Presentación de Tesis Doctoral de José Carlos Ramos. Para acceder al documento completo, visite: www.josecarlosramos.com

1. Modelo de relación entre la
Gestión del Conocimiento y la
Actividad Innovadora en las
organizaciones
Tesis Doctoral
Director: José Albors
Autor:José Carlos Ramos
1

2. propósito
Demostrar la relación positiva entre la estructuración de la
Gestión del Conocimiento y la Actividad Innovadora en las
empresas
Sensibilizar a los directivos mediante una justificación científica
sobre la importancia de la Gestión del Conocimiento y la
Innovación
Presentar nuevas formas de competir basadas en
conocimiento ante el salto de paradigma actual
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3. contenido
1. Perfil del doctorando
2. Formulación Hipótesis
3. Estructura del trabajo doctoral
4. Estado del arte
5. Modelo de Gestión del Conocimiento e Innovación propuesto
6. Trabajo empírico
Marco metodológico
Variables
Análisis de casos de estudio y resultados
7. Conclusiones
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4. perfil investigador y académico
Formación
Ingeniero superior de Telecomunicación. UPV
MBA Executive. Estema Escuela de Negocios
Máster en Gestión Estratégica del Conocimiento. Knowledge Associates, The University of Hull
Programa de Doctorado ITIO del DOE, UPV
Publicaciones relacionadas con la Tesis
Paper: “New learning network paradigms”. International Journal of Information Management. 2008
Presentación en Congreso CiNET, Gotheborg, 2007
Artículo en proceso de publicación: “Management Innovation: Lessons from the OS Community”
Artículo en proceso de desarrollo: “Actional Intelligence: attitude and value alignement”
Colaboración en 3 libros sobre GECI de IBM (múltiples estancias en laboratorios de EEUU)
Experiencia Docente (MBA’s, Másters específicos)
Universidad Ford. Centro adscrito a la UPV
Centro de Formación postgrado UPV
Universidad de verano, Campus TI. UPV
Universidad Católica de Valencia (Inede)
Escuela de negocios Estema
Adeit. UV
Ponencias en congreos y dirección de varios proyectos fin de carrera
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5. perfil profesional
Avanzalis Knowledge Associates
Socio Director
Consultor senior en estrategia de negocio
IBM Estados Unidos
Asesor
Miembro del SMB Management Council
Aitana SBS. IBM BP
Director Nacional de Servicios
Global Manufacturers’ Services (antigua planta IBM en Valencia)
Director de proyectos
Ejercicio libre
Ingeniero de Telecomunicación
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6. formulación de la hipótesis
Mejora en
Mayor
el grado de
madurez en la
sistematiza
Gestión del
ción de la
Conocimiento
innovación
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7. estructura del trabajo
1. Objetivos. Motivación
2. Estado del arte
3. Hipótesis de trabajo. Propuesta de
un modelo
Replanteamiento y/ o
4. Método. Trabajo de campo
confirmación de Hipótesis
5. Análisis. Resultado del trabajo de
campo
6. Conclusiones
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8. estado del arte (SoA): áreas
Estado del arte
Conceptos Gestión del
relación Innovación
fundamentales conocimiento
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9. SoA. Conceptos clave
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10. SoA. Conceptos clave
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Yin, R. Case Study Research. Design and Methods. SAGE 2003
Enero 2009 Tesis Doctoral. GC e Innovación
Zahra, S. A.; George, G. quot;Absorptive capacity: A review, reconceptualiza-tion, and extensionquot;. Academy Ramos of 10
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Management Review, Vol. 27, Nº 2, p. 185-203. 2002

11. SoA. GC
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11
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12. SoA. GC
Alavi, M. Leidner, D. Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: conceptual
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Alegre Vidal, J. La Gestión del Conocimiento como motor de la innovación. Universitat Jaume I de Castellón. 2004
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Comisión Europea. EUROSTAT, Community Innovation Survey, Brussels. 1994
Coombs R. 'Knowledge management practices' and path-dependency in Innovation. Elsevier ScienceResearch
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KnowNet. The KnowNet Consortium. Esprit research project EP28928. 2000
Mentzas Gregoris. A strategic management framework for leveraging knowledge assets. International Journal of
Innovation and Learning (IJIL), Vol. 1, No. 2, 2004
Ponzi L. The Evolution & Intellectual Development of Knowledge Management. Leo-nard J. Ponzi. Long Island
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Sveiby, K. “Organizatonial The new wealth: managing and measuring intan-gible assets”. Berret-Koelher
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Teece, D; Pisano, G.; Shuen, A. “Dynamic capabilities and strategic man-agement”. Strategic Management
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Viedma JM. Strategic benchmarking of IC (SBIC). An IC strategic management meth-odology and strategic
information system. E-Know Net. 2001
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13. SoA. Innovación
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14. SoA. Innovación
Boisot, Max H. “Is your firm a creative destroyer? Competitive learning and knowledge flows in the
technological strategies of firms, Research Policy, Vol. 24, 1995, pp. 489-506
Drucker, P.F. La innovación y el empresario innovador, Edhasa. 1986
Henderson, R y Clark, K.B. “Architectural innovation: the reconfiguration of existing product technologies and
the failure of established firms”. Administrative Sci-ence Quaterly, vol 35, nº 1. 1990
Adams R., Bessant J. y Phelps, R. Innovation management measurement: A review. In-ternational Journal of
Management Reviews. Volume 8. Issue 1 pp. 21-47. 2006
Arundel A. The Knowledge Economy, Innovation Diffusion, and the CIS. Proceedings of the 21st CEIES
Seminar, Innovation Statistics – More than R&D Indicators, Athens, April 10-11, 2003, Eurostat, General
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Arundel, A. Hollanders, H. EXIS: An Exploratory Approach to Innovation Scoreboards. MERIT. March, 2005
Luecke, R. Katz, R. Managing Creativity and Innovation. Harvard Business School Press. 2003
Utterback, J.M. Dinámica de la innovación tecnológica, Fund. Cotec, Madrid. 2001
Quinn, J., B. Technological Innovation, Entrepeneurship and strategies, Sloan Management Review, Spring, pp.
