veranderings- en verbeteringsproces.i Het precieze einddoel
is niet bekend, maar de weg erheen wordt wel degelijk
aangegeven en continu aangepast.
17

Roels, Johan. Creatieve Wisselwerking. Nieuw business

paradigma als hoeksteen van veiligheidzorg en de lerende
organisatie. Leuven/Apeldoorn: Garant, 2001, Deel II, Hoofdstuk
2, blz. 177-232.
©

V.O.F. LCCB 2012

32


Principe van de vierde fase:
Blijvend
correct beleven
van het goede
gedrag leidt
naar blijvende
verandering

Dit principe zouden wij ook het principe van
vasthoudendheid kunnen noemen.
Voor creatieve transformatie is meer nodig dan inzicht en
het kiezen voor een set oplossingen. Creatieve
transformatie heeft ook vasthoudendheid nodig.
Vasthoudendheid betreft geduld en aanhoudend inoefenen
en uitvoeren. Thomas Edison zei het al: "De uitvinding is voor
10% gestoeld op inspiratie en 90% op transpiratie". "Al
doende leert men", "Diegene die volhoudt, wint", zijn andere
uitdrukkingen die op de kracht van vasthoudendheid wijzen
bij het boeken van resultaten.
Vasthoudendheid is een kritiek onderdeel van de werking van
een team. Het team mag om het even welk niveau van
creativiteit ten toon spreiden, zonder vasthoudendheid zal
het team falen wanneer het eropaan komt om gewenste
resultaten te boeken. Discipline en vasthoudendheid zijn
onontbeerlijk bij het bekomen van succesvolle uitvoering van
nieuwe ideeën. Dit gedeelte van het proces lijkt niet alleen
op veel werk, het is ook veel werk. Dit is omdat het gaat om
het bekomen van resultaten binnen een bepaalde periode.
Ook omdat de energie moet verschoven worden van
opwinding en blijdschap van het verkrijgen van nieuwe
inzichten, het doen van nieuwe ontdekkingen en het kiezen
van de oplossingen, naar het uitvoeren van de plannen, het
halen van de deadlines en het omgaan met het onverwachte.
Vasthoudendheid is voornamelijk kritiek in het kader van
weerstand. En de meeste nieuwe ideeën krijgen uiteraard
een zeker niveau van weerstand te verduren. Om deze reden
is vasthoudendheid de uitdrukking van engagement en
discipline. Men dient het nodige engagement en de nodige
discipline blijvend op te brengen om het doel te bereiken.
Men volhardt, niet in de boosheid maar in het van binnenuit
nakomen van zijn afspraken.

Activiteit van de vierde fase:
Handelen
en
doorzetten

Uiteindelijk zorgt vasthoudendheid, herhaling, oefening en
blijvend engagement ervoor dat de nieuwe inzichten en de
genomen beslissingen omgezet worden in blijvend gedrag. Dit
heeft alles te maken met blijvend uitvoeren van datgene dat
werd geleerd. Het is toepassen en bijschaven of continu

©

V.O.F. LCCB 2012

33


verbeterend beleven. Het is ook al doende blijvend
openstaan voor het creatief wisselwerkingsproces.
Hierbij is het zogenaamde procesbewustzijn van
uitzonderlijk belang. Het procesbewustzijn is de wijze
waarop we meten en evalueren in welke mate we het creatief
wisselwerkingsproces intentioneel, bewust en consistent
beleven.
Het procesbewustzijn komt er op neer dat we, tijdens het
uitvoeren van een taak, ons ervan bewust zijn dat we dit
doen volgens een bepaald werkproces. We zijn er ons ook van
bewust of we handelen met de intentie en de
gedragsvaardigheden van Creatieve Wisselwerking of dat we
eerder handelen vanuit onze Vicieuze Cirkel.
Dit procesbewustzijn is niet alleen een heel specifiek
onderdeel van het creatief wisselwerkingsproces in de
vierde fase van Cruciale Dialogen. In het ideaal geval
functioneert het optimaal gedurende de vier fasen van dit
dynamische leerproces.

Slotbemerkingen

Hierna volgen als toemaatje nog een paar slotbemerkingen
met betrekking Cruciale Dialogen en het gehanteerde model.

Het
Dialoogmodel
anders bekeken

In dit document hebben wij het zogenoemde Cruciale
Dialoogmodel gesteund op het creatief wisselwerkingsproces
beschreven: een vraag in het midden en twee wegen. De
kenweg, verlopende door respectievelijk Communicatie en
Appreciatie langs de bakens van feiten en denkkaders en de
keuzeweg, verlopend door Imaginatie en Transformatie langs
de bakens van doelen en middelen. Hierbij heb ik als beeld
voor de archetypische beweging van het creatief
wisselwerkingsproces en dus van de Dialoog de lemniscaat
gebruikt.

KENWEG

?

