Empresas familiares: crescimento e longevidade

CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR

www.prosperarebrasil.com.br


PREFÁCIO
O tema “empresa familiar” e suas particularidades tem Gostaríamos de agradecer aos mais de 200 empresá-
despertado cada vez mais interesse na imprensa e na rios, acionistas ou quotistas de empresas familiares
população em geral. De fato, a maioria das empresas que participaram desta pesquisa e compartilharam
privadas no Brasil e no mundo é familiar. Em um le- conosco suas experiências em relação aos temas men-
vantamento realizado recentemente pela Prosperare, cionados. Sem eles, este trabalho não teria sido pos-
constatamos que um terço das mil maiores empresas sível. Esperamos que os resultados aqui divulgados
no Brasil é familiar. No entanto, quando se fala em em- possam ser úteis na orientação de seus negócios e de
presa familiar, o assunto, geralmente, está associado suas famílias e, assim, contribuir para a prosperida-
à sucessão da gestão. Inegavelmente, vários outros fa- de de nosso país com o fortalecimento e crescimento
tores são importantes para o sucesso e a longevidade de nossas empresas.
da empresa familiar, mas estes, porém, têm sido pouco
estudados no Brasil. Também agradecemos e parabenizamos: nossos parcei-
ros pesquisadores do DataUFF, instituto de pesquisas
Portanto, é com satisfação que anunciamos a primeira ligado à Universidade Federal Fluminense, contratados
pesquisa sobre médias e grandes empresas familiares pela Prosperare, que durante seis meses contataram
brasileiras que captura, de forma abrangente, as ca- quase duas mil empresas para agendar e realizar estas
racterísticas que irão determinar seu futuro e lon- entrevistas; toda a equipe da Prosperare, que contri-
gevidade. Nesse sentido, a pesquisa enfoca práticas buiu de forma excepcional na concepção e execução
de gestão empresarial, governança, planejamento, deste trabalho; o matemático e amigo Josias Jônatas,
organização e comunicação familiar, trazendo novos que nos forneceu o apoio analítico com técnicas mate-
elementos para a discussão sobre o sucesso da empresa máticas avançadas; a todos os amigos e parceiros que
familiar brasileira e apontando alguns caminhos pos- nos motivaram e nos apoiaram com suas sugestões e
síveis para que famílias empresárias possam reavaliar comentários.
sua situação e aumentar suas chances de prosperar e
perpetuar seu negócio. Este estudo foi conduzido pela Prosperare sob a lide-
rança do sócio Alexis Novellino, entre novembro de
2005 e dezembro de 2006.

São Paulo, 10 de janeiro de 2007.

ALEXIS NOVELLINO
Sócio-diretor da Prosperare


[ índice ]
SUMÁRIO EXECUTIVO 04
PANORAMA GERAL DAS MÉDIAS E GRANDES EMPRESAS FAMILIARES 06
OS CONCEITOS UTILIZADOS NA ANÁLISE E CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS 12
OS CINCO TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS 14
ESTRELAS 18
TRADICIONAIS ORGANIZADAS 22
FOCO NA EMPRESA 26
PROFISSIONALIZAÇÃO INCIPIENTE 30
INTUITIVAS 34

COMPARANDO OS CINCO TIPOS 38
CONSIDERAÇÕES FINAIS 50
MÉTODO 52
EMPRESAS PARTICIPANTES 58
A PROSPERARE 60

SUMÁRIO
EXECUTIVO

04 CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR


Nos últimos meses, mais de 200 empresas familia- O estudo sugere ainda que as empresas “estão” – e
res, representadas por membros da família contro- não “são” – em um determinado estágio. Isso signi-
ladora, participaram de um estudo pioneiro, coorde- fica que qualquer empresa pode passar a adotar essas
nado pela Prosperare, cujo objetivo era o de traçar “boas práticas” e alcançar novos patamares de gestão,
um amplo panorama das médias e grandes empresas governança e organização da família. No entanto, para
familiares brasileiras. se atingir esse objetivo, é preciso visão, persistência
e determinação, quebra de paradigmas e, sobretudo,
O panorama geral mostra que 54% dessas empresas ain- muita comunicação e transparência no relacionamento
da estão na primeira geração e que 43% foram fundadas entre os membros da família empresária.
entre 25 e 50 anos – as empresas centenárias correspon-
dem a apenas 2% do total. O “estar” e não “ser” também se aplica ao grupo de em-
Em relação ao faturamento, 42% faturam mais de R$ 100 presas do tipo “Estrelas”, uma vez que o tão conhecido
milhões por ano e 24%, mais de R$ 200 milhões. provérbio “o sucesso do passado não garante o sucesso
do futuro” já provou, em muitas organizações familiares
Além de traçar o perfil dessas organizações, o estudo do Brasil e do mundo, não ser só uma teoria.
identifica cinco tipos de empresas familiares classi-
ficadas de acordo com o grau de adoção de determi-
nadas práticas de gestão empresarial, governança e
organização da família. O estudo constatou ainda, que
a opção por essas práticas criou valor para o negócio: o
grupo de empresas denominado “Estrelas”, que mais
adotou as práticas analisadas, obteve a maior taxa de
crescimento de receita e lucro. Já o grupo denominado
“Intuitivas”, que menos adotou este conjunto de prá-
ticas, obteve a menor taxa de crescimento, no mesmo
período.


05

PANORAMA GERAL
DAS MÉDIAS E GRANDES *
EMPRESAS FAMILIARES

* Segundo classificação do IBGE, empresas que tenham
entre 100 e 499 funcionários são consideradas médias
e, acima de 500 funcionários, grandes.