19- 30. 1977
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15. SoA. Relación GC e Innov.
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16. Enero 2009 Tesis Doctoral. GC e Innovación
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17. modelo de GECI
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18. marco metodológico
Planteamiento de la Estrategia de investigación
Diseño de Casos de Estudio
1.Preguntas para la investigación
2.Proposición, o tesis
3.Unidad de análisis
4.Enlace entre datos y tesis
5.Criterio seguido para la interpretación de los hallazgos
Desarrollo de la teoría
Trabajo de campo
Preparación de cuestionarios y guías para la investigación
Protocolo. Enlace entre las cuestiones de investigación y los temas de análisis en los casos
Evidencias específicas encontradas
Base de datos recolectados
Elaboración de Informe
Triangulación con diversas fuentes
Análisis y validación interna y externa
Desarrollo del estudio y del informe
Revisión por las propias fuentes
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19. variables en GC
Variable Indicador Id Rango
Existen sistemas y herramientas para capturar el conocimiento cuando se produce (repositorios,
KinCapt 0, 1
AARs, entornos para BrainStormings…)
Incorporar: capturar, Existen políEcas de colaboración con empresas externas:
1. Formación
generar absorber
KinAbs 1, 2, 3
2. y Consultoría
3. y Vigilancia del entorno
Validar: idenEficar lo IdenEficadas Áreas de conocimiento clave para el negocio
Valid 0, 1
relevante
Existen repositorios organizados por taxonomía y con procedimientos de explicitación homogénea
en toda la compañía:
0. No StorExplic 0, 1, 2
Almacenar: explicitar y
1. Básicos
poner en repositorios
2. Avanzados
Existe el rol de responsable de sistema de GC o de los repositorios (Knowledge Bases) CKO 0, 1
El conocimiento necesario (interno y externo) para la acEvidad de los trabajadores está acceible y
KAccess 0, 1
es fácil de usar
ComparEr: difundir y Existen competencias de RRHH para promover la comunicación abierta, la colaboración y el
HRColComp 0, 1
comparEr conocimiento
colaborar
Hay Comunidades de PrácEca, Propósito y Redes Sociales internas y mixtas(con miembros
CoPSNA 0, 1
externos)
El conocimiento úEl es aplicado en los procesos y productos. Se siguen más o menos formalmente
Kact 0, 1
el proceso de GC de 6 pasos
Accionar: aplicar,
explotar y medir el Existe un sistema de indicadores clave de rendimiento (Key Performance Indicators) específicos KPI 0, 1
para la GC
rendimiento de
En las políEcas de selección y desarrollo de personas, se Eenen en cuenta la sincronía de valores
hacerlo
HRActVal 0, 1
con la empresa y se pide una acEtud abierta al aprendizaje con]nuo
Está sistemaEzado el mantenimiento, revisión y mejora del sistema de GC:
0. No
Mantener: revisar,
KMImp 0, 1, 2
1. básico
mejorar y evolucionar
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2. Admite mejoras de los usuarios 19
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20. variables de actividad innovadora
Variable medida Id Rango
la empresa tenía acEvidades de la innovación en curso InOn 0, 1
la empresa había abandonado las acEvidades de innovación InAB 0, 1
Introdujo un producto nuevo o percepEblemente mejorado Inpdt 0, 1
Cómo se desarrollaron las innovaciones de producto:
1 = principalmente por la firma o su grupo
InpdtW 1, 2, 3
2 = en cooperación con otras firmas
3 = principalmente por otras firmas o insEtuciones
Introdujo un proceso nuevo o percepEblemente mejorado Inpcs 0, 1
Cómo se desarrollaron las innovaciones de proceso:
1 = principalmente por la firma o su grupo
InpcsW 1, 2, 3
2 = en cooperación con otras firmas
3 = principalmente por otras firmas o insEtuciones
realiza I+D interna RrdIn 0, 1
Tipo de desarrollo de I+D:
1 = conEnuo RdEng 1, 2
2 = ocasional
