Diapositivas de contabilidad estrategica.v1

11
CONTABILIDAD PARACONTABILIDAD PARA
DECISIONES EMPRESARIALESDECISIONES EMPRESARIALES
Presentado por:
ARANDA ROJAS, Pedro
JULCA HINOSTROZA, Enrique
LOPEZ DE LA CRUZ Gisela
MEZA CAMPOS, Ruth Mary
QUISPE MERINO, Jorge
QUINTANA ORTEGA, Alicia
VALDERRAMA TRUJILLO, Jesús
GRUPO 5

33ENRIQUE JULCA HINOSTROZA
El presente estudio de investigación tiene por
objetivo profundizar el enfoque de la
contabilidad estratégica, analizar la importancia
de usar que nos ofrece para competir en este
mundo globalizado, asimismo es importante que
antes de tomar decisiones es necesario tener una
visión integral de la empresa del mundo exterior, de
esta forma se puede asegurar la permanencia de la
empresa a largo plazo.

44ENRIQUE JULCA HINOSTROZA
Estrategia proviene del griego estrategos, termino del ámbito
militar que significa la manera de enfrentar al enemigo.
Haciendo una analogía, en los negocios la estrategia es la
manera en que la empresa enfrentará a sus competidores.
Tal como sucede en la guerra, en los negocios el “general”
(en este caso es el administrado) quien debe tener en claro
cuales son sus objetivos, qué recursos debe utilizar y cómo lo
hará, y los diversos planes de acción para adelantarse a la
competencia y poder tener una ventaja competitiva sobre ella.

55
ENRIQUE JULCA HINOSTROZA
ÁMBITO MILITAR ÁMBITO DE NEGOCIOS
El estratega o general
planea la batalla:
El responsable de una
organización actúa de forma
similar:
Decide qué campo de
batalla le conviene más.
Decide a qué mercado
enfocarse.
Asigna a sus hombres y
armas los diversos frentes.
Asigna a sus recursos a los
diversos rubros de gastos e
inversión.
Trata de sorprender al
enemigo.
Trata de ser diferente y actuar
antes que la competencia.
Busca aliados y hace
compromiso
Busca alianzas que le permitan
ser más competitivo
LA ESTRATEGIA Y LA NECESIDADES DE
INFORMACIÓN
55


Pensamiento
estratégico es la
habilidad de adaptar a
la organización para
que prospere en el
fututo.
66

Acciones que permitirán a la empresa ir moviéndose en el rumbo
marcado por su misión y visión.
1.- Ser diferente
del resto de los
demás
competidores
2.- Desarrollas
varias actividades
3.- Llevar a cabo
actividades comunes
entre los miembros
de la industria pero
de forma diferente.
4.- Lograr una ventaja
competitiva para crear
valor y que éste sea
percibido por los
clientes.
5.-Saber dónde,
cómo y con quien
competir.
La
Estrategi
a
implica:
77

Tres elementos
fundamentales de la
planeación estratégica:
Definición de la misión,
visión y valores de la
compañía
Análisis de la situación
actual del negocio
Definición de los planes y
proyectos para alcanzar la
misión
88

La planeación
estratégica implica
tres grandes
preguntas1.-¿Hacia
dónde va la
empresa?
Indica la Razón
de ser del
negocio.
2.-¿En dónde se encuentra
la empresa actualmente?
Intenta ubicar
perfectamente a la empresa
en su circunstancia actual.
3.-¿Cómo vamos
a llegar a la
posición
deseada (lo
establecido en la
misión)?
99

1010
El administrador de negocios también debe
contar con lo siguiente:

1111
Actualmente la contabilidad administrativa debe dar un paso hacia adelante e involucrarse en temas
como:
Analizarlos
factores
económ
icos
y
tecnológicos
que
afectan
a
la
com
pañía.
Analizarlas
fuerzas,debilidades
y
fortalezas
tanto
de
la
com
pañía
com
o
de
los
com
petidores.
D
iseñarun
sistem
a
interno
para
identificarlas
actividades
que
agregan
y
las
que
no
agregan
valor.
Llevara
cabo
análisis
de
rentabilidad
porcliente.
Identificary
m
edirlos
factores
críticos
de
éxito
y
los
indicadores
de
em
peño
relacionados
con
éstos.
Inform
e
acerca
de
la
rentabilidad
potencialque
una
nueva
innovación
o
m
ejora
en
un
producto
puede
traer
a
la
com
pañía.
Analizarla
sensibilidad
que
tienen
elprecio,elcosto
y
el
volum
en
cuando
algunos
de
ellos
cam
bia.