Nesta seção, será apresentado um panorama geral das médias e grandes empresas familiares brasileiras – no
que se refere a tamanho, crescimento, geração no controle, tempo de fundação, tipo de sociedade e origem do presi-
dente executivo – e, nas seções seguintes, as conclusões do estudo.

+ R$ 200 milhões < R$ 20 milhões

24%
Mais da metade das empresas fatura até R$ 100 milhões 11%
por ano.
18%

Apesar de 58% do total de empresas possuir receita líqui-
R$ 101 a 47%
da anual de até R$ 100 milhões, há um grupo significativo
R$ 200 milhões
de empresas que fatura acima de R$ 200 milhões. R$ 21 a
R$ 100 milhões

% do total de empresas
Receita líquida anual

07

PANORAMA GERAL DAS MÉDIAS E
GRANDES EMPRESAS FAMILIARES

O crescimento médio da receita nos últimos cinco
anos foi de 47%.
40%
Enquanto 40% informaram que a receita líquida nos úl-
timos cinco anos cresceu entre 25% e 50%, outros 32%
21%
informaram que o crescimento acumulado no mesmo 17% 15%
período foi superior a 50%. A distribuição do cresci-
mento é assimétrica, com uma quantidade maior de em- 3% 4%
presas crescendo a taxas mais elevadas do que empresas
crescendo a taxas baixas ou negativas. <-25% Entre Entre Entre Entre Acima
-25% e -5% e +25% e +50% e +100%
-5% +25% +50% +100%
Crescimento acumulado da receita - últimos cinco anos

A maioria das empresas ainda está na primeira geração.

54%
Das médias e grandes empresas familiares brasileiras,
54% ainda estão sob o controle dos fundadores. Apenas
37%
9% estão na terceira ou posteriores gerações. A situação
é um pouco diferente quando analisadas separadamente.
Nas grandes empresas, 43% estão na segunda geração,
9%
e cerca de um terço está na primeira.

1a geração 2a geração 3a geração
ou posterior

Geração no controle



Cerca de ¾ das médias e grandes empresas familiares
brasileiras têm menos de 50 anos de fundação.
43%

As médias e grandes empresas familiares brasileiras são,
em sua maioria, empresas jovens. Cerca de 43% delas têm 26%
entre 25 e 50 anos de idade, apenas 2% possuem mais de 22%

cem anos e somente 7% têm menos de dez anos, signifi-
cando que poucas empresas conseguem crescer e ter mais 7%
de cem funcionários (definição de média empresa = ter 2%
entre 100 e 499 funcionários) em menos de dez anos.
< 10 10 a 25 25 a 50 50 a 100 > 100
anos anos anos anos anos
Tempo de fundação


09

PANORAMA GERAL DAS MÉDIAS E
GRANDES EMPRESAS FAMILIARES

Outros Limitada

60%
Nas médias empresas predomina a sociedade limitada;
nas grandes, a sociedade anônima de capital fechado. 4%
4%
No total, 60% das empresas são organizadas como so- 32%
SA aberta
ciedades limitadas. A segunda forma de sociedade mais
adotada é a sociedade anônima de capital fechado. Ape- SA fechada
nas 4% são sociedades anônimas de capital aberto.
Entretanto, entre as grandes empresas, 66% são socie-
dades anônimas de capital fechado, e apenas 26% são Tipo de sociedade
sociedades limitadas.

5%
Em 95% dos casos, o presidente é um membro da Executivo
externo
família controladora.

A contratação de um executivo externo não familiar
ainda é uma grande exceção. Em quase 100% das em- Membro da
família
presas, o presidente executivo é um membro da família 95%
controladora. Entre os presidentes entrevistados, 67%
possuem idade superior a 50 anos e 94% são do sexo

masculino. % do total de empresas
Origem do presidente executivo



Sexo do presidente executivo

100% = 79 respondentes

6%
Feminino

Masculino
94%

Idade do presidente executivo

100% = 79 respondentes
57%

28%

10%
4%
1%

< 30 30 - 39 40 - 49 50 - 64 > 65
anos anos anos anos anos

11

OS CONCEITOS UTILIZADOS
NA ANÁLISE E CLASSIFICAÇÃO
DAS EMPRESAS



Neste trabalho, foi analisado o preparo das empresas este estudo buscou avaliar o grau de adoção de diversas
familiares brasileiras para se obter ou manter o suces- práticas associadas ao sucesso da empresa familiar.
so. Para alcançá-lo ou sustentá-lo, a família controla-
dora precisa preocupar-se com a realização de objeti- De maneira geral, as práticas analisadas pela pesquisa
vos financeiros – como, por exemplo, a valorização do foram agrupadas em três conceitos principais:
negócio – e com a de objetivos não financeiros – como I. Gestão empresarial
a manutenção de um relacionamento saudável entre os II. Governança
vários membros da família. Deixados ao acaso, a rea- III. Planejamento, organização e comunicação da família
lização desses objetivos pode não acontecer. Por outro
lado, a adoção de determinadas práticas pode aumen- A tabela abaixo detalha as práticas de gestão de em-
tar as chances de sucesso do negócio familiar. Assim, presa familiar incluídas em cada conceito analisado.

