Management des Systèmes d'Information Répartis
PROMOTION 2004/2006
THÈSE PROFESSIONNELLE
Représentations systémiques
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Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation
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Présentation de thèse concernant une analyse organisationnelle d'une méthodologie projet.Utilisation d'OSSAD en mode systémique, ainsi que d'Agathone, m"méthodologie projet de France Telecom.

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Représentations systémiques d’une organisation opérationnelle en s’appuyant sur la méthode graphique OSSAD (Full)

  1. 1. Management des Systèmes d'Information Répartis PROMOTION 2004/2006 THÈSE PROFESSIONNELLE Représentations systémiques d’une organisation opérationnelle (service d’étude informatique) en s’appuyant sur la méthode graphique OSSAD Jean-Pascal Perrein – décembre 2006
  2. 2. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 2/158 Mots clefs Organisation, vue, méthode, France-Telecom, CRISTAL, AGATHONE, incidents, proces- sus, ISO9000 - 2000, procédure, OSSAD, six sigma, pareto, systémique, pensée complexe, manager, Merise, QQOQCCP, Diagramme de cause à effet
  3. 3. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 3/158 Remerciements « Je suis en proie à une étrange sensation. Si ce n'est pas une indigestion, ça doit être de la gratitude ! » Benjamin Disraeli1 . Cette étude était riche mais difficile, mais avoir été accompagné jusqu’au bout de mes ré- flexion est une grande satisfaction et une grande gratitude que j’adresse à celles et ceux qui ont fait ce bout de chemin avec moi. Maria, Daniel, Théodore et Archimède merci pour votre présence, vos appuis, votre patience et votre aide Aussi j’adresse mes remerciements pour les bons conseils de Guillaume Balan ainsi qu’à Monsieur Dominique Briolat pour sa rigoureuse patience et inébranlable neutralité dans le suivi de cette étude. Je remercie de même Florent pour ses critiques très stimulantes. Enfin je tiens à remercier la société C - LOG International qui m’a offert gracieusement l’usage de son logiciel OSSAD PROCESS DESIGN ainsi qu’une formation appropriée. L’ensemble des schémas OSSAD a été réalisé avec ce logiciel. A toutes et tous « Un seul mot, usé, mais qui brille comme une vieille pièce de monnaie : merci ! » Pablo Neruda2 1 Benjamin Disraeli a été le premier ministre de la Reine Victoria du Royaume Uni en 1868 (Né à Londres le 21 décembre 1804, décédé le 19 avril 1881) 2 Neftali Ricardo Reyes Basoalto est un poète Chilien (Né à Paral (Chili) le 12 juillet 1904, décédé le 23 septembre 1973) – Prix Nobel de littérature en 1971
  4. 4. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 4/158 Résumé Il peut être judicieux pour un responsable opérationnel de s’enrichir avec une ré- flexion et une approche qui soit fondé sur des représentations différentes de son or- ganisation. Celle que son entité lui demande d’appliquer : L’organisation théorique, Celle que lui et son équipe vivent : Une des organisations existantes, Celle qu’il serait nécessaire de mettre en place : L’organisation souhaitée. Pour représenter et échanger sur ces organisations, il est possible d’utiliser une mé- thode graphique appelé OSSAD (Office Support Systems Analysis and Design). Cette méthode est fondée sur un principe de réflexion systémique, c'est-à-dire qui considère la référence à étudier comme étant un système : un ensemble délimité d’éléments qui interagissent entre eux. A travers l’exemple d’un service d’étude informatique travaillant sur une applica- tion métier de France Telecom, cette thèse aborde une réflexion en deux grandes parties : la situation : qui est la délimitation de tous les éléments permettant d’appréhender au mieux l’étude. Ce sont les ressources de l’étude. la réalisation : qui est la construction, l’analyse et la comparaison des 3 organisations. La comparaison finale de trois vue différentes d’une même organisation fait ressor- tir des incohérences de définition de rôles et des fonctionnements trop exactes qui occultent un certain nombre d’information susceptibles d’apporter de fortes amélio- rations.
  5. 5. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 5/158 Introduction Nous vivons dans un monde d’organisation, personnelle, sociale, industrielle, informatique, biologique, …. Néanmoins, lorsqu’on parle d’organisation au niveau d’une entité juridique, nous avons souvent sous les yeux une macro - organisation, au plus simple un organigramme (linéaire, fonctionnel ou matriciel). Si l’on souhaite plus de détail, on regarde alors au niveau des processus, qui permettent de représenter "une série d'activités qui, à partir d'un intrant, y ajoute de la valeur pour pro- duire un extrant" [Harrington, 1987]. Ainsi nous avons une vue plus précise sur ce que fait l’entité, ses finalités, ses rôles, ses missions. Afin que ces processus soient connus, opéra- tionnels et cohérents entre eux, ils sont alors décrits, parfois cartographiés. Un pas supplémentaire dans le niveau de détail, et nous arrivons à des organisations opéra- tionnelles, c'est - à - dire qui doivent réaliser les opérations définies au niveau supérieur, et qui en général s’appuient sur un ensemble de procédures. Stratégique Tactique Opérationnel B A C E Organisation opérationnelle Figure. 1 - Pyramide de décisions Sur la figure 1, sont représentés trois éléments constitutifs de l’environnement de décision d’une entreprise : sa stratégie : quelle orientation doit - elle prendre ? sa tactique : comment va - t - elle réaliser sa stratégie ? son opérationnel : ce avec quoi elle va la réaliser. C’est à ce dernier niveau, au cœur de l’opérationnel, que se trouve la plus petite forme d’organisation hiérarchique de l’entreprise (l’élément le plus petit sur un organigramme). Cette dernière utilise des ressources et a une vie propre qui évolue dans le temps et en fonc- tion des interactions avec l’extérieur, elle peut être représentée par le schéma suivant (Figure. 2 - Les interactions d’une organisation générique) où l’on voit apparaître des zones de responsabilité, des liens d’interactions, des acteurs, des outils (dossier, bases de données, ordinateurs, . .), …. C’est un système d’action intelligent évoluant par interactions entre cha- cune de ses parties.
  6. 6. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 6/158 B A C E Figure. 2 - Les interactions d’une organisation générique Cet ensemble d’interactions, appelé Système a des objectifs à suivre, et les acteurs qui le composent nécessitent l’appui d’une personne qui en est responsable. Ce dernier, que nous appellerons Manager3 a la mission de conduire ce système en prenant en compte un certain nombre de variables : l’organisation cible (pour réaliser ce qui est nécessaire à l’entreprise), ce qui existe (ce que chacune voit et vit) et ce qui est souhaité (ce qui convient à tou (te) s). (Figure. 3 - Le révérenciel d’une organisation générique) Manager Organisationnécessaire Organisation souhaitée O rganisation existante B A C E Figure. 3 - Le révérenciel d’une organisation générique 3 Dans le périmètre de notre étude cette personne est aussi appelée Chef de projet Maitrise d’œuvre, à ne pas confondre avec une autre personne qui est Chef de projet Version, dont nous parlerons aussi par la suite.
  7. 7. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 7/158 « Newell et H. A. Simon (1972, 1986) ont montré que l’on pouvait toujours représenter un système d’action intelligente par un système de computation symbolique, donc par un arte- fact (une machine de Turing) » [Le Moigne, 1994]. Il se trouve que dans un cas fondé en partie sur des composants humains, cette représentation formelle comporterait un très grand nombre de données fortement variables. Effectivement, l’être humain en tant que tel nécessiterait une gigantesque analyse et un grand nombre de traitements mathématiques pour pouvoir être représenté sous forme d’équation. Il serait né- cessaire de recueillir une infinité de variables qui serait démultipliée lorsqu’il s’agirait d’intégrer la notion de groupe. Même en simplifiant excessivement, une réflexion analytique de ce type, serait longue et très incertaine. Une autre manière serait de définir ce Système comme étant complexe « est complexe ce qui ne peut se résumer en un maître mot, ce qui ne peut se ramener à une loi, ce qui ne peut se réduire à une idée simple » [Morin, 1990]. Cette approche systémique serait fondée sur les composants du système et ses interactions. Pour travailler de cette façon, nous avons choisi d’utiliser une méthodologie de représentation graphique : OSSAD (Office Support Systems Analysis and Design), construite en s’appuyant sur de nombreuses méthodes comme Merise et étant très adaptée à des analyses systémiques. Elle a de plus le mérite d’être simple et donc de permettre une collégialité regroupant des utilisateurs, chef de projet, manager, …. Cette approche s’appliquera dans l’étude en s’appuyant sur un cas concret : « la mise en place d’un pilote sur une montée de version d’une application d’un Opérateur de télécom- munications » le Système étant le service informatique en charge de cette application. Ainsi grâce à la concrétisation de cette approche nous nous efforcerons de représenter au plus prés de la réalité, différentes vue d’organisation de ce service. Au final cette étude permettra de répondre à une question du manager qui serait : « Comment puis - je comprendre, mon organisation, afin de connaître et de maîtriser le fonctionnement des ressources qui la composent, et le cas échéant l’améliorer ou l’adapter afin de mieux répondre au besoin de ma Direction et de sa stratégie ? » Cette étude aidera à trouver des réponses par une démarche qui, s’imprégnant d’un certain nombre d’outils, méthodes et concepts, présentera une organisation sous trois vues d’interprétation : ce qui doit être, ce qui est, ce qui pourrait être.
  8. 8. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 8/158 Organisation du document Etude Situation Réalisation Entités concernées Présentation de l’étude Bases de mûrissement Compréhension de l’organisation théorique Analyse de l’organisation existante Projection des organisations souhaitées Représentation Organisation Méthode Figure. 4 - Organisation du document – Présentation Ce document est composé de deux parties chacune ayant 3 chapitres. Nous aborderons, dans la première partie, l’ensemble des éléments permettant de si- tuer, cadrer et comprendre ce que nous allons traiter dans ce document. La se- conde partie sera la mise en application des représentations d’organisations et leurs analyses en se fondant sur un cas concret.