La contabilidad estratégica surge
por la necesidad de los
administradores la cual se le define
como contabilidad administrativa
estratégica (o simplemente
contabilidad estratégica).
Que es la disciplina que provee la
información necesaria para formular
y llevar a cabo estrategias para
alcanzar una ventaja competitiva.
1212

Una de las
características de
la contabilidad
estratégica es el
enfoque hacia el
exterior
1414

Dimensiones con las que trabaja la
contabilidad estratégica
Herramientas fundamentales:
•Costeo estratégico
•Costeo de atributos
•Valuación de la marca
•Costos de calidad
•Costeo basado en metas
•Costos de proveedores
Abarca:
•Pecios estratégicos.
•Análisis de rentabilidad por
cliente
Se compara a la empresa con
el bechmarking de la industria
en cuanto a la estructura de
costos, ventas y desempeño
financiero.
Herramientas:
•Balanced scorecard.
•Medición de desempeño
integrada
•Planeación
•Toma de decisiones
estratégicas.
Dimensión del producto Dimensión del los clientes
Dimensión Interna Dimensión de Competidores
1515

1616
En esta dimensión del producto es
necesario que la empresa se pregunte
cual es la estrategia que seguirá para
cumplir con su misión.
Lic. Adm. GISELA MARIA LOPEZ DE LA CRUZ

1717

1818

1919

2020
. Objetivos complementarios
Control de calidad
Control de cantidad
Aumento de beneficios por reducción
de costes
Identificación de los trabajadores con
la empresa.
El S.P.T. nació como
resultado del esfuerzo de esa
empresa para competir con las
industrias automovilísticas de
los países más avanzados de
occidente, después de
terminada la II Guerra
Mundial.
Estrategias básicas
•Eliminar los innecesarios de
producción
•Producir la clase de unidades que se
necesitan, en la cantidad y momento
en que se necesitan.
•Concepto de costes amplio incluye
los costes de oportunidad

Herramientas para mejor administración estratégicaHerramientas para mejor administración estratégica
2121
Los atributos a costear son:

2222

2323
Mezcla Batido Horneado
Preparación del merengue
Mezcla Batido
Decorad
o
Empaque Envío

Proceso de
decorado
Recurso
Uso de recurso
por unidad
Costo por unidad
de recursos
COSTO POR
UNIDAD DE
PRODUCTO
Untar el merengue Mano de obra 10 minutos 45 /hora S/. 7.50
S/.
108.50
Decorar el pastel
Mano de obra 40 minutos 75 /hora S/. 50.00
Frutas
tropicales
300 g 90 /kg S/. 27.00
Nueces 300 g 80 /kg S/. 24.00
Proceso de empaque
Poner el pastel en
caja
Caja de
material
plástico
1 caja 10 S/. 10.00
S/.
37.50
Decorar el empaque
Mano de obra 10 minutos 75 /hora S/. 12.50
Listones de
tela
2 metros 7.5 /metro S/. 15.00
TOTAL
S/.
146.00
2424

COSTO TOTAL
S/. 146.00
SUPONGAMOS QUE:
Costo de los procesos que se requieren para preparar el pan y el
merengue
S/. 60.00
COSTO DEL PASTEL S/. 206.00

Para obtener : UTILIDAD 30%

El precio

precio = Costo + (30%)(Precio)

precio = 206 + (0.30)(Precio)

Precio(1-.30) = 206

Precio = S/. 294.29

2525

DEMANDA 300 unidades al mes
SEIS MESES DESPUES
COMPETIDOR S/. 220.00 Precio de su pastel
ventas
disminuyen 50 unidades al mes
2626
Para ello debemos ejecutar la contabilidad estratégica:
COSTEO BASADO EN METAS
COSTO META = Precio de venta - Utilidad deseada (30% de las ventas)

COSTO META = 220-(220)(30%)

COSTO META = S/. 54.00


COSTO DEL PASTEL ELIMINANDO ATRIBUTOS
RECURSO COSTO POR UNIDAD DE
PRODUCTO (ACTUAL)
COSTO POR UNIDAD DE
PRODUCTO (REVISADO)
AHORRO
Frutas S/.27.00 S/.13.00 S/.14.00
nueces S/.24.00 S/.14.00 S/.10.00
caja de material
plástico
S/.10.00 S/.10.00
caja de cartón S/.4.00 -S/.4.00
listones S/.15.00 S/.5.00 S/.10.00
Total S/.76.00 S/.36.00 S/.40.00
2727
COSTOS POR
UNIDAD
S/.165.00 Muy cercano a la meta.
El siguiente paso sería Analizar el proceso de la
preparación del merengue y del pan, para
encontrar áreas de oportunidad que pudieran
reducirse sin que se afectara la calidad.