CONCEITOS
Planejamento, organização e
Gestão empresarial Governança
comunicação na família

PRÁTICAS
Ter um planejamento estratégico Ter um conselho de Ter discutida e planejada a transferência
formalizado. administração (poder de do patrimônio para a próxima geração.
decisão) ou consultivo
Ter executivos que conheçam a (aconselhamento). Ter discutidos e formalizados os critérios
estratégia e participem do para a distribuição da participação
processo de planejamento. Reunir frequentemente acionária, em caso de sucessão.
o conselho - quatro
Possuir metas financeiras vezes ou mais por ano. Planejar ou assegurar a independência
e/ou mercadológicas objetivas financeira da geração sênior.
de longo prazo. Ter um conselho que
avalie a performance Possuir regras claras para transacionar
Ter um processo orçamentário da empresa e do quotas ou ações da empresa.
implementado. presidente executivo.
Possuir regras claras para trabalhar na
Ter um sistema integrado de Possuir membros empresa da família.
gestão - ERP - implantado. externos independentes
no conselho. Possuir critérios claros para sucessão
Ter papéis e responsabilidades da gestão do negócio.
claramente definidos para os Ter as demonstrações
diretores e gerentes. auditadas por auditores Realizar reuniões periódicas para tratar
externos. do futuro da família empresária (conselho
Ter executivos não familiares de família).
competentes com potencial para

assumir a posição de presidente Separar as finanças pessoal-familiares
executivo. das finanças da empresa.

Oferecer planos de remuneração
variável para executivos não familiares.

Valorização do capital emocional
Valorização do capital financeiro

13

OS 5 TIPOS DE
EMPRESA FAMILIAR
IDENTIFICADOS



Empresas de uma mesma geração, e com o mesmo tem- A partir daí, foram identificados cinco “tipos” diferen-
po de fundação, podem ter características muito dife- tes de empresa familiar, cada um deles com característi-
rentes. Uma empresa de terceira geração, por exem- cas próprias. Para facilitar a descrição e memorização,
plo, pode crescer rapidamente (aumentando o capital cada tipo de empresa recebeu um nome: “Estrelas”,
financeiro), enquanto outra pode estar com dificuldade “Tradicionais organizadas”, “Foco na empresa”, “Pro-
para evitar uma queda no faturamento (reduzindo o fissionalização incipiente” e “Intuitivas”. Em uma es-
capital financeiro). A primeira pode encontrar-se bem cala, as “Intuitivas” obtiveram o menor grau de ade-
preparada para uma transição para a próxima geração rência aos conceitos utilizados, se comparados às boas
(elevado capital emocional), enquanto a segunda pode práticas de gestão e organização da empresa familiar.
situar-se dividida em conflitos familiares que a impe- Já as “Estrelas” tiveram a maior aderência às melho-
dem de planejar essa transição adequadamente (baixo res práticas entre todos os tipos identificados.
capital emocional).
A tabela abaixo sumariza as características de cada
Com tanta diversidade, é natural surgirem dúvidas por grupo.
parte dos empresários quanto aos exemplos a seguir.
A solução proposta pela Prosperare foi a de criar
um novo tipo de classificação com base nas caracte-
rísticas intrínsecas de cada empresa, de acordo com
sua adesão às práticas mencionadas anteriormente: (i)
Gestão empresarial, (ii) Governança, (iii) Planejamen-
to, organização e comunicação da família.

Grau de aderência - tipos de empresas

Estrelas Tradicionais Foco na Profissionalização Intuitivas
organizadas empresa incipiente

Gestão empresarial

Governança

Planejamento, organização
e comunicação da família

Baixa aderência ao conceito Média aderência ao conceito Alta aderência ao conceito

15

OS 5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS

O estudo confirmou, ainda, que a aderência a todos
os três conceitos analisados criou valor para o negó-
cio: o grupo das “Estrelas” obteve a maior taxa de
crescimento da receita e do lucro nos últimos cinco
anos entre todos os demais grupos.



Crescimento médio acumulado da Crescimento médio acumulado do
receita líquida nos últimos cinco anos (%) lucro líquido nos últimos cinco anos (%)

Estrelas 66% 42%

Tradicionais 47% 34%
organizadas

Foco na empresa 49% 33%

Profissionalização 45% 33%
incipiente

Intuitivas 27% 18%


17

OS 5 TIPOS DE
EMPRESA FAMILIAR
IDENTIFICADOS

ESTRELAS



As “Estrelas” receberam este nome por fazerem par-
te de um grupo seleto de empresas que adota boas
práticas de gestão de empresa familiar em todos os
três conceitos.

Em relação à gestão empresarial, as “Estrelas” ten- 100% 100%
dem a ser bem estruturadas, ter um corpo de executi- 90% 90% 90%
86% 85%
vos familiares e não familiares competentes, com pa-
76% 76%
péis bem definidos, incentivados e que participam das 68% 66%
decisões estratégicas. Todas as “Estrelas” utilizam-se 62%

de ERPs e de processos orçamentários para melhor ge-
renciamento e alocação de seus recursos. Em 90% dos
casos, as “Estrelas” elaboraram planos estratégicos e
definiram metas de longo prazo.

Plano Metas Orçamento Remuneração ERP Executivos
estratégico longo variável competentes
prazo

% das empresas do grupo
Adoção de práticas de gestão empresarial

Em relação à governança, todas elas possuem um con-
selho de administração ou consultivo que se reúne fre- 100% 100% 97% 100%
95%
qüentemente para avaliar a performance da empresa e
de seus administradores. Mas seu grande diferencial
69%
está no fato de que, em todas elas, o conselho pos-
sui membros externos independentes, sendo, rela- 55% 52%
tivamente, mais comum a presença de um presidente 46%

executivo que não seja membro da família: em 69%
dessas empresas, o principal executivo pertence à famí- 21%
lia controladora, contra 95% da média nacional.