Mercado significaEvo de la empresa:
1 = local
2 = local/regional SigMar 1, 2, 3, 4
3 = nacional
4 = internacional
la empresa introdujo productos nuevos o mejorados que eran nuevos para su mercado InMar 0, 1
La empresa tenía acEvidades de colaboración para la innovación Co 0, 1
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21. resultados. madurez en GC
HRColComp
StorExplic
HRActVal
Grado de
KAccess
CoPSNA
KinCapt
Organización
KMImp
KinAbs
GC
Valid
Kact
CKO
KPI
DISTRIBUIDORA FARMACÉUTICA 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 Accidental
BROKER AERONÁUTICO 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 Pasivo
FIRMA DE SOLUCIONES INFORMÁTICAS 1 2 1 2 1 1 0 1 1 0 0 1 Activo
INSTITUCIÓN DOCENTE 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 Accidental
DESARROLLADOR DE DISPOSITIVOS
1 3 1 2 1 1 0 1 1 0 0 1 Activo
ELECTRÓNICOS
DESARROLLADOR IMPRESORA PARA
1 3 1 2 1 1 0 1 1 0 0 1 Activo
CERÁMICA
CONSULTORA ESTRATÉGICA DE NEGOCIO 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 Intencional
PANADERA INDUSTRIAL 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 Accidental
FABRICANTE DE MUEBLES 1 3 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 Activo
SOLDADORA Y ESTAMPADORA PARA
1 2 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 Activo
AUTOMOCIÓN
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22. resultados. actividad innovadora
InpcsW
InpdtW
SigMar
Organización Tipo Innovadora
RdEng
InMar
RrdIn
Inpcs
Inpdt
InOn
InAB
Co
DISTRIBUIDORA FARMACÉUTICA 0 0 0 0 1 1 0 0 3 0 0 Adoptador
BROKER AERONÁUTICO 1 0 0 0 1 1 1 2 4 1 1 Intermitente
FIRMA DE SOLUCIONES INFORMÁTICAS 1 0 1 1 1 1 1 1 3 1 1 Estratégico
INSTITUCIÓN DOCENTE 0 0 0 0 0 3 0 0 3 0 0 No Innovador
DESARROLLADOR DE DISPOSITIVOS
1 1 1 2 1 2 1 1 3 1 1 Intermitente
ELECTRÓNICOS
DESARROLLADOR IMPRESORA PARA
1 0 1 1 0 0 1 1 4 1 1 Intermitente
CERÁMICA
CONSULTORA ESTRATÉGICA DE NEGOCIO 1 0 1 2 1 2 1 1 3 1 1 Estratégico
Modificador de
PANADERA INDUSTRIAL 1 0 1 1 0 0 0 0 2 1 1
Tecnología
FABRICANTE DE MUEBLES 1 0 1 2 1 1 1 1 4 1 1 Estratégico
SOLDADORA Y ESTAMPADORA PARA
0 0 0 0 1 2 1 1 4 1 1 Intermitente
AUTOMOCIÓN
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23. resultados. relación
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24. conclusiones y retos
Gestión del Conocimiento
Hoy es un elemento clave para la competitividad de las empresas. Se vió como una moda y se vinculó
mucho con las TIC’s
Es compleja su gestión y se han hecho grandes esfuerzos por medir su impacto  queda por hacer
La aproximación holística (estrategia, productividad, competitividad, sistemas y personas) es la
más completa.
Cuanto más pequeña es la empresa más estratégica
Cuanto más grande, más sistematizada
El proceso de GC de 5 pasos aporta relevancia al “accionamiento” del conocimiento
El knowledge worker:
Debe ser más reflexivo; dedicar más tiempo a investigar y estudiar; capacitarse ante los nuevos
entornos, sistemas y tecnologías para discernir el conocimiento útil y aplicarlo; colaborador; dispuesto a
compartir y trabajar en modelos abiertos
Supone innovaciones en management (ej. las comunidades de éxito de Internet)
Innovación
Muchas de las ventajas competitivas conseguidas con la innovación no se han mantenido  falta de
sistematización y poca cultura de colaboración y barreras para buscar, absorber, compartir y enriquecer el
nuevo conocimiento
La GC y la Innovación es una ventaja competitiva no sólo para Actividades Intensivas en
Conocimiento (KIA).
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25. Conclusión final
Existe una relación positiva entre la estructuración de la
Gestión del Conocimiento y la Actividad Innovadora en las
empresas
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26. José Carlos Ramos Carrasco
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