VALUACIÓN DE LA MARCA
El valor de la marca, es un intangible que se basa en la
disposición de los clientes a pagar por un producto o
servicio que lleve su respaldo.
También está en función de condiciones muy variadas,
como la percepción, calidad del producto, cambios
demográficos del nicho de mercados.
Ejemplo; las cámaras fotográficas digitales Kodax, tendrá
una percepción muy buena por el prestigio de la marca, eso
no indica que sea alto ya que en el mercado existe otras
cámaras fotográficas con buena calidad y costos bajos.
Algunos factores son :
•Percepción de los consumidores de la Marca.
•Cambios en los gustos del consumidor.
•Etapa de la vida de la industria donde opera la marca.
2828
ARANDA ROJAS PEDRO

Ejemplo, si se decide usar el nombre de una marca como
Mac Donald en Huancayo y la empresa tendría que pagar
regalías por $300 000.00 anuales, y el costo de oportunidad
fuera de 12%, el valor de marca se obtendría utilizando la
perpetuidad de los flujos.
Valor de Marca: $300 000 / 0.12 = $2 000 000
La valuación de la marca permite a la empresa llevar un
monitoreo de como la marca es percibida por el mercado, y
esto ayuda a que la administración este consciente de las
estrategias y planes de acción que deba realizar para
seguir compitiendo.
2929
ARANDA ROJAS PEDRO
VALUACIÓN DE LA MARCA

COSTEO DEL CICLO DE VIDA
Es el costo total de propiedad de un sistema durante su
vida de operación.
Según la figura se ve en
cada fase de la vida del
producto, el nivel de ventas
ira en aumento hasta lograr
un tope máximo que será la
etapa de la madurez, en el
cual se estabilizara por un
periodo de tiempo, para que
finalmente tiendan a bajar
por la competencia (existirá
nuevos competidores, o
baja el prestigio), o también
por el mercado (la tecnología).
ARANDA ROJAS PEDRO
3030

3131
Es necesario analizar los diferentes costos que un producto
tendrá en el futuro y hacer los ajustes necesarios durante la
etapa de diseño y desarrollo.
En la etapa de desarrollo se considera los siguientes
factores:
•Funciones del producto.
•Configuración.
•Materiales que se utilizarán.
•Componentes adicionales al material.
•Requisitos de soporte de las diversas áreas de producción.
ARANDA ROJAS PEDRO

3232
Es necesario analizar los diferentes costos que un producto
tendrá en el futuro para realizar los ajustes necesarios durante la
etapa de diseño y desarrollo. Estos son:
Funciones del producto, Configuración, Materiales que se
utilizarán, Componentes adicionales al material, Requisitos de
soporte de las diversas áreas de producción.
EJEMPLO: La empresa de motores eléctricos Zimac, fabrica
estos motores de corriente alterna, para estos días presenta sus
modelos: Zim-15 y Zim-25. Debido a la necesidad de reducir la
contaminación, el gerente de desarrollo, Manuel Palacios,
propuso la creación un motor eléctrico de mayor potencia de la
que se tiene, el cual requiere que sea más resistente una
potencia mínima de 35 caballos de fuerza, este puede adaptarse
a batería para que los vehículos eléctricos lo usen, y su
dimensión no pase de 28 cm de ancho y largo.
ARANDA ROJAS PEDRO

3333
SOLUCIÓN: Para poder autorizar este nuevo motor, la
dirección necesariamente debe plantearse las siguientes
preguntas:
¿Quiénes serían los clientes de este producto?
¿A qué precio se vendería?
¿Qué competidores tendría?
¿Es posible sustituir alguno o todos los componentes del
producto por partes ya existentes?
¿Es necesario la inversión en activos nuevos, o los existentes
pueden adaptarse para producir los componentes actuales?
¿Existen proveedores externos que puedan fabricar los
componentes, y a que costo?
Haciendo un análisis dentro de la compañía, es posible
utilizar el mismo cuerpo del motor Zim-25.
ARANDA ROJAS PEDRO