Existe Conselho Conselho Conselho Presidente

conselho reúne-se com avalia a possui executivo da
frequência performance membros família
da empresa externos

Adoção de práticas de governança

Estrelas
Média Brasil

19


ESTRELAS

As “Estrelas” também investem em planejamento,
organização e comunicação da família empresária. 90% 90%
86% 86%
A grande maioria, 86%, tem o equivalente a um conse- 83%

lho de família, ou seja, a um fórum para a realização
de reuniões cujo objetivo é discutir o futuro da família 61%
54%
no negócio. Cerca de 90% das “Estrelas” já definiram 49%
critérios para que familiares trabalhem na empresa da 41%

família. Percentuais igualmente elevados aparecem na 30%

adoção das demais práticas de planejamento sucessório
e patrimonial, como, por exemplo, definição e forma-
lização de regras e planos para a escolha do sucessor,
para negociar quotas, para proteger e transferir o pa- Conselho de Critérios: Critérios: Critérios Conhecimento
família Emprego de Transferência para sucessão do familiar
trimônio para a próxima geração, entre outras. Em familiares de quotas de gestão não
envolvido
83% dos casos, os membros da família não envolvidos % das empresas do grupo
na empresa são informados, em linhas gerais, sobre a Adoção de práticas de organização da família empresária
estratégia e a performance do negócio. Como resultado
desse processo, as famílias controladoras das empresas
Estrelas
“Estrelas” tendem a construir também maior capital
Média Brasil
emocional.

Recomendações da Prosperare para as empresas do tipo “Estrelas”:

Manter um conselho ativo e competente, investindo na Manter os membros não envolvidos diretamente no ne-
seleção de bons conselheiros e em processos de avaliação gócio comprometidos com uma visão de longo prazo
de desempenho desse conselho. da família e da empresa, investindo no fortalecimento

Formar e capacitar a próxima geração de acionistas. da comunicação e no envolvimento destes familiares no
Manter a competitividade da empresa frente a patama- conselho de família ou em outros fóruns familiares.
res crescentes de visibilidade e concorrência. Continuar Manter forte e coesa a base de acionistas familiares, e
investindo na reflexão estratégica, inteligência de mer- saber “podar a árvore” quando necessário.
cado e desenvolvimento organizacional.



Embora a maioria das empresas deste tipo seja formada por empresas que faturam mais de R$ 200 milhões por
ano e tenham entre 25 e 50 anos de fundação, existem casos de empresas formadas a menos de 25 anos com
faturamento anual inferior a R$ 100 milhões.

Dadas suas características, essas empresas também
possuem maiores chances de atrair capital, seja na for-
ma de dívida ou na de ações. Muitas empresas do tipo
“Estrelas” têm sócios minoritários. Alguns destes são
sócios estratégicos fornecedores de know-how, outros
são executivos, e outros, ainda, investidores financei-
ros. A abertura de capital ou a venda para estes in-
vestidores pode ser uma alternativa interessante para
financiar investimentos, estabelecer o valor da empresa
ou até mesmo oferecer liquidez para membros da fa-
mília que desejarem aumentá-la no curto prazo. Vale
ressaltar que apenas 10% das empresas deste grupo
são sociedades anônimas de capital aberto.


21

OS 5 TIPOS DE
EMPRESA FAMILIAR
IDENTIFICADOS

TRADICIONAIS
ORGANIZADAS



As empresas do tipo “Tradicionais organizadas” também adotam, assim como as “Estrelas”, boas práticas de
gestão empresarial e de planejamento, organização e comunicação da família. No entanto, seus conselhos de
administração ou consultivos são como “clubes” bem organizados e tradicionais, nos quais apenas os “sócios”
(a família) são admitidos, justificando, assim, o recebimento deste nome.

Em relação à gestão empresarial, as “Tradicionais 100%
95% 95%
organizadas” também tendem a ser bem estruturadas, 86% 86% 86%
ter um corpo de executivos familiares e não familiares 78%
76% 76%
competentes, com papéis bem definidos, incentivados 68% 66%
62%
e que participam das decisões estratégicas. Todas uti-
lizam-se de ERPs e quase todas têm processos orça-
mentários, elaboraram planos estratégicos e definiram
metas de longo prazo.

Plano Metas Orçamento Remuneração ERP Executivos
prazo

Em relação à governança, 75% das “Tradicionais
93% 95%
organizadas” possuem um conselho de administração
ou consultivo que se reúne freqüentemente. No entan- 75% 73%
to, esses conselhos não possuem membros externos 64%
independentes e, na grande maioria, são compostos 55% 52%
46%
apenas por membros da família ou, em alguns casos,
incluem executivos ou ex-executivos da empresa. Com
isso, deixam de ter os benefícios de uma opinião externa 21%

– e, provavelmente, mais isenta – sobre decisões mais
2%
difíceis como, inclusive, sucessão. Da mesma maneira,
tendem a escolher seus presidentes executivos entre os Existe Conselho Conselho Conselho Presidente

membros da família, conforme verificado em 93% dos frequência performance membros família
da empresa externos
casos, valor muito próximo à média nacional de 95%.

Tradicionais organizadas
Média Brasil

23


TRADICIONAIS ORGANIZADAS

As “Tradicionais organizadas”, por outro lado, inves-
91% 93%
tem amplamente em planejamento, organização e
comunicação da família empresária. Quase 2/3 têm 75%
70%
o equivalente a um conselho de família, ou seja, a um 64% 61%
fórum para a realização de reuniões cujo objetivo é dis- 54%
49%
cutir o futuro da família no negócio. Cerca de 70% delas
41%
já definiram critérios para que familiares trabalhem ou
30%
deixem de trabalhar na empresa. Percentuais igualmen-
te elevados aparecem na adoção das demais práticas
de planejamento sucessório e patrimonial, como, por
exemplo, definição e formalização de regras e planos
Conselho de Critérios: Critérios: Critérios Conhecimento
para escolher o sucessor, negociar quotas, proteger e família Emprego de Transferência para sucessão do familiar
familiares de quotas de gestão não
transferir o patrimônio para a próxima geração, en- envolvido

tre outras. Em 75% dos casos, os membros da família % das empresas do grupo
não envolvidos na empresa são participados, em linhas Adoção de práticas de organização da família empresária
gerais, da estratégia e performance do negócio. Como
resultado desse processo, as famílias “Tradicionais orga-
Tradicionais organizadas
nizadas” também tendem a construir maior patrimônio
Média Brasil
emocional.