  9. 9. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 9/158 Sommaire RREESSUUMMEE 44 IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN 55 OORRGGAANNIISSAATTIIOONN DDUU DDOOCCUUMMEENNTT 88 SSOOMMMMAAIIRREE 99 TTAABBLLEE DDEESS FFIIGGUURREESS 1122 SSIITTUUAATTIIOONN 1155 1. Entités concernées_________________________________________________________ 16 1.1. Le groupe France Telecom 16 1.1.1. Activités 16 1.1.2. La Stratégie de France Telecom 17 1.1.2.1. Le programme NExT 18 1.1.3. Organisation 19 1.1.3.1. France Telecom 19 1.1.3.2. Le SI Client 21 1.2. L’application CRISTAL 22 1.2.1. Présentation 22 1.2.2. Composition de l’application 23 1.3. La Maîtrise d’œuvre CRISTAL 25 1.4. Les directions Régionales 27 1.5. Synthèse des entités concernées 29 2. Présentation de l’étude _____________________________________________________ 30 2.1. Problématique 30 2.1.1. Problème à résoudre 30 2.1.2. Démarche de résolution envisagée 32 2.2. Cadrage de l’étude 35 2.2.1. Définition unitaire du sujet 35 2.2.2. Les limites 36 2.3. Contexte de l’étude 37 2.3.1. Le cycle de vie d’une montée de version 37 2.3.2. La mise en place d’un pilote (MPP) 38 2.3.3. La gestion des signalisations 40 3. Bases de mûrissement______________________________________________________ 44 3.1. Introduction 44 3.2. Méthodologies, concepts et langage 44 3.2.1. Les processus et leurs représentations 44 3.2.1.1. ISO 9000 V2000 44 3.2.1.2. La définition de processus 46 3.2.1.2.1. Les processus opérationnels ou de réalisation 47 3.2.1.2.2. Les processus de support 47 3.2.1.2.3. Les processus de management 48 3.2.2. La méthode OSSAD 48 3.2.2.1. Présentation 48 3.2.2.2. Le modèle abstrait 49
  10. 10. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 10/158 3.2.2.3. Les modèles descriptifs 49 3.2.2.3.4. Le modèle descriptif de procédures 50 3.2.2.3.5. Le modèle descriptif de rôles 50 3.2.2.3.6. Le modèle descriptif d’opérations 51 3.2.2.4. Le modèle prescriptif 51 3.2.2.5. Le dictionnaire OSSAD 52 3.2.2.6. Les principes OSSADIQUES 52 3.2.2.7. La notion de zoom 53 3.3. Outils employés pour la modélisation 54 3.3.1. OSSAD PROCESS DESIGN 54 3.3.2. QQOQCCP 58 3.4. Synthèse du mûrissement 59 RREEAALLIISSAATTIIOONN 6611 4. L’organisation théorique – (Agathone)________________________________________ 62 4.1. Présentation 62 4.1.1. Le cycle de vie Agathone 62 4.1.2. La mise en place Pilote 64 4.2. Les processus 67 4.3. Les phases 68 4.4. Les rôles 69 4.5. Un exemple : La gestion des signalisations 69 5. L’organisation existante____________________________________________________ 70 5.1. Présentation 70 5.2. Les phases et processus 72 5.3. Les rôles 75 5.4. Un exemple : La gestion des signalisations 77 6. Projection de l’organisation souhaitée ________________________________________ 82 6.1. Progression 82 6.2. Les phases et processus 83 6.2.1. Les rôles 86 6.3. Un exemple : La gestion des signalisations 88 7. Synthèses ________________________________________________________________ 91 7.1. L’organisation théorique 91 7.2. L’organisation existante 94 7.3. L’organisation souhaitée 96 7.4. Remarques 98 CCOONNCCLLUUSSIIOONN 110000 AAPPPPOORRTT PPEERRSSOONNNNEELL 110022 AANNNNEEXXEE 110033 8. Bibliographie ____________________________________________________________ 104 9. Glossaire _______________________________________________________________ 106 10. Complément : Le dictionnaire OSSAD______________________________________ 108 11. Complément : Méthodes et outils complémentaires ___________________________ 111 11.1. Six Sigma 111
  11. 11. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 11/158 11.2. MERISE 113 11.3. UML114 11.4. Ishikawa. 116 11.5. La Loi de Pareto 118 12. Complément : Recueil des composants de la MPP__________ 120 12.1. Les Pôles autour de Cristal 120 12.2. Le Pôle MPP 121 12.2.1. Les livrables 121 12.2.2. Les outils 121 12.2.3. Les réunions 121 12.2.4. Les rôles 122 12.3. Les Pôles contributeurs directs 123 12.3.1. La qualification 123 12.3.1.1. Les rôles 123 12.3.1.2. Les outils 124 12.3.2. Le référentiel 124 12.3.2.1. Les rôles et activités associées : 124 12.3.2.2. Les livrables 125 12.3.2.3. Les outils 125 12.3.3. Les études 125 12.3.3.1. Les rôles et activités associées : 125 12.3.3.2. Les livrables 126 12.4. Les Pôles contributeurs indirects 126 12.4.1. Les rôles 126 12.4.2. Les livrables 127 13. Complément : Documentation des activités AGATHONE MPP _________________ 128 13.1. Descriptif des processus AGATHONE 128 13.1.1. (A) MO_ORGANISATION, AVANCEMENT ET SUIVI 128 13.1.2. (A) MO_QUALIFICATION MOE SI 131 13.1.3. (A) MO_INSTALLATION 132 13.1.4. (A) MO_FORMATION METIERS 134 13.1.5. (A) MO_COMMUNICATION 135 13.1.6. (A) MO_RELATIONS AVEC LE SITE PILOTE 137 13.1.7. (A) MO_QUALIFICATION UTILISATEURS 138 13.2. Représentation OSSAD des processus AGATHONE MPP 139 13.2.1. Les activités du processus AGATHONE MPP 139 13.2.2. Les phases du processus AGATHONE MPP 146 13.2.3. Les relations avec les autres processus 154
  12. 12. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 12/158 Table des figures Figure. 1 - Pyramide de décisions 5 Figure. 2 - Les interactions d’une organisation générique 6 Figure. 3 - Le révérenciel d’une organisation générique 6 Figure. 4 - Organisation du document – Présentation 8 Figure. 5 - Organisation du document – Situation 15 Figure. 6 - Positionnement CRISTAL au sein de France Telecom 16 Figure. 7 - Le comité de direction Générale de France Telecom 19 Figure. 8 - Organisation globale de France Telecom 20 Figure. 9 – Les processus métier de France Telecom 22 Figure. 10 – Macro - composants de CRISTAL 24 Figure. 11 - Macro - composants de CRISTAL Infocentre 24 Figure. 12 - Pilotage d’une mise en place d’un pilote 26 Figure. 13 - Carte des Directions Régionales de France Telecom 27 Figure. 14 - Organisation d’une Direction régionale chez France Telecom 28 Figure. 15 - Différences entre différentes organisations 31 Figure. 16 - Différences et relations entre organisations 34 Figure. 17 - Cycle de vie d’un projet de montée de version 38 Figure. 18 - Cycle de vie : Étapes ayant une relation forte avec le pilote 39 Figure. 19 - Signalisations : Les différents évènements et leurs traitements 40 Figure. 20 - Signalisations : Processus d’escalade simplifié 41 Figure. 21 - Signalisations : Différentiation des mémoires 42 Figure. 22 - Cartographie simplifiée des normes autour d’ISO 9000 V2000 (Source AFNOR) 45 Figure. 23 - Présentation d’un processus 46 Figure. 24 - ISO 9000 - Les trois familles de processus 47 Figure. 25 - OSSAD – Méta Modèle abstrait (UML) 49 Figure. 26 - OSSAD – Méta Modèle descriptif de procédures (UML) 50 Figure. 27 - OSSAD – Méta Modèle descriptif de rôles (UML) 50 Figure. 28 - OSSAD – Méta Modèle descriptif d’opérations (UML) 51 Figure. 29 – Macro schéma des modèles OSSAD 53 Figure. 30 - Écran de base d’OSSAD Process Design 55 Figure. 31 - OSSAD Process Design – Modèle abstrait 55 Figure. 32 - OSSAD Process Design – Modèle descriptif de procédures 56 Figure. 33 - OSSAD Process Design – Graphe des rôles 56 Figure. 34 - OSSAD Process Design – Modèle descriptif des opérations 56 Figure. 35 - OSSAD Process Design – Matrice des processus et rôles 57 Figure. 36 - OSSAD Process Design – Graphe des unités organisationnelles 57 Figure. 37 - QQOQCCP – Quelques questions 58 Figure. 38 - Organisation du document – Réalisation 61
  13. 13. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 13/158 Figure. 39 - Différences et relations entre organisations 62 Figure. 40 – AGATHONE - Le cycle en Y 63 Figure. 41 - AGATHONE – les processus et phases 63 Figure. 42 - AGATHONE – les relations du processus MPP avec les autres processus 64 Figure. 43 - AGATHONE – Les regroupements du processus MPP 65 Figure. 44 - AGATHONE – Les activités de suivi des signalisations 69 Figure. 45 - Différences et relations entre organisations 70 Figure. 46 – Ensembles des composants de la MPP 71 Figure. 47 – (Organisation existante) – Phase préparation 72 Figure. 48 – (Organisation existante) – Phase installation 73 Figure. 49 – (Organisation existante) – Suivi et bilan 74 Figure. 50 – (Organisation existante) – UML des rôles 75 Figure. 51 – Organisation et positionnement de la MOE CRISTAL 76 Figure. 52 – Equipes de la MPP 77 Figure. 53 - Signalisations : Processus d’escalade simplifié 78 Figure. 54 - AGATHONE – Les activités de suivi des signalisations 78 Figure. 55 – Processus existant de gestion des signalisations 79 Figure. 56 – Vie d’une signalisation : visibilité de la MPP 81 Figure. 57 – Différences et relations entre organisations 82 Figure. 58 – Ensembles des composants de la MPP 82 Figure. 59 – (organisation souhaitée) - Phase préparation 83 Figure. 60 – (organisation souhaitée) - Phase initialisation 84 Figure. 61 – (organisation souhaitée) - Phase lancement 84 Figure. 62 – (organisation souhaitée) - Phase réalisation 85 Figure. 63 – (organisation souhaitée) - Phase terminaison 85 Figure. 64 – Les phases projet 86 Figure. 65 – Processus cible gestion des signalisations 88 Figure. 66 - Signalisations : Les différents évènements et leurs traitements 89 Figure. 67 - AGATHONE – Complexité de la méthodologie 91 Figure. 68 - AGATHONE – La notion de cycle de vie d’une information 92 Figure. 69 - Six Sigma - Coubre de satisfaction avant 111 Figure. 70 - Six Sigma - Courbe de satisfaction après 112 Figure. 71 - MERISE – Les modèles de données et de traitements 113 Figure. 72 - UML – Une Classe 115 Figure. 73 - UML – Une association 115 Figure. 74 - UML – Une multiplicité 116 Figure. 75 - UML – Une Agrégation 116 Figure. 76 – Le modèle de diagramme de causes à effet 117 Figure. 77 – Pareto ou le 80/20 118 Figure 78 – AGATHONE, Activité : Organisation, avancement et suivi. 139 Figure 79 – AGATHONE, Activité : Qualification MOE SI 140
  14. 14. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 14/158 Figure 80 – AGATHONE, Activité : Installation 141 Figure 81 – AGATHONE, Activité : Formation métiers 142 Figure 82 – AGATHONE, Activité : Communication 143 Figure 83 – AGATHONE, Activité : Relation avec le site pilote 144 Figure 84 – AGATHONE, Activité : Qualification utilisateurs 145 Figure 85 – AGATHONE, Phase 1 MPP : Mûrissement 146 Figure 86 – AGATHONE, Phase 2 MPP : Recherche du site pilote 147 Figure 87 – AGATHONE, Phase 3 MPP : Préparation du déploiement (1/2) 148 Figure 88 – AGATHONE, Phase 3 MPP : Préparation du déploiement (2/2) 149 Figure 89 – AGATHONE, Phase 4 MPP : Initialisation du site pilote 150 Figure 90 – AGATHONE, Phase 5 MPP : Installation 151 Figure 91 – AGATHONE, Phase 6 MPP : Suivi et Bilan 152 Figure 92 – AGATHONE, Phase 7 MPP : Post Bilan 153 Figure 93 – Abstrait MA - Agathone MPP - Relation avec les autres processus 154 Figure 94 – Abstrait MA - Agathone MPP - synthese MO par Activité 155 Figure 95 – Abstrait MA - Agathone MPP - synthese MO par phase 157 Figure 96 – Abstrait MA - Agathone MPP - synthese MO par Activité 157 Figure 97 – Abstrait MA - Agathone MPP - synthese MO par phase 158
  15. 15. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 15/158 Situation Etude Situation Réalisation Entités concernées Présentation de l’étude Bases de mûrissement Compréhension de l’organisation théorique Analyse de l’organisation existante Projection des organisations souhaitées Représentation Organisation Méthode Figure. 5 - Organisation du document – Situation La « situation » est la première étape de notre réflexion. Nous considérons que notre thèse est un système, qui est donc composé d’un ensemble d'éléments qui interagissent entre eux, et qui échangent des informations. La délimitation de ce système se fait par l'énumération des composants qui par leurs présences intègre des créations, modifications ou suppressions de contraintes. Ainsi, cette première partie sera la délimitation de la thèse. A savoir : donner au lecteur l’ensemble des briques nécessaire à la bonne compréhension de l’ensemble de notre démarche : les limites, les composants et les contraintes.