3434
La bobina Zma-x-70 puede
ser sustituida por la del tipo
Zc-W-Y, que actualmente
produce la compañía de
manera regular para el
motor Zim-15; sin embargo,
se tendría que hacer
algunas adaptaciones a la
maquinaria para reforzarla y
que cumpla con los
requisitos de durabilidad.
Propuest
a inicial
Propuesta
mejorada
Diferencia
en costos
Caja de acero (cuerpo
del motor)
$ 800 $ 300 -$ 500
Bobinas tipo Zma-x-
50
$ 3100 $ 3100 0
Bobinas tipo Zma-x-
70
$ 4000 -$ 4000
Bobina tipo Zc-W-Y $ 0 $ 2500 $ 2500
Adaptación de bobina
Zc-W-Y
$ 0 $ 200 $ 200
Base de metal $ 700 $ 700 $ 0
Rotores $ 1000 $ 800 -$ 200
Engranajes $ 1800 $ 1800 $ 0
Regulador de Voltaje $ 1100 $ 1100 $ 0
Costo total $ 12500 $ 10500 -$ 2000
Podría mandarse hacer por fuera los rotores con la compañía
SLIGHT a un costo de $800 por unidad.
Con la sustitución de la bobina y rotores, la compañía evitaría la
compra de maquinaria con un costo total de $200 000.
ARANDA ROJAS PEDRO

3535ARANDA ROJAS PEDRO
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Inversión * $400000
U. vendidas 25 40 70 100 80 50
Precio/un. $13500 $13500 $13500 $13500 $13500 $13500
Ventas $337500 $540000 $945000 $1350000 $1080000 $675000
Costos
desembolsables $273300 $437000 $765000 $1050000 $874000 $546000
gastos de ventas
desembolsables $126500 $85000 $45000 $30000 $22000 $7000
flujo de efectivo
de operación -$62300 $18000 $135000 $270000 $184000 $122000

3636
Esto nos hace ver que se generara un incremento de riqueza para
la empresa a lo largo de su vida.
Para concluir se afirma que el efecto de ciclo de vida de un
producto (negocio), tiene efecto decisivo sobre las estrategias que
una empresa tomara para competir.
Etapas Ventas Costos
Introducción • Pocas ventas. • Altos costos de marketing.
Crecimiento • Precio bajo si la marca es
débil y la competencia es
fuerte.
• Costos altos de marketing y publicidad, para
establecer el producto.
Madurez • Precio estable. • Se alcanzan economías de escala.
• Red de distribuidores bien establecida.
Declive • Precio alto, comparado con
lo que espera el mercado.
• Se pierden ciertas economías de escala al
bajar el nivel de insumos requeridos.
• Costos de marketing muy bajos.
ARANDA ROJAS PEDRO

La clasificación se puede basar en los siguientes
parámetros:
Intensidad de uso
Ventajas buscadas
Lealtad
Actitud
En la practica, cuando los clientes están dispersos en un
gran mercado de consumidores, se emplean los
siguientes indicadores:
Factores demográficos
 Factores geográficos
Factores de forma de vida
4343
QUISPE MERINO, Jorge

LA DIMENSIÒN DE LOS COMPETIDORES
El pensamiento estratégico
es adaptar a la organización
a los cambios.
Analizar a la competencia y llevar
a cabo actividades comunes
pero de forma diferente.
 BENCHMARKING
Es la comparación de los procesos internos de la compañía
contra un estándar ideal, basado en el desempeño de alguna
empresa líder de acuerdo con la estrategia del negocio
Dentro de este proceso de
benchmarking existe una
herramienta denominada:
Monitoreo de la posición competitiva: Es un análisis de la
posición de la competencia dentro de la industria mediante la
evaluación y monitoreo de las tendencia en ventas, costos
unitarios y rendimiento sobre ventas.
4444
Lic. Adm. RUTH MARY MEZA CAMPOS

La evaluación del desempeño financiero de la competencia
se debe realizar con apego a la ética y lograr tomar las
acciones necesarias para imitarlos y mejorarlos.
Entre los indicadores que vale la pena analizar son:
 EBITDA
 Cash profit
 Free cash flow
 Retorno sobre la inversión
 Retorno sobre el capital contable
 Margen de operación
 Margen NETO
 Relación de los diferentes gastos como proporción de las ventas.
 Análisis de apalancamiento (pasivo total a activo total, pasivo a largo
plazo a capital contable, cobertura de la carga financiera , etc.)
 Crecimiento en términos reales de ventas, costos y flujo de efectivo.
4545