KEUZEWEG

Het is een beeld voor een doorgaand proces dat geen begin
en geen einde kent. Men start nooit bij nul, het is al
begonnen en het komt nooit ten einde. Het is ook een beeld
voor een ademend proces waarbij de oriëntatie naar binnen
overgaat in een oriëntatie naar buiten en omgekeerd: het

©

V.O.F. LCCB 2012

34


resultaat van de kenweg ligt in mij, aan het einde heb ik de
wereld beter begrepen en ben ik veranderd; het resultaat
van de keuzeweg ligt buiten mij, aan het einde van de weg,
als ik mijn actieplannen heb uitgevoerd, is de wereld
veranderd. Ten slotte is het ook een beeld van een proces
dat steeds weer door een kruispunt, een middelpunt gaat. En
in dat middelpunt staat de vraag met zijn eigenaar!
We komen de lemniscaat in het klein weer tegen in de
Dialoog op de kenweg respectievelijk de keuzeweg. Op de
kenweg vindt het ademproces plaats tussen een naar buiten
gerichte waamemingsactiviteit, de Communicatie, (om feiten
te vinden) en een naar binnen gerichte denkactiviteit, de
Appreciatie, (gebruiken van referentiekaders).

feiten

COMMUNICATIE

waarnemen

kenvraag (en vandaar inzicht)
referentiekaders

denken

APPRECIATIE

Op de keuzeweg vindt het ademproces plaats tussen een
naar binnen gerichte activiteit om uitgaande van mijn morele
impulsen en emoties (doelen), ideeën te zoeken en om te
zetten in creatieve oplossingen, de Imaginatie, en een naar
buiten gerichte activiteit om in de wereld de middelen
(mensen, ruimte, geld, en dergelijke) te vinden om mijn
doelen te realiseren via een Transformatie.

willen

IMAGINATIE

doelen

keuzevraag (en vandaar kiezen)
handelen

middelen
TRANSFORMATIE

In mijn boek ‘Creatieve Wisselwerking’ wordt uitdrukkelijk
gesteld dat het creatief wisselwerkingsproces en dus ook
dit Cruciale Dialogenmodel eigenlijk geen fasemodel is, dat
het niet lineair gedacht moet worden, waarbij de vier fasen
in een bepaalde volgorde moeten worden afgewerkt. En toch
is er, op een ideaaltypisch, archetypisch niveau, een
gezichtspunt mogelijk waardoor een strikte volgorde logisch

©

V.O.F. LCCB 2012

35


en zinvol lijkt. Het is die volgorde die we in dit document
hebben aangehouden.

De Dialoog en
de Totale Mens

ZINTUIGEN
objectieve gegevens

HERSENEN
HART, ZIEL &
INGEWANDEN

Doelen,
idealen

Engagement
Resultaat:
een
(voorlopig)
inzicht

KENWEG

?

KEUZEWEG

Probleemstelling
Overtuigingen,
verwachtingen,
referentiekader

HERSENEN

Resultaat:
een
(voorlopige)
keuze

Middelen, wegen,
aanpak

VOLHARDING

Nog een bemerking. De linkerlob van het oneindige model
noem ik soms de Franse lus: “Je pense donc je suis!”18
Daarentegen wordt de rechterlob van het oneindig model
door mij de USA lus genoemd: “I act so I am!” Het is in de
huidige politieke ‘post nine eleven’ context nuttig te
bedenken dat je binnen de Cruciale Dialogen beide werelden
dient te verzoenen indien je wenst dat je Cruciale Dialogen
excellente Cruciale Dialogen zijn.
Bij de toepassing van de Cruciale Dialogen Methodiek bij
“gedragsverandering”, in de context van veiligheid, blijven
(a) concreet zijn over het te behalen resultaat (het
gewenste gedrag), (b) daadwerkelijk engagement van alle
betrokkenen alsmede (c) adequate cruciale dialoog van
binnenuit, drie belangrijke succesfactoren. Zelfs als we
deze drie scherp op het netvlies hebben, is succesvol
implementeren van veranderingen van binnenuit minder
eenvoudig dan het lijkt. Nemen van verantwoordelijkheid en
een energieke geest zijn nodig. Een geest die zich als van
nature bekommert om continuïteit, doorzettingsvermogen en
aandacht. Grote nadruk moet worden gelegd op het echt
afmaken, op het geheel implementeren en niet slechts een
stukje, op gefocust blijven en op bovendien op “positive
reinforcement”19. VOLHARDING mag inderdaad in

18

Filosofische stelling van René Descartes
Daniels, Aubrey C. Bringing out the best in people: how to apply
the astonishing power of positive reinforcement. New York:
McGraw-Hill. 1999
19

©

V.O.F. LCCB 2012

36


hoofdletters worden geschreven. Die geest hebben we meer
dan ooit nodig.