  16. 16. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 16/158 1.ENTITES CONCERNEES Dans ce chapitre, nous situons l’environnement qui a permis de réaliser la partie ap- plication de l’étude. Pour cela nous aborderons l’entreprise à travers sa stratégie et son organigramme, pour au final présenter la Maîtrise d’œuvre CRISTAL et son or- ganisation du moment. Nous parlerons aussi des Directions Régionales qui sont les clients finaux de l’application et donc les témoins des Pilotes. L’application CRIS- TAL4 sera plus détaillée car au centre de notre étude. Figure. 6 - Positionnement CRISTAL au sein de France Telecom 1.1. Le groupe France Telecom Le groupe France Telecom, d’envergure mondiale, a été créé en 1988, et est l’un des principaux opérateurs de télécommunication. Il dispose d’atouts technologiques déterminants qui lui permettent d’être à la pointe des différents secteurs de la télé- communication. 1.1.1. Activités En 2005, avec un effectif de 199 557 salariés, France Télécom a généré un chiffre d’affaires de 47 157 millions d’Euros. Ses activités se répartissent autour de quatre secteurs : Le téléphone fixe5 : Activité historique de France Telecom, le téléphone fixe concerne 49,25 millions de lignes téléphoniques. Ouvert à la concurrence, le téléphone fixe est l’une des activités majeures de France Telecom. 4 Application commerciale et technique de gestion des lignes fixes et des offres associées. 5 L’activité de la téléphonie fixe est la raison d’être de l’application CRISTAL. France Telecom Division Réseau et Système d’Information Direction Développement du Système d'Information Direction Système d’Information Client Direction Processus Livraison CRISTAL Etudes Réferenciel Qualification Réalisation Pilote Direction Régionale Direction Régionale
  17. 17. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 17/158 Les mobiles : Leader en France et en Angleterre du marché de la téléphonie mobile avec Orange, France Telecom est aujourd’hui l’un des principaux opérateurs mobiles dans le monde. Internet : Fournisseur d’accès à Internet par l’intermédiaire de Wanadoo, l’ensemble des métiers Internet est représenté dans le Groupe avec des portails généralistes et spécialisés, du commerce électronique, des annuaires et des solutions d’hébergement. Services aux entreprises : A travers sa filiale Equant, France Telecom offre une gamme de produits et services comprenant l’IP, le Frame Relay, l’ATM, la voix, l’intégration voix - données, l’hébergement et les applications et services aux professionnels. Afin d’avoir une meilleure visibilité de la taille du groupe et donc de la criticité des applications orientées client final (exemple : CRISTAL), voici un état numérique du Parc Client de France Télécom au 30 septembre 2005 : Pour le monde : 130, 7 millions de clients. Mobile : 70 millions de clients dont 57, 9 millions de clients Orange Fixe5 : 49, 25 millions de clients Internet : 11. 41 millions de clients Pour l’Europe : 120, 18 millions de clients (France incluse) Mobile : 60, 46 millions de clients dont 51, 33 millions pour Orange Fixe5 : 48, 36 millions de clients Internet : 11, 35 millions de clients Pour la France : 60, 933 millions de clients Mobile : 21. 67 millions de clients Fixe5 : 33. 64 millions de clients Internet : 5. 61 millions de clients 1.1.2. La Stratégie de France Telecom L’objectif cible de France Telecom est de devenir le fournisseur de services télé- coms de référence en Europe. Le groupe ayant réussit à rembourser ses dettes de- puis la fin du premier trimestre 2005, peut désormais arrêter de se limiter dans les investissements. Solidement positionné sur ses métiers et porté par des activités à forte croissance dans les domaines de l'Internet, du haut débit et des mobiles, sa stratégie est orienté sur une croissance rentable fondée sur l'innovation et l'intégration. Il est à la fois un fournisseur de services de télécoms et un opérateur de réseaux télécoms. S'appuyant sur un portefeuille complet d'offres et de solutions, sur sa maîtrise de tous les réseaux et sa capacité d'innovation intégrée, France Télécom est en train de développer un nouveau monde de services dans le domaine de la communication, de l'information et des loisirs, de la vie pratique ainsi que des services aux entrepri- ses. Ce « nouveau monde » est décrit dans un Programme (NExT) de façon à communiquer en interne et externe sur les orientations prises.
  18. 18. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 18/158 1.1.2.1. Le programme NExT NExT (Nouvelle Expérience des Télécoms), est un programme de transformation qui a été lancé en Juin 2005 et s’étalera jusqu’en 2008. Son objectif est d’accompagner l’ensemble des entités du Groupe vers l’objectif stratégique de de- venir opérateur intégré. Ceci afin de faire de France Télécom le fournisseur de ser- vices de référence en Europe en matière d'innovation, de qualité de services, et de performance économique. Cette orientation s’explique de par les habitudes de communication qui évoluent : avec la généralisation des usages Internet et mobiles, nous sommes passés d'une of- fre mono forme, assujettie à la durée et la distance, à une offre fondée sur l'abon- dance. L’ouverture de la boucle locale (ce qui relie l’utilisateur final au moyens d’extrémité de l’opérateur historique), a favorisé une concurrence qui pour se dé- marquer a orienté sa stratégie vers de la diversification d’offres6 . Face à ce foisonnement d’offres sur le marché et à la multiplicité des moyens de communication, les consommateurs comme les entreprises attendent une simplifica- tion des usages, avec des terminaux et équipements qui leur facilitent la communi- cation, faciles à utiliser et qui communiquent entre eux. Ils veulent définir et per- sonnaliser leurs services, qui deviennent multi - accès, et recréer de façon instantanée leurs univers de communication. Cet évolution du marché apporte la notion de convergence des technologies afin, de dissocier l’offre et les services associés à l’aspect technique des produits. La projec- tion finale de cette évolution pourrait être l’indépendance des besoins que nous pourrions avoir dans notre vie de tous les jours avec l’architecture technique néces- saire à leurs résolutions. Par exemple, avoir un artéfact qui permettrait de téléphoner de n’importe où (Internet sur WiFi à la maison ou le réseau d’un opérateur à l’extérieur), pourrait être télécommande de la TV et chaîne HiFi, serait synchronisé automatiquement avec le carnet d’adresse et l’agenda du bureau et de la maison, permettrait de régler des transactions à distance (parcmètres, magasins, . .) etc. L’utilisateur pourrait en changer sans avoir à faire de paramétrage, toutes les don- nées seraient associées à son empreinte digitale, …. Cette « révolution » a un impact très fort au niveau des systèmes d’information, car pour avoir au final un ensemble d’offres et de services, il est nécessaire d’avoir un système d’information intégré, c'est - à - dire qui soit capable de comprendre qu’une offre peut toucher, entre autre, à la fois le domaine du fixe, du mobile et de l’internet. En clair le système d’information doit être réactif et suffisamment mal- léable pour répondre au besoin du marché qui pousse à l’affranchissement de contraintes techniques. La présentation hiérarchique qui suit permettra d’avoir une vue globale de l’organisation de France Telecom et de la situation de l’Étude à tra- vers l’organigramme. Un autre aspect très important lié à cette « révolution », est la volonté de France Telecom de mettre en place une convergence le plus rapidement possible, à com- 6 Un phénomène complémentaire s’aperçoit de plus en plus et qui est de regrouper un grand nombre de ces offres dans des « packages » .
  19. 19. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 19/158 mencer par la fusion des systèmes d’informations des différentes entités du Groupe. Cette volonté de fusion, liée à l’évolution du marché et l’importance de la concur- rence, apporte de très nombreux effets de bord, à commencer par des réductions de coûts, et des priorités posées sur des projets stratégiques. Ces remaniement impliquent des baisses de budgets, et poussent à des réorganisa- tions en bout de chaîne, principalement sur les projets jugés moins importants. C’est le cas notamment des équipes autour de l’application CRISTAL, dont nous parle- rons par la suite. Ces remaniements sont une des raisons de l’étude. 1.1.3. Organisation 1.1.3.1. France Telecom Figure. 7 - Le comité de direction Générale de France Telecom Il est à noter que le comité de direction intègre le responsable de la Direction Ré- seaux et Système d’Information. Cela s’explique par le fait que le cœur de métier est le réseau (opérateur de télécommunication) et bien sûr l’importance du Système d’Information dans la stratégie de l’entreprise (aspect réactivité au marché).
  20. 20. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 20/158 Figure. 8 - Organisation globale de France Telecom Au niveau de son organisation structurelle, France Télécom est fondée sur un orga- nigramme matriciel, il possède : Quatre divisions métier : Elles sont chargées de l’amélioration de la performance opérationnelle du Groupe (ce sont les Maîtrises d’œuvre au niveau du système d’information) : La division Contrôle de Gestion : La division Ressources Humaines, La division Communications et Relations Extérieures, La division Transformation et développement, Sept divisions opérationnelles ; elles sont orientées vers la demande du client et les marchés correspondants (ce sont les Maîtrises d’ouvrage au niveau du système d’information) : La division Services Entreprises, La division Réseaux, Opérateurs et Système d’Information, La division Développement, La division Ressources, La division Grand Public – Services Fixes, La division Grand Public – Internet, La division Distribution, La division qui nous intéresse est Réseaux, Opérateurs et Système d’Information, elle a la responsabilité : de définir les politiques de développement et d'assurer le pilotage des réseaux de France Télécom, toutes technologies confondues, de piloter le développement et la maintenance de l'ensemble des systèmes d'information du Groupe et de mieux intégrer, dans le réseau et le SI, tout ce qui permettra aux lignes de produits de créer des services intégrés, elle est également en charge de la vente de services aux opérateurs tiers, aspect important de part l’ouverture à la concurrence, qui oblige France Telecom à revendre une partie de ses services à la concurrence.