Recomendações da Prosperare para as empresas do tipo “Tradicionais organizadas”:

Avaliar a possibilidade de trazer conselheiros exter- Manter os membros não envolvidos diretamente no
nos independentes para cooperar nas discussões e de- negócio comprometidos com uma visão de longo pra-
liberações, mesmo que, inicialmente, eles não tenham zo da família e da empresa. Para isso, a comunicação
poder de voto. é essencial.
Discutir com a família as vantagens e desvantagens de Manter forte e coesa a base de acionistas familiares, e
se ter um presidente executivo não familiar. saber “podar a árvore” quando necessário.
Formar e capacitar a próxima geração de acionistas.

Na média, este é o grupo das empresas mais antigas e mais tradicionais: cerca de dois terços possuem mais de
50 anos de fundação.


25

OS 5 TIPOS DE
EMPRESA FAMILIAR
IDENTIFICADOS

FOCO NA
EMPRESA



Os proprietários e acionistas deste tipo de empresa
familiar focaram, quase exclusivamente, o desenvol-
vimento do negócio, ao passo que o planejamento, a
organização e o desenvolvimento da família empresá-
ria receberam menos atenção, dada, assim, a escolha
deste nome.

Essas empresas tendem a ser bem organizadas e 98%
95% 95% 95%
competitivas, muitas reconhecidas nacionalmente. 86%
Os processos de gestão estão bem estruturados: 95% 79%
76% 76% 73%
realizaram um plano estratégico nos últimos três anos 68% 66%
62%
e 98% definiram metas de longo prazo. Os papéis e
as responsabilidades dos gestores familiares e não
familiares na organização estão claramente definidos
em quase todos os casos, viabilizando a avaliação de
desempenho desses executivos e, conseqüentemente, a
utilização de planos de remuneração variável, ocorri-
da em 79% das empresas desse grupo. Quase todas as
organizações possuem processos orçamentários e siste- Plano Metas Orçamento Remuneração ERP Executivos
mas integrados de gestão – ERP – implantados. prazo

93% 95%
Em relação à governança, um pouco mais da metade,
54%, possui um conselho de administração ou consultivo
que se reúne regularmente e avalia a performance da
empresa, e apenas 21% contam com membros externos 54% 55% 52% 52%
46% 46%
independentes. Em 93% dos casos, o principal executivo
é membro da família.
21% 21%


da empresa externos


Foco na empresa
Média Brasil

27


FOCO NA EMPRESA

No entanto, as organizações “Foco na empresa”
não estão dando a mesma atenção às questões de
planejamento, organização e comunicação da família
empresária. Em grande parte das empresas desse gru-
61%
po, dois ou mais familiares trabalham juntos no negó- 54%
48% 49%
cio, mas apenas 29% possuem um conselho de família, 45%
41%
onde são realizadas reuniões para discutir e planejar o 32%
29% 30%
futuro da família empresária. Em apenas 45% dos ca-
sos, os membros da família que não participam da gestão 14%
do negócio conhecem o que acontece na empresa.

A grande maioria das famílias controladoras espera família Emprego de Transferência para sucessão do familiar
fortemente que a geração mais jovem trabalhe no negó- envolvido

cio da família, mas apenas 14% discutiram e definiram % das empresas do grupo
Adoção de práticas de organização da família empresária
critérios para que seus parentes e descendentes traba-
lhem na empresa. Em relação à sucessão, menos da
metade definiu os critérios e formalizou as regras para
Foco na empresa
transferir as quotas ou ações para seus sucessores, e
Média Brasil
somente 32% refletiram sobre os critérios para escolha
do sucessor na gestão da empresa.

Ao deixar de planejar e organizar o futuro da família Muitas das práticas aqui mencionadas somente são
no negócio, estes empresários correm o risco de deixar relevantes caso a geração no controle deseje que a pró-
a sorte ter um peso maior no destino de sua família e xima geração venha a, um dia, assumir o controle da
de seu patrimônio. empresa. E, mesmo que a intenção da geração atual no

controle seja vender a empresa para terceiros, é igual-
mente importante preocupar-se com as questões rela-
cionadas a planejamento e proteção patrimonial.



Recomendações da Prosperare para as empresas do tipo “Foco na empresa”:

Refletir sobre o desejo da família de manter-se no con- Investir na comunicação com os demais membros da
trole da empresa. família não envolvidos diretamente no negócio e man-
Iniciar o processo de planejamento e proteção patrimo- tê-los comprometidos com uma visão de longo prazo
nial: revisão dos contratos sociais, acordos de quotis- da família e da empresa.
tas, holdings familiares etc. Avaliar a possibilidade de trazer conselheiros exter-
Iniciar a discussão com a família sobre os direitos e nos independentes para cooperar nas discussões e de-
deveres que os membros, coletiva e individualmente, liberações, mesmo que, inicialmente, eles não tenham
terão como futuros sócios, gestores ou membros da poder de voto (conselho consultivo).
família.
Se for o caso, formar e capacitar a próxima gera-
ção de acionistas, ou planejar e definir critérios para
transferência do controle da empresa.