LA DIMENSIÒN INTERNA
Se ocupa de analizar el desempeño de la compañía tanto en
términos financieros y no financieros.
1.Medición integrada del desempeño: Los sistemas de medición
permiten conocer el desempeño basado en las necesidades del
cliente, y si se ha cumplido la estrategia, esta medición involucra a
varios departamentos.
Prisma del desempeño: Es
una herramienta que analiza
la contribución y rendimiento
que los empleados, los
proveedores, los
intermediarios, los
organismos reguladores y la
comunidad realiza y lo que
estos esperan de la
compañía.
4646Lic. Adm. RUTH MARY MEZA CAMPOS

4747
Lic. Adm. RUTH MARY MEZA CAMPOS 4444

ADMINISTRACIÓN BASADA EN VALOR
4848
Lic. Adm. RUTB MARY MEZA CAMPOS

LA PLANEACION Y LA CONTABILIDAD
ESTRATEGICA
La asignación de los
recursos en un
presupuesto estratégico
debe estar en función de
las prioridades que tenga
la administración para
cumplir con sus diversas
estrategias.
4949

5050

RUBRO PRESUPUESTAL PRESUPUESTO DEPARTAMENTO
Sueldos del departamento
administrativo
$730 000 Administrativo
Materiales de oficina $250 000 Administrativo
Gastos del departamento de
investigación y desarrollo
$30 000 Investigación y
Desarrollo
Mantenimiento/ Reposición de
maquinaria
$850 000 Producción
Equipo anticontaminante $900 000 Producción
Capacitación $900 000 Recursos
humanos
Salario de ventas $400 000 ventas
Gastos de publicidad (nacional) $20 000 ventas
Gastos de publicidad (internacional) $10 000 ventas 5151

RUBRO PRESUPUESTAL PRESUPUESTO
PRESENTE AÑO
Sueldos del departamento administrativo $788 400
Materiales de oficina $270 000
Gastos del departamento de investigación y desarrollo $32 400
Mantenimiento/ Reposición de maquinaria $918 000
Equipo anticontaminante $972 000
Capacitación $97 200
Salario de ventas $432 000
Gastos de publicidad (nacional) $21 600
Gastos de publicidad (internacional) $10 800
5252
Después de analizar el presupuesto que se obtendría de acuerdo con la mecánica usual de
Ladrillos San Antonio, la pregunta inmediata seria. ¿Apoya este presupuesto el logro de la misión
del negocio? La rpta es no. De los enunciados de la misión y visión de esta empresa, podemos
encontrar, entre otros, los sgtes puntos clave de su planeación estratégica:
•Calidad total de la producción. * Innovación/ Tecnología de punta. *Calidad del servicio.
•Respeto al medio ambiente * Personal Capacitado * Rendimiento de 20%
•Penetración en el mercado de los tres productores principales de soluciones de construcción de
adobe.

5353
RUBRO PRESUPUESTO FACTOR CLAVE APOYO PARA ALCANZAR EL ÉXITO
Sueldos del
departamento
administrativo
Rendimiento de 20% • Reducir gastos no prioritarios.
• Optimizar el capital de trabajo de la compañía.
Materiales de Oficina Rendimiento de 20% Reducir de costos vía:
•Cultura de reciclaje.
•Campañas para crear con ciencia sobre el buen
uso de materiales de oficina
Gastos del departamento
de investigación y
desarrollo
• Rendimiento de
20%
• Innovación
• Diseño y desarrollo de nuevos productos.
• Reducción de costos en actividades
innecesarias.
Mantenimiento/
Reposición de
maquinaria.
• Rendimiento de
20%
• Tecnología de
punta.
• Calidad total en la
producción.
• Reducción de costos.
• Inversión en tecnologías de punta.
• Concientización del personal acerca de la
importancia del control total de calidad.
• Mejora de procesos.
• Optimización de recursos que permitan
reducciones de costos.
• Conservación de la maquinaria en optimas
condiciones parar que no se generen mermas.