  21. 21. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 21/158 Au sein de cette division se trouve la Direction Développement du Système d'In- formation (DDSI) qui a en charge le pilotage du développement des systèmes d’information des différents domaines du Groupe (commercial, facturation, réseau et services) et des processus métiers du Groupe. Cette direction héberge le Système d’Information Client (SI Client). 1.1.3.2. Le SI Client Le service sur lequel se positionne l’étude est le SI Client. Cette direction est très fonctionnelle, son organisation est majoritairement fondée sur des processus métier (Études, Livraison, …), elle a plusieurs missions principales : Conduire le développement de processus métier, Contribuer à mutualiser les compétences et les solutions SI et obtenir des synergies entre les entités, Orienter les équipes SI vers les clients pour pouvoir servir avec réactivité et au meilleur coût les besoins SI du domaine. En termes d’employés, le SI Client représente un peu plus de 1000 personnes. Au sein de la Direction SI Client, on trouve la Direction de projet Livraison7 dont le projet CRISTAL fait partie. Cette Direction gère l’ensemble du processus Livraison à travers deux applications : CRISTAL pour le marché des particuliers et AGATHE pour le marché des professionnels. Il est à noter qu’en fait CRISTAL gère aussi le processus Commande8 , ceci de par son évolution historique. 7 Le processus Livraison prend en compte l’ensemble des actions à réaliser afin de répondre à une commande (actions principalement tech- niques). 8 Le processus métier Commande, englobe l’ensemble des actions permettant de traiter une demande d’un client. Cela signifie de le quali- fier (possible ou non), de le mémoriser, de le chiffrer, et de demander un règlement.
  22. 22. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 22/158 1.2. L’application CRISTAL 1.2.1. Présentation CRISTAL signifie Commandes Résidentiels Intégrant un Système de Traitement et d’Affectation des Lignes (CRISTAL) et a pour objectif premier de simplifier le pi- lotage du processus de livraison pour l’élaboration des Ordres de Travaux (OT) et la mise en service technique des Accès Réseaux (AR), par un dialogue plus efficace entre les applications sollicitées. CRISTAL est un véritable outil de gestion interfacé avec un ensemble d’applications de gestion commerciale et technique, qui se base pour la prise de commande sur le marché Résidentiel. Aujourd’hui c’est une application transverse, et fédératrice, car utilisée à la fois par les acteurs de la vente pour la prise de com- mande et par les acteurs de la livraison pour le suivi de la réalisation technique. C’est aussi un système de référence dans l’application des processus Commande et Livraison. Figure. 9 – Les processus métier de France Telecom Pour information, la Figure. 9 – Les processus métier de France Telecom présente la cartographie des processus métier de France Telecom. Nous avons entouré le processus Commande Livraison dans lequel s’insère CRISTAL. On remarque que ce dernier est à cheval sur les processus Client (Customer) et Livraison (Service De- livery).
  23. 23. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 23/158 Deux raisons à cela : Cristal était à l’origine une application de gestion de la livraison. Elle a évolué en prenant en compte une partie du processus de commande. Il existait, historiquement, deux processus indépendant : La livraison et la commande de service. Ces derniers sont restés dans les usages. Le processus Commande et Livraison associe l’ensemble des étapes de la com- mande à ceux de la livraison dans une suite continue et cohérente permettant d’assurer la réponse au besoin exprimé du client. Pour une commande, cela débute dès la prise en compte du souhait du client et s’achève après sa réalisation avec l’envoi de la première facture. La date de la commande est donc le point de départ : c’est la date à laquelle un client manifeste sa volonté claire et affichée de commander un accès réseau, un produit ou un service. Cette commande se matérialise par un bon de commande ou son équivalent, quel- que soit le contexte de la commande : physique, téléphonique ou écrite. De façon résumée le processus Commande - Livraison suit par l’intermédiaire de CRISTAL, les trois étapes suivantes : La commande : la prise de commande est réalisée par les conseillers - vendeurs, elle se termine à l’enregistrement de la commande. La réalisation : elle débute avec l’édition des ordres de travaux et se termine par le compte rendu de l’application qui pilote l’exécution de la réalisation Le compte rendu de réalisation : il est automatique et permet de solder la commande par l’émission des fiches de liaison vers l’application de facturation. Afin de reporter les évolutions de ces processus, l’application doit vivre et s’adapter au mieux aux modifications nécessaires. Ces besoins du marché, une fois transcrits en expressions fonctionnelles, sont développés et appliquées par modifications des composants de l’application. Ces derniers sont parmi les éléments clefs du cycle de vie de l’application. Nous nous permettons de préciser que la stratégie du groupe France Telecom impli- que des demandes d’évolutions majeures qui sont très difficiles à réaliser et pous- sent indirectement à modifier les organisations de travail. 1.2.2. Composition de l’application Au niveau technique, CRISTAL s’insère dans un environnement très riche en ter- mes de produit et de matériel. Afin de rester sur l’essentiel, nous représentons ici les macros - composants de CRISTAL qui vont nous être directement utiles. Ils peu- vent être regroupés en 2 familles : Les composants applicatifs : (Ceux qui peuvent être représentés sous forme de produits binaires) CRISTAL Serveur : Comporte l’ensemble des produits livrables s’installant sur le serveur CRISTAL et constituant le cœur de l’application,
  24. 24. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 24/158 CRISTAL Client : Composé par les produits livrables s’installant sur les serveurs clients de CRISTAL (redondant par Direction régionale), CRISTAL Services : Composants permettant de mettre à jour l’interface de type « MiddleWare » et s’ouvrant vers d’autres applications. Les composants référentiels : (ceux qui sont représentés par des données, en générale sous forme de code SQL) Catalogue : Contient l’ensemble des offre, services, matériels, … composant l’application CRISTAL, Règles de traduction : Contient les traductions pour l’interface CRISTAL Service, permettant de traduire les ordres émis et reçus d’autres applications CRISTAL, Tables de références : Contient des données de lien et de fonctionnement au niveau Catalogue. Cristal Cristal Serveur Cristal Client Cristal Services Catalogue Table de référence Règles de traduction Données Spécifiques CRISTAL Figure. 10 – Macro - composants de CRISTAL A noter que CRISTAL est aussi composé d’un infocentre qui est la réplique du CRISTAL de production, aussi bien en termes de données que des composants Ser- veur de l’application. Infocentre Cristal Cristal Serveur Catalogue Table de référence Données Spécifiques CRISTAL Figure. 11 - Macro - composants de CRISTAL Infocentre L’ensemble de ces éléments sont générés par une équipe d’étude, appelé Maîtrise d’œuvre CRISTAL, qui prend en compte la gestion des évolutions de l’application, ceci en terme de correction (maintenance applicative) et d’évolutions (cycle de prise en compte des demandes d’évolution).
  25. 25. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 25/158 1.3. La Maîtrise d’œuvre CRISTAL9 La maitrise d’œuvre (MOE) CRISTAL fonctionne en mode projet10 elle a en charge la maintenance applicative de l’application CRISTAL et est composée de 4 pôles : Études : Réalise la conception et le mûrissement des futures évolutions de l’application. Qualification : Pilote et réalise la qualification des composants de CRISTAL, qualifie les incidents lors du pilote. MPP : Mise en Place Pilote, prend en charge l’ensemble de la mise en place du pilote d’une nouvelle version. De la réception des livrables, à la terminaison validé du pilote. Référentiel : Gère, à partir de demandes, les mises à jour des référentiels La réalisation des livrables de CRISTAL est sous traitée à une Tierce Maintenance Applicative (TMA) pilotée par la Direction de Service (DS) ; elle s’assure de la bonne réalisation des développements, et est responsable du support niveau 3 en Activités Récurrentes (hors mode projet). Elle est en renfort sur le pilote. Ce service gère l’ensemble du cycle de vie de l’application CRISTAL ; ce cycle de vie est alimenté par des corrections et des évolutions à mettre en œuvre ; c’est alors un processus de montée de version qui se met en place. Pour piloter ce processus, intervient un chef de projet version (CPV) qui va suivre l’ensemble du déroulement du cycle à partir de la réception des choix des évolu- tions et correctifs (décidé par une maîtrise d’ouvrage), jusqu’à la généralisation. Ce chef de projet version délègue une partie de son travail lors de la Mise en Place d’un pilote (MPP), rôle qui est pris en compte par le pôle MPP de la MOE que nous appellerons pilote de la MPP. 9 La Maîtrise d’œuvre (MOE) CRISTAL sera abordée en détail dans le cadre de cette étude, c’est pourquoi nous ferons une présentation succincte dans cette partie, ceci afin de transmettre suffisamment d’éléments pour permettre la bonne compréhension de la suite du docu- ment. 10 On appelle mode projet un fonctionnement suivant un cycle de vie. C'est-à-dire ayant un début et une fin et composé d’étapes planifiées. Le support n’est pas en mode projet, car il est en activité continu de réaction à un événement.
  26. 26. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 26/158 Pilotage Besoins (évolutions/ correctives) Spécifications Conception Codage Qualification Intégration Pilote Généralisation MOA CPV MPP Figure. 12 - Pilotage d’une mise en place d’un pilote Sur le schéma (Figure. 12 - Pilotage d’une mise en place d’un pilote), on voit appa- raître les étapes d’une montée de version d’une application11 ainsi que les liens de pilotage du pilote MPP et du chef de projet. Le Pilote de la MPP se concentre prin- cipalement sur les étapes directement liées à l’installation de la nouvelle version de l’application (Qualification, Intégration) et à celle de la Généralisation (le Client du Pilote). Le chef de projet est directement relié à l’ensemble des étapes. Il est à noter que le chef de projet version ne dépend pas de la MOE CRISTAL, tan- dis que le Pilote de la MPP l’est (la MOE CRISTAL est pilotée par un manager ap- pelé chef de projet MOE). L’objectif de cette répartition est de permettre au chef de projet version d’avoir un meilleur appui de pilotage au moment critique qu’est la mise en place du pilote. Ef- fectivement, le Pilote de la MPP faisant partie intégrante de la MOE sa maîtrise de l’organisation en place le rend donc plus réactif. La vie de la maîtrise d’œuvre est rythmée par des montées de version qui s’achèvent par une mise en place pilote suivi d’une généralisation. Il est important de noter que le pilote s’appuie sur des Directions Régionales afin de valider les étapes qui servi- ront pour la généralisation. Ces directions, une fois choisies font partie intégrante de la mise en place pilote et apportent à ce titre des ressources permettant la validation de la version et de l’organisation. 11 Ce cycle de vie sera détaillé par la suite (2.3.1 Le cycle de vie d’une montée de version)
  27. 27. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 27/158 1.4. Les directions Régionales Les Directions Régionales sont les premières utilisatrices de l’application CRIS- TAL. Figure. 13 - Carte des Directions Régionales de France Telecom Dans le cadre de notre étude, ce sont aussi les clients directs des Pilotes sur cette application à ce titre il est utile de présenter leur organisation ainsi que les rôles ma- jeurs pouvant être rencontrés dans le cadre d’un Pilote. La France est découpée se- lon le schéma de la figure ci-dessus. Concernant la téléphonie Fixe, ces Directions Régionales (DR) sont autonomes au niveau des processus Commande et Livraison, elles possèdent des entités capables de livrer le service chez le Client. Chacune de ces directions régionales se compose d’une ou plusieurs Agences, qui possèdent des services avec des rôles bien définis et chaque agence maîtrise la tota- lité du cycle de commande/livraison en réunissant une équipe de vente et une équipe de production.