Apesar de serem empresas bem estruturadas, 40% delas foram formadas há menos de 25 anos e 61% ainda
estão sob o controle da primeira geração. Entre os cinco tipos de empresas identificados no estudo, este é, na
média, o mais jovem.


29

OS 5 TIPOS DE
EMPRESA FAMILIAR
IDENTIFICADOS

PROFISSIONALIZAÇÃO*
INCIPIENTE

* O termo “profissionalizar” tem sido amplamente
utilizado e muitas vezes com diferentes conceitos
e interpretações. No Brasil criou-se um falso mito

de que a empresa familiar só é bem administrada
quando a família está afastada da gestão. A família,
pelo contrário, tem todo o interesse em que a em-
presa seja bem administrada. O conceito de “profis-
sionalização” aqui utilizado não significa afastar
a família do comando ou das decisões da empresa,
mas sim adotar práticas de gestão modernas visan-
do à valorização da empresa.



As empresas deste tipo estão no “meio do caminho”
do processo de “profissionalização”, aqui definido
como o processo de adoção de boas práticas de ges-
tão empresarial. Por outro lado, ainda estão no iní-
cio do caminho do processo de “profissionalização
da família”.

Em relação à gestão empresarial, quase 80% dessas
86%
organizações possuem estrutura bem definida, sistemas 80%
76% 74%76%
de gestão integrados (ERPs) e processos orçamentá- 68% 67% 66%
rios. No entanto, o planejamento estratégico tende a 62%
54%
ter um caráter mais informal e a ser conduzido por exe- 48%
cutivos da família. As empresas desse grupo costumam
ter menor presença de executivos não familiares nas 33%

posições de diretoria da empresa, quando comparadas
aos grupos anteriores. Apenas um terço dessas empresas
tem planos de remuneração variável para seus executi-
vos não familiares. Plano Metas Orçamento Remuneração ERP Executivos
prazo

98% 95%
Em relação à governança, menos da metade, 41%,
possui um conselho de administração ou consultivo. En-
tre estas, boa parte são sociedades anônimas de capital
fechado, cuja existência de um conselho torna-se uma 55% 52%
46%
exigência legal. Somente 9% contam com a presença 41%
de conselheiros externos independentes. 33% 30%
21%
9%


da empresa externos


Profissionalização incipiente
Média Brasil

31


PROFISSIONALIZAÇÃO INCIPIENTE

Quanto ao planejamento, organização e comunica-
ção familiar, as famílias controladoras das empresas
do tipo “Profissionalização incipiente” ainda não se
prepararam adequadamente para transferir seu patri-
61%
mônio e gestão do negócio para as gerações seguintes. 54%
49% 50%
Portanto, assim como o grupo “Foco na empresa”, po- 41% 43%
37% 37%
dem deixar a sorte ter um peso maior no destino de 30%
sua família e de seu patrimônio. Em quase todas as
empresas, dois ou mais familiares trabalham juntos; no 15%

entanto, apenas 37% afirmaram realizar reuniões para
discutir e planejar o futuro da família, e somente 15% Conselho de Critérios: Critérios: Critérios Conhecimento
definiram critérios para que seus parentes e descenden- familiares de quotas de gestão não
envolvido.
tes trabalhem na empresa. Em relação à sucessão, ape-
nas 43% definiram os critérios e formalizaram as regras % das empresas do grupo
para transferir as quotas ou ações para seus sucessores, e
37% refletiram sobre os critérios para escolha do sucessor
na gestão da empresa. Profissionalização incipiente
Média Brasil



Recomendações da Prosperare para as empresas do
tipo “Profissionalização incipiente”:
Avançar no processo de “profissionalização” da em-
presa, dando especial atenção aos processos de sele-
ção, avaliação, desenvolvimento e remuneração de
seus executivos. De acordo com a pesquisa, a “pro-
fissionalização” já é uma prioridade para 50% das
empresas deste grupo.
Iniciar o processo de planejamento e proteção patrimo-
nial: revisão dos contratos sociais, acordos de quotis-
tas, holdings familiares etc.
Iniciar a discussão com a família sobre os direitos e de-
veres que os membros, coletiva e individualmente, terão
como futuros sócios, gestores ou membros da família.
Em seguida, discutir e definir critérios para escolha de
sucessores na gestão e no capital da empresa.
Convidar conselheiros externos independentes para, com
os acionistas, formarem um conselho consultivo que con-
tribua no processo de desenvolvimento da empresa.

As empresas do tipo “Profissionalização incipiente”
representam quase 30% do total das médias e gran-
des empresas familiares brasileiras.

33

OS 5 TIPOS DE
EMPRESA FAMILIAR
IDENTIFICADOS

INTUITIVAS



Caracterizam-se pela ausência, ou quase ausência,
de estruturas e processos para gestão e monitora-
mento do desempenho da empresa. O estilo de ges-
tão é fortemente baseado na intuição empresarial de
seus proprietários e em sua influência nos assuntos
operacionais do negócio. Por isso, essas empresas
receberam o nome de “Intuitivas”.