De Dialoog en
de vier
aspecten van
een boodschap

Bij dialogen worden boodschappen gegeven. Schulz von
Thun20 onderscheidde vier niveaus van communiceren.
Het eerste aspect is het zakelijke aspect. Dit is de
inhoudelijke kant van de boodschap, of datgene wat de
zender meedeelt wanneer je alleen naar de woorden zou
kijken.
Een tweede kenmerk van elke boodschap is de expressie van
de zender zelf. De boodschap geeft je informatie over de
persoonlijkheid van de zender.
De boodschap bevat ook een relationeel aspect. Uit de
manier waarop de zender de boodschap brengt, blijkt ook
hoe de relatie tussen de zender en de ontvanger is. Het
relationeel kenmerk van de boodschap geeft informatie over
hoe de ander je ziet.
Het vierde aspect van de boodschap is het appellerende
aspect. Bijna elke boodschap wordt uitgezonden met de
bedoeling iets van de ontvanger gedaan te krijgen.
Het is opmerkelijk dat ook deze visie van Schulz von Thun
ons dialoogmodel volgt:

Zakelijk aspect

KENWEG

Expressie

Relationeel aspect

?

KEUZEWEG

Appelerend aspect

Deze vier aspecten van een boodschap vormen de bron voor
veel communicatiestoornissen. Het gebeurt vaak dat mensen
sterk reageren op slechts één aspect, terwijl er voor de
zender meer van belang waren. Het gebeurt ook dat ze het
verkeerde aspect eruit filteren.
Wanneer je in staat bent tijdens gesprekken de
verschillende aspecten van de boodschap van je
gesprekspartner te onderscheiden, heb je veel gewonnen.
20

Schulz von Thun, Friedemann. Hoe bedoelt u? Een
psychologische analyse van menselijke communicatie. Groningen:
Wolters-Noordhoff, 2003.
©

V.O.F. LCCB 2012

37


Je kunt ze dan naar waarde schatten en reageren op de
aspecten die op dat moment volgens jou wezenlijk zijn. Het
is dus zo dat je tijdens uw observatiegedeelte de volledige
lus van je gesprekspartner dient te observeren.
Slotmetafoor

Voor Cruciale Dialogen gebaseerd op creatief
wisselwerkingsproces is de basisactiviteit van een boer een
uitstekende metafoor.
Wat doet een boer namelijk? Hij stopt een zaadje in de
grond en hij weet dat hij de vrucht die daaruit kan groeien
niet zelf kan maken. Hij heeft het vertrouwen dat de vrucht
als potentie in het zaad aanwezig is. Zoals het creatief
wisselwerkingsproces in éénieder van ons aanwezig is. Wat
hij wel kan doen is de vier milieufactoren verzorgen:
voldoende minerale stof, regulatie van de watertoevoer en
voor zover mogelijk, van licht, lucht en warmte. En hij doet
dat per milieufactor niet eenmalig, maar gedurende de hele
groeien rijpingsperiode verzorgt hij ze alle vier continu als
een bio-ecologisch systeem. Dan zal hij de vrucht uit het
zaad te voorschijn zien komen.
Zo is het ook met Cruciale Dialogen. Wanneer bijvoorbeeld
een vraag in de schoot van de groep wordt gelegd. De groep
realiseert zich dat ze het antwoord op de vraag niet kan
maken, maar dat dit antwoord als potentie in de vraag
sluimert. Wat de groep wel kan doen is de vier sociale
milieufactoren verzorgen. In de Cruciale Dialogenmethodiek
worden ze Communicatie, Appreciatie, Imaginatie en
Transformatie genoemd. Met de Communicatie fase (feiten,
data, gegevens) krijgt de dialoog harde minerale substantie
toegevoerd, tijdens de Appreciatie fase (denkkaders)
schijnt het denklicht dat alles transparant en luchtig maakt,
het verschil tussen de gedeelde realiteit en de gewenste
werkelijkheid (doelen) geven de motiverende warmte
(emotie) om de ideeën via Imaginatie naar de correcte
oplossingen te leiden en de wegen zijn de bedding voor het
proces van Transformatie (uitvoering). De vier sociale
milieufactoren moeten niet éénmalig worden verzorgd, maar
continu. Ze vormen een socio-ecologisch systeem. En als dat
goed verzorgd wordt door een dialoog steunend op het
creatief wisselwerkingsproces kan de groep erop vertrouwen
dat uit het zaadje van de vraag de vrucht van het antwoord
groeit.

©

V.O.F. LCCB 2012

38


Creatieve Wisselwerking in groepen is eigenlijk een
agrarische bezigheid die gebruik maakt van gezond
boerenverstand: het creatief wisselwerkingsproces.

©

V.O.F. LCCB 2012

39

Cruciale dialogen 2012 final

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Cruciale dialogen 2012 final

Similaire à Cruciale dialogen 2012 final (20)

Plus de Johan Roels

Plus de Johan Roels (20)

Cruciale dialogen 2012 final