  28. 28. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 28/158 Les rôles rencontrés en DR sont : Le vendeur : accueille le client, écoute ses besoins, traduit sa demande en terme compatible TELECOM, se situe à un accueil physique ou téléphonique, Le service consommateur 14 et 36 58 : traite les différés de règlements, règle les litiges sur les contrats en cours, Le Soutien Applicatifs et Méthodes (SAM) : joue le rôle de soutien auprès d’un groupe de vendeurs est un relais de formation local, Le pilote de livraison : surveille le bon déroulement de la réalisation des actions de livraison, suit les rendez - vous pris avec les clients, débloque certaines commandes tombées en anomalie, est le garant de la tenue des délais de livraison, Le rôle d’affectation des ressources réseau : réalise les études permettant d’affecter des ressources transport et distribution, est sollicité pour donner certains délais de livraison de la commande, utilise l’application de gestion des données réseau appelée 42C, Le rôle de contrôle des ressources commutation : contrôle de la programmation des commutateurs, les équipes d’intervention lignes réalisent les travaux liés aux lignes téléphoniques : pose de jarretières, installations terminales, Les agents des commutateurs : réalisent la pose de jarretières sur le répartiteur, Le Responsable Qualité des Données : assure différentes tâches de prévention et de corrections des données, vise à éviter la dégradation des données. Les personnes suivantes sont concernées : La cellule d’intervention Locale (CIL), Les responsables qualité des données (RQD), Les administrateurs des tables locales et régionales. Direction Régionale Contrôle de Gestion Transformation et développement Ressources Humaines Communication et Relations Extrérieures Agences Distribution Agences Unité Intervention Client Unité Régionale de Réseaux Agences Entreprises Agences Vente Indirecte et Publiservices Direction developpement managériale et emploi cadre Secrétariat Figure. 14 - Organisation d’une Direction régionale chez France Telecom On peut remarquer l’orientation de la Direction régionale vers la vente (Agences, processus Commande) ), possède ses entités de support (Unité, processus Livraison) et un certain nombre d’entités de soutien (Ressources Humaines, secrétariat, Contrôle de gestion, …).
  29. 29. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 29/158 1.5. Synthèse des entités concernées France Telecom passe à travers une révolution culturelle où les clients recherchent des services riches et multiples, tout en étant extrêmement accessibles. Ce couple extrême entre la nécessité de complexité et la simplicité d’apparence a poussé cette entreprise à orienter sa stratégie vers de la convergence de technologie, et son mar- keting vers du regroupement de services. Cette (r)évolution très rapide a un impact fort au niveau des systèmes d’information impliquant des évolutions plus rapides et des équipes plus réactives afin de permet- tre aux briques du système d’information d’évoluer de façon optimale. Pour piloter ces mouvements, des équipes prennent en charge l’ensemble des étapes qui permet- tent de répondre à ces évolutions, ceci en se calquant sur un cycle qui se termine par la mise en place d’un pilote puis d’une généralisation. Ces deux dernières étapes nécessitent de faire appel aux utilisateurs finaux de l’application dont il est ques- tion ; ce sont les Directions Régionale qui, afin de valider le processus « pilote » vont devenir pendant un certain temps, des acteurs à part entière du projet d’évolution. L’ensemble de ce chapitre à présenté les entités qui seront la base sur laquelle se ré- alisera l’étude. Ces bases permettront de mieux situer le contexte et la raison de l’étude. Le chapitre suivant présentera le pourquoi ainsi que l’ensemble du cadrage de l’étude.
  30. 30. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 30/158 2.PRESENTATION DE L’ETUDE L’objectif est de poser l’ensemble des briques d’information, qui permettront de comprendre la démarche et la réflexion décrite par la suite. C’est le Pourquoi de l’étude. Il est nécessaire de comprendre le sens donné ici au mot Organisation. On appelle organisation, « un ensemble d'individus regroupés au sein d'une structure régulée, qui ont comme but de répondre/d'atteindre à un/des besoin (s) /objectif (s) détermi- né (s) » [Wikipédia]. Pour adapter cette définition, à cette étude, parlant de la struc- ture régulée, nous préciserons : « la plus petite structure régulée reconnue dans les organigrammes de la dite entreprise » . Concrètement l’organisation dont il est question dans l’étude est la Maîtrise d’Œuvre de CRISTAL. 2.1. Problématique 2.1.1. Problème à résoudre Karl Marx (1818 - 1883) : économiste et philosophe allemand a dit : "L'humanité ne se pose que les problèmes qu'elle peut résoudre" La première partie de notre « problème à résoudre » se trouve donc dans la défini- tion du mot « problème » . Un problème n’existe que lorsque l’on constate un « dysfonctionnement » . Or il se trouve qu’il y a « dysfonctionnement » lorsque « l’existant à un moment donné » n’est pas ce qu’il « doit être » . Ce « dysfonction- nement » est communément appelé un problème. Que se passe t’il s’il y a perte du « ce qu’il doit être » ? En toute logique il n’y a plus de problème possible, c’est soit la situation idéale, soit une perte totale de contrôle de l’objectif de l’organisation, soit une satisfaction naïve sur un environ- nent qui existe sans réels objectifs que ceux du moment. Ce raisonnement très simple résume la base de réflexion de cette étude. Ne pas forcément partir d’un problème pour lancer une action visant à amélio- rer une organisation. Dans le schéma qui suit, dans lequel nous entrerons plus en détail par la suite, nous présentons quatre niveaux concernant une Organisation : Existante : celle qui existe à un moment donné, Ressentie : chaque membre ayant son point de vue, plus on entre dans le détail, plus son point de vue devient différent des autres membres. Il est donc multiple, Souhaitée : la cible du manager, celle qu’il estime être la meilleure dans son contexte, Nécessaire ou théorique : ce qui devrait être afin de suivre aux normes définies par l’entreprise.
  31. 31. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 31/158 Il va de soi que sans impulsion orientant un service vers une organisation théorique (donc avec un effort), la tendance de chacun et donc du groupe sera d’aller vers sa propre organisation, qui dépend d’intérêts « non normalisés » (intérêts pouvant être différents de ceux de l’entreprise) ; nous appelons cela la tendance naturelle. Effortvolontaire Tendanceinvolontaire Figure. 15 - Différences entre différentes organisations Une seconde partie de notre « problème à résoudre » se trouve être dans la cible de ce que l’on veut faire. Considérant que les organisations d’un service donné peuvent être multiples en fonction du poste d’observation que l’on a, un ingénieur qualité verra l’organisation théorique, un manager verra l’organisation souhaitée, les mem- bres de l’équipe verront l’organisation ressentie et tout ce monde évoluera dans une organisation existante. Ce n’est pas un problème, que d’avoir ces différences, cela peut l’être de ne pas les maîtriser ou de ne pas en être conscient. Là se trouve notre seconde raison de cette étude. Être conscient et capable de connaître une organisation réelle existante afin de pouvoir la comparer à d’autres (théorique, souhaitée, . .) La dernière partie de notre « problème à résoudre » concerne le positionnement de notre réflexion. La société d’aujourd’hui est très orientée qualité de service au client final. Nous sommes passés successivement d’une ère où la demande était plus forte que l’offre, impliquant une production de masse, à une ère où la demande rejoint l’offre avec une socialisation de l’entreprise, impliquant une optimisation des pro- cessus de production, pour arriver aujourd’hui à une ère où l’offre est plus forte que la demande et le client plus capricieux, impliquant une réorientation de l’entreprise vers le client final. Au cours du temps il se trouve que les orientations stratégiques liées aux évolutions du marché, provoquent des réajustements nécessaires dans l’organisation des entre-
  32. 32. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 32/158 prises. Ces réajustements se font souvent sur des orientations stratégiques qui met- tent en place une tactique impactant l’ensemble des opérationnels de l’entreprise. Qu’en est-il justement de cet opérationnel ? Comment va - t - il appliquer cette tac- tique, comment pourra se faire son adaptation à ces grands mouvements qui sont souvent compris qu’à moitié (lorsqu’il en est conscient) ? La réponse se trouve dans le rôle des managers ; ils sont parmi les plus petits élé- ments exécutifs de l’entreprise, ils ont la responsabilité de s’adapter et de faire adapter leurs équipes aux mouvements stratégiques initiaux. Ils pourront difficile- ment le faire s’ils ne maîtrisent pas leur propre organisation. Là se trouve la dernière raison de cette étude : Aider le manager à maîtriser son organisation. 2.1.2. Démarche de résolution envisagée Ainsi nous sommes face à une organisation avec comme objectif premier de cher- cher à la connaître afin de mieux la maîtriser. A cet objectif, nous rajouterons : Être capable de représenter visuellement une organisation de façon à pouvoir communiquer et travailler collégialement avec la même vue. Et être capable de comprendre la raison d’avoir une organisation cible. Considérant l’organisation comme étant composée d’individus, il est important de prendre en compte la notion de complexité du système étudié. Vouloir mettre en équation un système complexe serait illusoire. « la pensée complexe aspire à la connaissance multidimensionnelle. Mais elle sait au départ que la connaissance complète est impossible : un des axiomes de la complexité est l'impossibilité, même en théorie, d'une omniscience. » [Morin, 1990]. Effectivement une étude analytique s’applique à des éléments simples, éventuelle- ment compliqués mais non complexes, des éléments qui peuvent être fragmentés en unités élémentaires. Une organisation est un système vivant, composé de relations récurrentes et aléatoires. Elle nécessite d’être vue à travers une analyse systémique qui se fonde sur des interactions, liens et complexités et qui définit des éléments par leurs rôles et activités plutôt que par leurs effets formels. Cette approche systémique permettra d’aborder l’organisation comme étant un sys- tème complexe, J. - L. Le Moigne définit un système comme "quelque chose d'iden- tifiable, dans un environnement, muni d'une finalité (projet), qui fonctionne (activi- té), au moyen d'une forme stable (structure), et qui se transforme dans le temps (évolution) " [Le Moigne, 1984]. A cela nous pouvons rajouter la vue de L Von Bertalanffy, « le point d'entrée de l'exploration systémique est le... système, c'est - à - dire ses composants, ses flux » [VON BERTALANFFY, 1973].