Este estilo de gestão é muito comum em pequenos e no-
vos negócios, nos quais o empreendedor, com forte in-
86%
tuição mercadológica, mas recursos limitados, tende a
76% 76%
centralizar as decisões e a alocação dos recursos, além 68% 66%
de focar sua atenção no desenvolvimento comercial da 62%
54%
empresa.
43%

No entanto, as empresas “Intuitivas” não são tão pe- 29%
quenas ou tão jovens - 83% delas foram fundadas há 17%
17%
mais de 25 anos. À medida que a empresa cresce, esse
4%
estilo de gestão acaba limitando sua capacidade de de-
senvolvimento. Em aproximadamente metade das em- Plano Metas Orçamento Remuneração ERP Executivos
presas desse tipo, a estrutura organizacional não está prazo
formalizada e os papéis e responsabilidades dos dire- % das empresas do grupo
tores e gerentes não estão claramente definidos, e em
apenas 29% delas os executivos não familiares recebem
algum tipo de remuneração variável. Somente 17% das
“Intuitivas” realizam um processo orçamentário. Um Intuitivas
pouco mais da metade possui um sistema integrado de Média Brasil
gestão – ERP – , 4% realizaram um plano estratégico
e menos de 20% definiram metas de longo prazo. Sem
estes instrumentos, os proprietários-diretores tendem a
centralizar mais suas decisões e a focar muito esforço
no “dia-a-dia” da empresa em detrimento das questões

estratégicas e do desenvolvimento da organização.

35


INTUITIVAS

96% 95%

Em relação à governança, um terço das “Intuitivas”
55% 52%
possui um conselho de administração ou consultivo. As
46%
que o possuem são quase todas sociedades anônimas
33% 33%
de capital fechado, cuja existência de um conselho tor- 29%
21%
na-se uma exigência legal. Somente 4% contam com a
presença de conselheiros externos. 4%

da empresa externos


Em relação à organização da família empresária,
também há pouca estrutura e planejamento. Em todas
as empresas deste grupo, dois ou mais familiares traba-
lham juntos; no entanto, apenas 38% afirmaram reali- 61%
zar reuniões para discutir e planejar o futuro da família 54%
49% 50%
46%
(conselho de família), somente 17% definiram critérios 41%
38%
para que seus parentes e descendentes trabalhem na or- 30% 29%
ganização e apenas 29% definiram os critérios para
17%
sucessão no capital ou na gestão da empresa.


envolvido

Intuitivas
Média Brasil



Recomendações da Prosperare para as empresas do tipo “Intuitivas”:

Aprimorar as estruturas e processos de gestão da Iniciar o processo de planejamento e proteção
empresa (“profissionalização”): clarificar papéis e patrimonial: revisão dos contratos sociais, acordos de
responsabilidades dos gestores, melhorar os rela- quotistas, holdings familiares etc.
tórios de desempenho, implementar processo orça- Iniciar a discussão com a família sobre os direitos e
mentário. De acordo com a pesquisa, a “profissiona- deveres que os membros, coletiva e individualmente,
lização” já é uma prioridade para 58% das empresas terão como futuros sócios, gestores ou membros da
deste grupo. família.

Em relação aos outros tipos, as “Intuitivas” tendem a ser empresas menores – 79% delas faturam até
R$ 100 milhões por ano, mas não são as mais recentes – 83% foram fundadas há mais de 25 anos.


37

COMPARANDO
OS
5 TIPOS



Nesta seção, será comparada a adoção, pelos cinco
tipos de empresas, dos conceitos analisados.

Conceito I: Gestão empresarial
As práticas de gestão descritas aqui estão normalmen-
te associadas à realização de objetivos financeiros, ou
seja, à valorização do negócio familiar. Porém, à me-
dida que existem planos, objetivos e métricas claras, a
comunicação com a família sobre esses objetivos é faci-
litada, contribuindo, assim, para a realização de obje-
tivos não financeiros como, por exemplo, a manutenção
da unidade familiar.
Nesse sentido, observa-se a seguir que os tipos “Foco na
empresa”, “Tradicionais organizadas” e “Estrelas” so-
bressaem-se aos demais grupos em relação à adoção das
boas práticas de gestão e organização empresarial.


39

COMPARANDO OS 5 TIPOS

Reflexão sobre o futuro da empresa e definição de metas de longo prazo

Elaborou plano estratégico, Acionistas ou conselho Gestores não familiares Gestores não familiares
formalizado por escrito, nos estabeleceram metas conhecem bem a estratégica participam do processo de
últimos três anos objetivas de longo prazo e as metas da empresa planejamento estratégico
(três anos ou +)

Estrelas 90% 90% 100% 97%

Tradicionais 86% 95% 100% 89%
organizadas

Foco na empresa 95% 98% 98% 89%

Profissionalização 48% 54% 85% 67%
incipiente

Intuitivas 4% 17% 67% 46%

Média Brasil = 68% Média Brasil = 76% Média Brasil = 91% Média Brasil = 78%

% das empresas por grupo

Pensar estrategicamente e ter metas ambiciosas de lon- O fato de ter um plano estratégico, cuja elaboração
go prazo sinalizam, tanto para a empresa quanto para tenha envolvido também os executivos não familiares,
a família: o desejo de manter uma empresa sólida e produz como efeitos positivos: maior educação sobre os
bem posicionada no mercado, o comprometimento dos fatores chaves de sucesso para o negócio, maior com-
acionistas e proprietários com a saúde financeira da prometimento dos colaboradores e executivos não fami-
empresa e a expectativa de que todos trabalhem foca- liares e mais clareza quanto aos objetivos e as formas

dos para atingir determinados objetivos. de alcançá-los.



Gerenciamento e alocação de recursos

Executa anualmente processo orçamentário, Existe uma ferramenta de
utilizado para monitoramento, ERP implantada
delegação e controle

Estrelas 100% 100%

Tradicionais 95% 100%
organizadas

Foco na empresa 95% 95%

Profissionalização 74% 80%
incipiente

Intuitivas 17% 54%

Média Brasil = 76% Média Brasil = 86%


O orçamento é um dos principais instrumentos de uma A gestão de uma média e grande empresa torna-se mais
organização para delegar poder, autonomia e respon- difícil sem a utilização de um sistema integrado de ges-
sabilidade, além de permitir o acompanhamento das tão – ERP (Enterprise Resource Planning). Sem ele, as
diversas áreas do negócio. Sem ele, os proprietários- informações produzidas pelos diversos departamentos
diretores da empresa acabam centralizando muitas ficam isoladas ou precisam ser retrabalhadas a fim de
decisões ou dedicando uma parcela excessiva de seu produzirem informações analíticas, que são matéria-

tempo à supervisão das atividades realizadas pelos seus prima para direcionar os esforços da empresa.
subordinados.