  33. 33. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 33/158 Ainsi nos objectifs évoluent vers : Nous souhaitons être capables de présenter l’organisation réelle existante par des représentations visuelles en utilisant une approche systémique. Notre stratégie étant posée, il apparaît nécessaire de définir la tactique. L’organisation sur laquelle nous allons nous appuyer est un service de maîtrise d’œuvre informatique qui a en compte les évolutions d’une application qui est cen- trale au Processus métier Commande/Livraison. Nous sommes donc en face d’un service où l’ensemble du travail est fondé sur un fonctionnement Projet. Le mode projet que suit ce service est fondé sur une méthodologie propriétaire qui s’appelle AGATHONE ; cette méthodologie est très orientée processus et prend en compte l’ensemble des étapes du cycle de vie d’une application (entre autres). Nous sommes donc dans un environnement projet fondé sur des processus, dont le travail est principalement bureautique, et s’appuyant sur une méthodologie projet d’entreprise. Cet environnement sera pour nous l’organisation théorique (théorique) 12 . La représentation de l’organisation de ce service d’études ne serait pas complète si elle était dissociée de l’environnement projet dans lequel elle doit évoluer. Cette contrainte nous aidera à justifier de la nécessité d’adapter notre réflexion afin de re- présenter l’existant par rapport à la cible. Un aspect important dans la représentation d’un existant est qu’elle est fondée sur des retours d’entretiens de personnes appartenant ou non à l’organisation cible. Et que chacune de ces personnes n’a pas la même vision de l’organisation, de par ses rôles, ses activités, ses compétences, son vécu et ses expériences. Ces organisations ressenties constituent l’organisation réelle existante. L’importance de différencier les deux organisations est de bien faire comprendre que l’organisation existante est dépendante des personnes qui la composent, ainsi un mouvement de personne implique une modification de l’organisation existante. L’ensemble des attributs qualifiant une personne et ses rôles doit donc faire partie intégrante de notre réflexion. La cible finale du manager étant bien sûr d’orienter son service vers les recomman- dations de l’entreprise, tout en tenant compte des particularités de son environne- ment propre et de ses équipes. Le schéma ci - dessous résume cet aspect. Il repré- sente les différentes organisations avec une vue par niveau. 12 Cette organisation sera celle décrite par la méthodologie du groupe France Telecom : AGATHONE
  34. 34. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 34/158 Organisation représentable Organisation réelle existante Organisations ressenties Organisation Souhaitée Organisation théorique Différence a Différence b Différence c Figure. 16 - Différences et relations entre organisations Ainsi, comme le présente Edgar Morin, « La pensée de la complexité se présente (…) comme un édifice à plusieurs étages » [Morin, 1990], il sera nécessaire de rai- sonner par “étages” mais aussi en ayant la possibilité d’enrichir ces étages des dé- tails qui nous seront nécessaires. Nous devrons donc progresser dans le raisonnement : en tenant compte de l’aspect systémique de l’environnement ; en se rapprochant le plus possible d’un raisonnement processus ; en faisant des regroupements de détails par « étages » . Cette partie a permis de traiter de la cible de notre étude, en justifiant de la nécessité de prendre en compte une organisation sous différents angles et surtout d’avoir une approche systémique. Cette cible nécessite un enrichissement quant à son orienta- tion et au niveau du périmètre de réalisation. Ce cadrage sera effectué au cours de la partie suivante.
  35. 35. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 35/158 2.2. Cadrage de l’étude 2.2.1. Définition unitaire du sujet Afin de délimiter le sujet, il est nécessaire de définir unitairement les composants qui constituent le sujet, et ceci dans le cadre de notre étude. Service d’étude informatique : Un service informatique est une organisation prenant en compte l’ensemble des tâches nécessaires afin de livrer un ou plusieurs composants logiciel modifiant, créant ou remplaçant un logiciel existant. Ce service informatique inclus généralement un bureau d’étude, des équipes de développement, de tests et recette, de qualification, … Montée de version : Dans un système d’information informatique, il arrive qu’il soit nécessaire de faire évoluer une application en production. L’opération de montée de version consiste à prendre en compte l’ensemble des actions faisant passer l’application d’origine vers un nouvel état portant les modifications et/ou nouveautés. Mise en place d’un Pilote : Lorsque l’on doit toucher à un élément du système d’information, il est important de valider que cet élément nouveau ou modifié répond bien à ce qui était souhaité et soit le moins possible impactant au niveau des utilisateurs finaux. Pour cela on met en place un Pilote. Le Pilote est un ensemble d’utilisateurs qui vont tester les fonctionnalités ayant été impactées de près ou de loin par le nouvel élément ou la modification d’un élément applicatif existant. Organisation : « Une organisation est un ensemble d'individus, regroupés au sein d'une structure régulée, dans le but de répondre/d'atteindre à un/des besoin (s) /objectif (s) déterminé (s) » [Wikipédia] Flux : « Le flux est un ensemble d'éléments (données, énergie, matière, ...) évoluant dans un sens commun » [Wikipédia] Processus : Ensemble cohérent d’activités, d’opérations, d’interactions humaines qui traite des informations entrantes et en restitue de nouvelles. Représentation : « Action de présenter à nouveau » (Larousse), que l’on peut compléter par « par l’usage de composants visuels » . En s’appuyant sur les définitions précitées, l’objet du sujet est donc de : Reproduire de façon interprétable, des séquences de phénomènes dynamiques ayant au moins une entrée et au moins une sortie, ainsi que des mouvements d’ensembles d’éléments évoluant dans des sens communs pour un ensemble d’individus regroupés dans une structure régulée et ayant des objectifs déterminés. Ceci se faisant pour un service d’étude qui met en place un pilote pour une montée de version.
  36. 36. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 36/158 Reformulé notre sujet sera : Reproduire visuellement, de façon la plus simple possible, comment les membres d’une organisation d’étude informatique fonctionnent lorsqu’une mise en place pilote se fait pour une nouvelle version d’une application. Le périmètre ainsi défini, la présentation des limites ci-après permettront à la réali- sation de cette reproduction visuelle de se faire de façon contrôlée. 2.2.2. Les limites A partir du moment où il est question de comportement et fonctionnement humain, apparaît une très forte richesse difficilement formalisable. Ce mémoire va traiter de façon mixte l’aspect “industriel” et l’aspect “humain”. Le premier dans la création et la formalisation de ce qui doit être, la seconde dans la reproduction de ce qui est. Les comportements humains ont des logiques qui ne sont pas universelles et donc non reproductibles sous forme de modèles car ils sont complexes. Ce mémoire ne se positionnera pas sur : la gestion des compétences, mais pourra être une bonne base pour lancer un projet de ce type. un audit organisationnel ; même si cela peut y ressembler voire être utilisé à cette fin, l’objectif est de sensibiliser sur une démarche. une représentation générique d’un service d’études. Même si la majorité des éléments sont présents et pourraient être reproduits dans d’autres organisations, l’idée est de livrer une représentation d’un service d’étude spécifique en utilisant une démarche particulière. l’analyse de la méthode OSSAD : Cette méthode étant un des outils de cet étude. La granulosité des représentations s’arrêtera à ce qu’il peut être nécessaire de dé- crire pour comprendre. Les événements unitaires et aléatoires seront volontairement omis et considérés comme bruit. Cela ne veut pas dire qu’ils sont inutiles au jour le jour, mais seulement qu’ils sont trop détaillés pour être élucidés dans le cadre de ce document. Ces représentations couvriront un périmètre déterminé que nous défini- rons dans la partie suivante.
  37. 37. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 37/158 2.3. Contexte de l’étude L’étude se déroule au sein de la maîtrise d’œuvre CRISTAL. Cette organisation est calquée sur un cycle de vie de montée de version d’application métier. Ce cycle de vie se termine par la fin de la phase Mise en Place Pilote qui est la base même de l’étude. 2.3.1. Le cycle de vie d’une montée de version Dans le cadre du cycle de vie d’une application, apparaît une récurrence d’opérations appelée « montée de version » . Cette opération suscitée par des be- soins comporte un ensemble d’activités que nous regrouperons en trois phases prin- cipales : Étude : Cette phase comprend toute la partie qui consiste à partir d’un besoin de livrer des spécifications suffisamment explicites pour que la réalisation puisse se faire (expression des besoins, proposition de solution, spécifications fonctionnelles et techniques, …), Réalisation : La réalisation comprend l’écriture ainsi que la compilation du code permettant de mettre en œuvre les modifications/évolutions spécifiées par les livrables de la phase d’étude, une fois ce codage réalisé, Qualification : Elle permet de réaliser les tâches de tests et validation des éléments livrés (tests unitaires, de non régressions, …), et de qualifier les incidents rencontrés au cours de la mise en place d’un pilote (MPP), Déploiement : La phase de déploiement prend en compte l’intégration des éléments livrés par la Réalisation afin de pouvoir être intégrés en production. La mise en place d’un pilote permet de valider à grande échelle les modifications apportés et la généralisation de l’étendre à l’ensemble du Système d’information. Au cours de la mise en place d’une nouvelle version, apparaîtront deux nouvelles phases que nous détaillerons par la suite : la chaîne de soutien et la production.
  38. 38. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 38/158 Phase Déploiement Phase RéalisationPhase d’étude Besoins (évolutions/ corrections) Spécifications Conception Codage Qualification Intégration Pilote Généralisation Cycle réccurent Figure. 17 - Cycle de vie d’un projet de montée de version La mise en place d’un pilote est en fait l’aboutissement final du cycle de vie d’un projet de montée de version d’une application. La généralisation étant une reproduc- tion industrielle de ce qui a été fait en Pilote, qui lui est la dernière étape pour ajus- ter ce qui sera mis en production. Notre étude s’appuie sur cette étape Pilote que nous appelons « Mise en Place du Pilote » . 2.3.2. La mise en place d’un pilote (MPP) La Mise en Place du Pilote est le point le plus interactif vis - à - vis de toutes les au- tres étapes du cycle de vie, les doubles flèches en pointillés (Figure. 18 - Cycle de vie : Étapes ayant une relation forte avec le pilote) représentent les interactions for- tes existantes avec les autres étapes. On voit aussi apparaître la notion de support et d’exploitation. Effectivement, la chaîne de soutien est activée afin de suivre les incidents qu’apporte le projet Pilote, et l’exploitation est mise à contribution afin de prendre en compte l’installation des produits livrés.