41


Desenvolvimento organizacional

Estrutura organizacional Os executivos não familiares Executivos não familiares
formalizada com papéis e são competentes para assumir recebem remuneração variável.
responsabilidades dos gestores eventualmente a direção geral Esta política está
claramente definidos da empresa formalizada

Estrelas 100% 85% 90%

Tradicionais 100% 78% 86%
organizadas

Foco na empresa 96% 73% 79%

Profissionalização 91% 67% 33%
incipiente

Intuitivas 54% 43% 29%

Média Brasil = 89% Média Brasil = 66% Média Brasil = 62%


Saber a quem se reportar, ter papéis bem definidos e Para crescer e se desenvolver, a empresa dependerá
planos de remuneração variável fomentam a iniciativa cada vez mais de executivos não familiares, já que di-
por parte da equipe, motivam os funcionários e ajudam ficilmente a família produzirá talentos em quantidade
a atrair e manter talentos na empresa familiar. e qualidade suficientes para acompanhar o crescimento
organizacional.



Conceito II: Governança
Possui um conselho Conselho se reúne Conselho possui Conselho avalia a
de administração regularmente membros externos performance da empresa
ou consultivo (quatro vezes ou independentes e do presidente
mais por ano) executivo

Estrelas 100% 100% 100% 97%

organizadas


incipiente

Intuitivas 33% 29% 4% 33%



A criação de um bom conselho de administração, ou A presença de membros externos independentes, com
até mesmo de um conselho consultivo, ajuda a fomentar experiência empresarial, pode trazer uma nova pers-
uma cultura de sociedade, auxilia o empresário a com- pectiva sobre antigos problemas, servir como ponto de
partilhar com demais sócios ou membros do conselho apoio nas situações mais difíceis e ajudar a reduzir a
a responsabilidade sobre as decisões difíceis, e reduz o solidão do poder experimentada por muitos empresá-
risco de decisões equivocadas. rios. Outra grande vantagem do conselho com membros

externos é a de trazer maior isenção para as discussões
e decisões sobre assuntos relacionados à família, como,
por exemplo, escolha de sucessores, promoção de pa-
rentes, distribuição de lucros, entre outros.

43


Conceito III: Planejamento, organização e comunicação familiar
As práticas descritas neste conceito são importantes tan- Os tipos de empresas “Tradicionais organizadas” e
to para a preservação do patrimônio financeiro da famí- “Estrelas” tiveram maior grau de aderência às boas
lia quanto para a construção de seu patrimônio emocio- práticas de planejamento, organização e comunicação
nal, fundamental para sustentar os laços familiares em familiar, quando comparados aos outros três tipos de
tempos de turbulência. empresa familiar.

Planejamento financeiro e patrimonial da família

Há separação clara entre Realizaram planejamento Possuem regras claras e
as finanças da família e financeiro pessoal para formalizadas para atualização
as finanças do negócio a geração sênior e transferência de quotas

Estrelas 100% 83% 86%

Tradicionais 98% 82% 91%
organizadas

Foco na empresa 96% 30% 48%

Profissionalização 89% 48% 43%
incipiente

Intuitivas 79% 21% 46%

Média Brasil = 91% Média Brasil = 46% Média Brasil = 61%


Um bom planejamento financeiro e patrimonial pode empresa, por meio de um acordo de quotistas previa-
trazer diversos benefícios, como: tranqüilizar a geração mente definido; evitar a fragmentação do patrimônio
sênior para que não dependa financeiramente do negó- e interferências não planejadas na gestão do negócio,
cio a partir de uma determinada idade; reduzir os riscos em casos de sucessão, divórcios e reconhecimento de
de disputas por patrimônio após a sucessão; facilitar as união estável.
discussões sobre a inclusão e a exclusão de sócios na



Organização e comunicação familiar

Realizaram reuniões Os membros que não partici- A família definiu e divulgou Reuniões familiares para
periódicas para tratar do pam da gestão conhecem, em regras claras para o emprego tratar de negócios são
futuro da família no negócio linhas gerais, o desempenho de familiares no negócio acaloradas e dificilmente
(“Conselho de família”) do negócio consegue-se obter consenso

Estrelas 86% 83% 90% 3%

organizadas


incipiente

Intuitivas 38% 50% 17% 13%



Muitos empresários familiares evitam discutir certos Por outro lado, famílias empresárias como as dos tipos
assuntos com sua família, receosos de que possam ge- “Tradicionais organizadas” e “Estrelas”, que investem
rar algum conflito ou desconforto. Normalmente, essa amplamente na comunicação entre os membros fami-
atitude somente adia e piora eventuais problemas. Em- liares, têm como resultado: mais informações sobre o
prego e remuneração de familiares, escolha de suces- negócio, expectativas alinhadas sobre o futuro da famí-
sores, dividendos e reinvestimento, e uso de bens da lia e do negócio, mais harmonia e principalmente maior

família são apenas alguns dos assuntos importantes e, confiança entre eles. Além da boa comunicação, essas
muitas vezes, evitados. famílias agem de forma preventiva ao estruturar, no
presente e no futuro, a relação família-negócio.

45

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