  39. 39. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 39/158 Phase Déploiement Phase RéalisationPhase d’étude Besoins (évolutions/ correctives) Spécifications Conception Codage Qualification Intégration Pilote Généralisation Cycle réccurent Chaîne de soutien . Prise d’appel (Niveau 1) Résolution (Niveau 2) Correctifs (Niveau 3) Utilisateurs Production Exploitation Figure. 18 - Cycle de vie : Étapes ayant une relation forte avec le pilote Dans notre périmètre, la chaîne de soutien, est décomposée en trois niveaux de ges- tion des événements : Niveau 1 : prise d’appel et résolution des problèmes simples et connus et accompagnement de l’utilisateur sur un usage du logiciel, Niveau 2 : prise en compte des appels n’ayant pu être résolus au niveau 1, résolution des incidents connus, qualification détaillé du problème afin de le réacheminer vers d’autre support, Niveau 3 : prise en compte de problèmes ne pouvant être résolus par des actions simples : Incidents nécessitants une retouche du code, ou des manipulations sensibles des données de l’application. Ce niveau est le même qui code les évolutions dans notre cas d’étude. Il est à noter que les relations du Pilote avec tous les acteurs du service (qualifica- tion, chaîne de soutien, conception, intégration, généralisation, exploitation, . .) ne sont actives que lorsque la phase pilote est activée ; ce ne sont pas des relations per- sistantes. Ainsi ce schéma présente le contexte de l’étude qui prendra en compte l’organisation de l’étape Pilote incluant ses acteurs directs au cours de la mise en place d’une nouvelle version.
  40. 40. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 40/158 2.3.3. La gestion des signalisations Dans le cadre de la MPP existe un processus, qui est récurrent sur toute la durée de test de la nouvelle version, c’est la gestion des signalisations13 . Ce processus sera utilisé comme exemple afin de décrire et comparer les différentes organisations, leurs niveaux de détails et leurs cohérences. Dans le cadre de ce mémoire, il y a 3 grands éléments importants à connaître concernant la gestion des signalisations : Evénement Incident Information Evolution Bruit Patch Correctif Traité Supprimé Redirigé Information Tâche Redirigé Traité Service continu Figure. 19 - Signalisations : Les différents évènements et leurs traitements Les évènements : Lors d’un projet, un certain nombre d’éléments non prévisibles vont venir impacter le projet ; on appelle en général ces éléments des évènements. Dans le cadre de notre étude certains seront appelés « signalisations » . Ces évène- ments peuvent être des incidents, des erreurs, des informations, du bruit, des de- mandes, …. Ils sont multiples, ont chacun des caractéristiques particulières et né- cessitent des prises en compte et des traitements tout aussi particuliers. Dans le schéma (Figure. 19 - Signalisations : Les différents évènements et leurs traite- ments), un exemple est donné pour un processus de traitement d’évènements, afin de présenter les différents évènements ainsi que les résultants du traitement de ces derniers : Incident : c’est une anomalie qui a été remontée par un acteur (il peut y avoir différents acteurs et pour lesquels il faudra gérer les incidents de façon différente), Information : une demande de renseignement, un complément d’information qui nécessite d’être relevé et noté car pouvant impacter le projet, ou se transformer en incident, Évolution : un incident ou une information peuvent se transformer après qualification ou analyse en une demande d’évolution. Officiellement la 13 Une signalisation est, pour le Groupe France Telecom, quelque chose qui a fait l’objet d’une déclaration puis d’un enre- gistrement. Un incident est par exemple une signalisation.
  41. 41. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 41/158 demande d’évolution doit suivre un circuit externe à la MPP, mais il est possible que cela passe dans une corrective14 , Bruit : un évènement sans intérêt. L’ensemble de ces évènements sont traités et se transforment en : Correctif : Une modification du programme qui corrige une erreur ou qui améliore un fonctionnement. Cette modification passe à travers un processus qualité, Patch15 : une opération qui modifie le fonctionnement du programme de façon temporaire (des fois du temporaire durable), Information : Une information à l’origine peut rester une information. Un incident peut se transformer en information s’il est exceptionnel ou sans impact ou aléatoire. Une information étant un élément qu’il est nécessaire de connaître, Tâche : Un incident ou une information peuvent se transformer en action qui nécessite par exemple une communication. Pour finir, ces évènements peuvent être supprimés, une trace est gardée, sinon trai- tés ou redirigés, dans ce cas ils sortent du suivi et sont transmis à d’autres acteurs. Figure. 20 - Signalisations : Processus d’escalade simplifié Le processus d’escalade : Un évènement connu va poursuivre un cheminement particulier qui lui permettra d’être correctement traité dans un délai maitrisé. Cela signifie qu’un certain nombre d’acteurs, de compétences et d’expertises différentes sont disponibles pour ce traitement. Certains de ces acteurs ne peuvent pas être acti- vés à chaque évènement, c’est pourquoi il est nécessaire de filtrer l’évènement au fur et à mesure de sa non - possibilité de prise en compte (trop complexe). L’événement poursuit différents étages de prise en compte où plus il avance et plus les équipes en place auront d’expertise pour le traiter. C’est le processus d’escalade. 14 Une ‘corrective’ est la désignation logicielle de la correction d’une ou plusieurs anomalies. On dit « passer une correc- tive » afin d’exprimer l’action d’installer dans l’environnement de production un ou plusieurs composants logiciels qui ré- soudront les anomalies qu’ils doivent corriger. 15 Le patch n’existe théoriquement pas car non acceptable à un niveau qualité (il est ce qui n’a pas été fait en amont, donc suite à une lacune)
  42. 42. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 42/158 Projet (phase MPP) Service continu Occurrences événements Emetteur d’un Evénement Mémorisatio n Résolution Redirection Mémorisatio n Résolution Redirection Mémorisatio n Résolution Niveau 1 Niveau 2 Emetteur d’un Evénement Mémorisatio n Résolution Redirection Mémorisatio n Résolution Redirection Mémorisatio n Résolution Niveau 1 Niveau 2 Emetteur d’un Evénement Mémorisatio n Résolution Redirection Mémorisatio n Résolution Redirection Mémorisatio n Résolution Niveau 1 Niveau 2 Emetteur d’un Evénement Mémorisatio n Résolution Redirection Mémorisatio n Résolution Redirection Mémorisatio n Résolution Niveau 1 Niveau 2 Mémoire des évènements Mémoire des évènements Figure. 21 - Signalisations : Différentiation des mémoires La différenciation des mémoires : Une des clefs de la maitrise d’un projet est d’être capable de mémoriser l’ensemble des mouvements du projet, en particulier les évènements. Cette mémorisation se fait par l’intermédiaire de plusieurs bases, en fonction du dit évènement. Incidents, demande récurrente, compte rendu, ordre de travail, information, …. Lorsqu’on travaille en mode projet, une règle est d’être complètement autonome et non perturbant pour le service continu16 ; cela signifie que les évènements du projet ne doivent pas interférer avec ceux du service continu et vice versa. Un évènement sera donc qualifié à sa détection pour savoir s’il sera pris en compte par le projet ou par le service continu. Il sera fait de même au cours de son escalade, et à la fin de sa vie (cet évènement il devra être rebasculé pour trai- tement par le service continu à la fin du projet ?). Afin de tracer les évènements, France Telecom utilise deux outils : Genesis : Est un outil de gestion et suivi des appels. Chaque appel fait l’objet d’un enregistrement appelé « signalisation », OGA : Cet outil permet de mémoriser et suivre les enrichissements d’une anomalie. OGA est utilisé en fin de chaîne, lorsque l’anomalie a été identifiée et qu’il est possible de la corriger par un développement. Par abus de langage nous appelons un incident mémorisé sous OGA : « une OGA » . Pour France Telecom, un incident déclaré est une signalisation, qui après qualifica- tion estimant la nécessité de le corriger, devient une OGA. Nous utiliserons de fa- çon plus large, et ce volontairement, le terme d’évènement. Ceci afin de ne pas se fermer à des possibilités d’interprétation des organisations que nous observerons. Il est à noter que le service continu est appelé « Actions récurrentes » chez France Telecom. Nous pourrons donc citer le service continu pour des explications généri- ques et Actions Récurrentes lorsque nous parlons spécifiquement de France Tele- com. 16 Est appelé Service continu (ou activités récurrentes) l’ensemble des actions nécessaire au fonctionnement d’un système donné sur une période non déterminée.
  43. 43. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 43/158 Un aspect que nous aborderons dans les exemples que nous prendrons sera l’évolution de l’événement vers une signalisation puis vers une OGA. Une OGA est un enregistrement d’un incident qui pourrait être corrigé par modification du code de l’application. Lors de l’application des correctives de la MPP, cela concerne la mise en place de correction attaché à des OGAs. Les circuits de traitement des si- gnalisations et des OGA sont très différents. Les signalisations sont traitées aux ni- veaux 1 et 2 (prise d’appel et résolution sur incidents connus) et l’OGA l’est au ni- veau 3 (nécessite une modification du code). La gestion des signalisations sera l’exemple utilisée pour étayer et enrichir notre étude.
  44. 44. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 44/158 3.BASES DE MURISSEMENT 3.1. Introduction des éléments, bases pour mûrir la démarche, seront détaillés ici afin de présenter le raisonnement appliqué pour construire l’objectif cible : comprendre et représenter une organisation. A l’origine, mon souhait était d’utiliser un certain nombre de méthodes et concepts existants (principalement MKSM, UML et la notion de processus ISO 9000 V2000) sur lesquels je pourrais m’appuyer pour modéliser les différentes organisations (ré- elle, existante et cible). Durant la phase de mûrissement du sujet de cette étude, j’ai découvert OSSAD qui s’est avéré être une méthode graphique très adapté à la re- présentation de processus orienté organisation. Cette étude utilise donc majoritairement OSSAD. Néanmoins, il a été nécessaire de m’appuyer sur d’autres méthodes, outils et concepts, ceci afin d’avoir un système d’étude complet pour retranscrire l’ensemble de la réalisation, et surtout mûrir ma perception de l’environnement dans lequel j’allais évoluer. Il m’a semblé nécessaire d’insérer en annexe des présentations résumées ainsi qu’un avis sur les autres éléments qui ont influencé mon mûrissement. Le lecteur pourra s’y reporter le cas échéant. 3.2. Méthodologies, concepts et langage 3.2.1. Les processus et leurs représentations 3.2.1.1. ISO 9000 V2000 L’Organisation International de Normalisation (ISO) est un organisme de normali- sation mondial qui a comme objectif premier d’élaborer des normes techniques. Mis en place en 1947 par 25 pays, cet organisme est aujourd’hui représenté à travers 156 pays par des instituts donc le secrétariat général, fondé à Genève, assure la coordi- nation. « L'ISO 9000 traite du "management de la qualité", ce terme recouvrant tout ce que l'organisme réalise pour améliorer la satisfaction des clients en répondant à leurs exigences et aux exigences réglementaires applicables et en améliorant à cet égard continuellement ses performances. » [AFNOR, 2000], ces notions « d’amélioration
  45. 45. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 45/158 de performance » et « d’amélioration de la satisfaction au client » sont les deux axes principaux d’ISO 9000 V200017 . Ainsi ISO permet, à tout organisme qui souhaite appliquer cette norme, de suivre des orientations à travers le respect d’exigences de qualité, sans stipuler de com- ment faire, afin de rendre générique et indépendant son application. ISO 9000 oriente la démarche des entreprises vers un certain nombre de points : Mettre en place un système de management de la qualité, le documenter, le maintenir, Avoir un système documentaire à jour, maitrisé et utilisé, Identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application dans tout l'organisme, Mettre en place et suivre un système d'indicateurs fiables sur les processus clefs, Améliorer continuellement ces processus, Rechercher, mesurer, et améliorer de façon permanente la satisfaction client, Manager sur la base de prises de décision motivées et argumentées, … Figure. 22 - Cartographie simplifiée des normes autour d’ISO 9000 V2000 (Source AFNOR) Sur la figure (Figure. 22 - Cartographie simplifiée des normes autour d’ISO 9000 V2000 (Source AFNOR)), nous pouvons voir représentés les fascicules de documen- tation AFNOR permettant d’orienter un système qualité vers ISO 9000 V2000. La partie qui concerne plus particulièrement les processus est la norme FD X 50 - 176. 17 L’ancienne version ISO 9000 datait de 1994 et n’avait pas la notion de processus ; son orientation était dans la formalisation des métho- des et du fonctionnement de l’organisme qui souhaitait l’appliquer. « Écrire ce qu'on fait et faire ce qu'on écrit" » cette maxime, résumant cette norme, ne prenait malheureusement pas en compte l’aspect satisfaction au client final. Chose faite avec la nouvelle version d’ISO 9000 V2000
  46. 46. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 46/158 En plus de l’aspect documentation, management et qualité, il apparaît que la norme ISO 9000 V2000 a évolué vers la notion de processus pour conduire son orientation qualité. 3.2.1.2. La définition de processus Harrington le définit ainsi : "Un processus d'entreprise est une série d'activités qui, à partir d'un intrant, y ajoute de la valeur pour produire un extrant"... [Harrington, 1987]. Un processus est une collaboration de traitements élémentaires ayant comme objec- tif commun la transformation d’éléments en entrées en éléments de sortie (Figure. 23 - Présentation d’un processus). Les entrées et les sorties sont généralement des produits, des équipements, des matériaux, des informations ou des ressources finan- cières. Pour que les activités du processus se déroulent correctement, il est impor- tant d’attribuer les ressources (moyens, acteurs, . .) appropriées. Il est également important d’analyser la performance du processus et d’analyser les caractéristiques des entrées et des sorties en utilisant un système de mesure. Un processus est mis en œuvre par l’application d’un ensemble de tâches formalisées sur un document appe- lé procédure, qui lui - même est composé d’opérations (nous retrouverons plus en détail ces notions dans la description d’OSSAD). Figure. 23 - Présentation d’un processus Pour reprendre les termes de l’ISO 9001 version 2000 : « l’organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un système de management de la qualité et en améliorer en permanence l’efficacité... Il convient que les processus nécessai- res au système de management de la qualité décrits ci - dessus comprennent les pro- cessus relatifs aux activités de management, à la mise à disposition des ressources, à la réalisation des produits et aux mesures. » Ainsi on trouve une classification en 3 grandes familles de processus : Les processus de réalisation dit opérationnel : Les processus de support relatifs aux ressources Les processus de management orientés décision et mesure
  47. 47. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 47/158 Figure. 24 - ISO 9000 - Les trois familles de processus L’ensemble de ces trois familles de processus s’inclut dans une organisation qui a comme objet la livraison de services à des Clients pilotés par une nécessité de satis- faction au client final (Figure. 24 - ISO 9000 - Les trois familles de processus). 3.2.1.2.1. Les processus opérationnels ou de réalisation Ils contribuent à la réalisation du produit ou service, de la détection des besoins et attentes des clients à leur satisfaction. Ils regroupent les activités dédiées au cycle de vie de produit ou service. C’est souvent un processus métier. Exemples : La conception, la fabrication, la vente, … 3.2.1.2.2. Les processus de support Également appelés processus de soutien, ils concernent les systèmes dédiés aux res- sources humaines (implication du personnel, formation et qualifications), et les res- sources liées aux infrastructures. Ils contribuent au bon fonctionnement des autres processus par l'apport de ressources nécessaires. Exemples : Gestion des compétences, formation et qualification des auditeurs, ges- tion de la trésorerie...
  48. 48. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 48/158 3.2.1.2.3. Les processus de management Ils contribuent à la détermination, à l'élaboration de la politique et au déploiement des objectifs dans l'organisme. Ils sont les fils conducteurs des procès opérationnels et de soutien. Exemples : Pilotage de l'amélioration continue, Management de la qualité. . Il est important de noter que la nature des processus est fonction de l’environnement de l’entreprise et de son cœur de métier, la gestion de compétence, peut être un pro- cessus de soutien dans une entreprise industrielle mais un processus de réalisation dans une entreprise d’intérim. Dans une réflexion orientée processus, ce qu’il est important à la base c’est de maî- triser le processus en tant que tel, une fois cela fait, sa classification est relative aux orientations données au projet le nécessitant. Dans notre cas notre étude est fondée sur des processus de réalisation. Cette thèse étant orientée vers l’analyse de repré- sentation de processus dans le cadre d’une organisation, la classification ne nous concernera que pour compréhension. De plus la méthode OSSAD que nous allons utiliser permet de représenter ce qui est souhaité, dans notre cas des processus mais nous aurions aussi pu appeler cela des systèmes (aspect systémique vu précédem- ment). 3.2.2. La méthode OSSAD La méthode OSSAD (Office Support System Analysis Design) a été choisie pour cette étude afin de représenter les organisations pour sa simplicité. L’un des argu- ments fort est que cette méthode est graphique, elle décrit comment représenter un processus, avec quels symboles, mais laisse libre l’utilisateur d’utiliser sa propre méthode pour gérer son projet. Cela correspond parfaitement à un des objectifs de l’étude qui est de pouvoir représenter graphiquement des morceaux d’organisation. 3.2.2.1. Présentation OSSAD est le résultat d’un projet de recherche qui a été réalisé dans le cadre du programme Européen ESPRIT (European Strategic Program for Research in Infor- mation Technology) pour améliorer l’organisation des processus tertiaires en Eu- rope. Elle est appliquée depuis 1990 dans de nombreuses entreprises sous le nom d’OSSAD ou sous d’autres noms car c’est une méthode ouverte et non - proprié- taire. La maintenance évolutive est assurée par un comité international OSSAD qui siège à Genève. OSSAD est un outil de description de besoins mais surtout et avant tout un langage commun, simplifié, visuel qui permet à l’ensemble des acteurs de s’approprier la méthode très rapidement. Son objectif premier est de permettre de représenter gra-
  49. 49. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 49/158 phiquement des processus et de faire ressortir des problèmes organisationnels. Ef- fectivement, son approche n’est pas informaticienne mais orientée utilisateur. Elle est très visuelle et possède un dictionnaire limité. C’est un outil qui rend facilement possible une participation et implication de l’utilisateur. La base d’OSSAD est d’avoir une approche à travers différents modèles reliés entre eux : les modèles abstraits, descriptifs et prescriptifs. 3.2.2.2. Le modèle abstrait Le modèle abstrait est orienté stratégie, il permet de représenter les objectifs d’une organisation. Ce modèle s’attache à représenter de façon conceptuelle les processus du système étudié. Il ne doit représenter que les caractéristiques stables, on peut parler de macro - schéma de processus. Ce modèle a l’avantage de rester très simple et facilement interprétable. Sur le Méta - modèle UML on constate l’existence de deux classes dont une qui forme une agrégation (Proces- sus) pouvant donner ainsi un ensemble de sous processus. Il est à noter sur ce Méta modèle qu’une information ne peut avoir qu’un seul processus comme émetteur, si tel n’était pas le cas, cela signifierait que plusieurs processus génèrent la même information, donc un problème d’optimisation. En complément de ce modèle, il est possi- ble d’utiliser des modèles descriptifs en réutilisant les pro- cessus déjà nommés. Figure. 25 - OSSAD – Méta Modèle abstrait (UML) 3.2.2.3. Les modèles descriptifs Le modèle descriptif complète le premier modèle et inclus des procédures, opéra- tions, ressources, rôles, et outils, …. Il permet une représentation transversale et concrète des activités de l’entreprise. C’est ce modèle qui va nous permettre de re- présenter l’organisation Réelle Existante à partir des organisations Ressenties. Ces modèles vont permettre de représenter le « qui fait quoi » et le « comment » du sys- tème étudié. Pour rappel notre démarche étant systémique, les représentations dé- coulant de ces modèles n’auront comme détails que ce qui nous intéresse ; ce ne se- ront que des photographies d’une partie de l’environnement dans lequel nous nous trouvons. Pour décrire ces photographies, plusieurs modèles descriptifs existent et concernent : les procédures, les rôles et les opérations. Informations (Paquet) Processus -Génère 0..* -Provient1 -Reçoit 1..* -Sert1..* -Estconstituée 0..1 -Constitué 0..*
  50. 50. Thèse MSIR 2004-2006 Jean-Pascal Perrein Représentation systémique d’une organisation 10/04/2007 MSIR2004-2006 - Thèse JPP - V3,81.doc Page 50/158 3.2.2.3.4. Le modèle descriptif de procédures Le modèle descriptif de procédure permet de représenter les procédures d’un pro- cessus donné ainsi que les ressources utilisées. En restant dans la simplicité du mo- dèle abstrait, on commence à représenter les éléments opérationnels du système ci- ble. Ressources Procédure -Génère 0..* -Provient0..* -Reçoit 0..* -Envoit0..* Figure. 26 - OSSAD – Méta Modèle descriptif de procédures (UML) 3.2.2.3.5. Le modèle descriptif de rôles Le modèle descriptif des rôles permet de voir apparaître l’ensemble des res- sources du système, incluant les per- sonnes qui la composent. Le lien entre les différents éléments de ce modèle est le rôle. Une représentation de ce type permet de visualiser l’organisation opérationnelle attachée aux personnes elle - même rattaché à une Unité. Afin d’apporter toute sa va- leur, ce modèle peut être appliqué après les autres, ceci afin d’arriver progressivement à se détacher d’une représentation d’usage qui est l’organigramme d’entreprise. Figure. 27 - OSSAD – Méta Modèle descriptif de rôles (UML) Ressources Rôle -Génère 0..* -Provient1..* -Reçoit 1..* -Envoit1..* Acteur Unité -Exerce 1..* -Estjouépar1..* -Herberge 1..* -Esttenupar0..* -Estdépendante0..* -Dépend0..*

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