Equipo
anticontaminante
• Rendimiento de 20%
• Respeto al medio
ambiente.
• Reducción de emisiones que pudieran
crear costos ambientales y cargas
impositivas por contaminación.
• Inversión en nuevo equipo
anticontaminante o en reconversión del
equipo actual para hacerlo mas eficiente.
Capacitación • Personal capacitado.
• Internacionalización
• Calidad del servicio.
• Aumentando los programas de
capacitación en cuanto a calidad en el
servicio.
• Cursos de ingles para personal en
contacto con clientes.
Salario de ventas • Rendimiento de 20%.
• Penetración en el mercado
de los tres productores
principales de soluciones
de construcción de adobe.
• Estrategias para aumentar las ventas.
• Publicidad novedosa y nuevos enfoques
para la labor de ventas.
• Fomento de mejoras relaciones con los
clientes.
Gastos de
publicidad (nacional)
• Dar a conocer mas los productos de la
compañía en el mercado nacional.
Gastos de
publicidad (nacional)
• Dar a conocer mas los productos de la
compañía en el mercado internacional.
5454

5555Lic. Adm. RUTH MARY MEZA CAMPOS

5656
La dimensión clientes es una de las más
delicadas que intervienen en el proceso de
formulación y análisis de la estrategia del
negocio. Los clientes son quienes permiten que
la empresa sobreviva; sin ellos, ésta carecería de
razón de ser. Es por eso que la contabilidad
estratégica les presta una especial atención.
Lic. Adm. JESUS VALDERRAMA TRUJILLO

PRECIOS ESTRATEGICOS
• Analizar la dimensión de los clientes.
• El precio es una variable fundamental, ya que esta esta ligado al
mercado.
 La herramienta que utiliza la contabilidad estratégica para fijar precios
referente a los clientes son “los precios estratégicos”.
 El análisis de estas herramientas se centra en factores estratégicos
para determinar el precio, y estos son:
1. Elasticidad de la demanda.
2. Reacción de la competencia ante el precio.
3. Crecimiento del mercado.
4. Economías de escala.
5. Experiencia previa.
5757

Es la sensibilidad de la cantidad de ventas a un cambio en el precio
de un producto o servicio, estos pueden ser:
Diferenciación de los productos similares a la competencia.
Valor agregado percibido por el cliente.
La diversidad de productos sustitutos.
La calidad de servicio posventa… etc.
Ejemplo 1:
Como se puede observar, la demanda perfectamente rígida es vertical y paralela al eje de
ordenadas: los consumidores están dispuestos a comprar siempre la misma cantidad del bien (10
unidades), cualquiera que sea el precio.
La demanda perfectamente elástica, por el contrario, es horizontal y paralela al eje de abscisas,
indicando que los consumidores están dispuestos a comprar cualquier cantidad a un único precio,
S/. 2.
5858

Ejemplo 2:
Observa que el valor de la elasticidad indica el porcentaje de variación de la demanda por cada
1% de variación en el precio: por ejemplo, en el caso de la demanda elástica nos da un valor de
-1,6 que al multiplicarlo por 25 nos da como resultado el 40% de reducción en la cantidad
demandada.
Por último, ¿de qué depende que la demanda de un bien sea elástica o rígida?, o dicho de otra
forma, ¿qué factores influyen en que los consumidores sean más o menos sensibles a las
variaciones en el precio de un bien o servicio?
•De la existencia o no de bienes sustitutivos:
Si los consumidores pueden comprar un bien alternativo tiene lugar el "efecto sustitución" y, al
subir el precio del bien, pasan a comprar el sustitutivo, dando lugar a una demanda elástica. Así,
a mayor número de bienes sustitutivos, más elástica será la demanda, y viceversa.
Pensemos por ejemplo en la gasolina, cuya demanda es muy rígida debido a que no tiene
sustitutivos; en cambio los plátanos o las peras tienen una demanda más elástica, porque si sube
el precio pueden sustituirse por otras frutas más baratas.
5959

•Del grado de necesidad del bien:
La demanda es inelástica en los bienes de primera necesidad, como la leche o el pan, y
elástica en los bienes de lujo, como el oro o los yates.
•El horizonte temporal:
En general, la demanda es más inelástica a corto plazo. Cuando sube el precio de un bien
no se reacciona con rapidez para sustituirlo por otro, sino que se requiere un cierto tiempo
para encontrar alternativas, pasando la demanda a ser más elástica.
Básicamente la economía de escala se trata de producir más a menor costo.
Es decir, cuanto más crece la producción en una empresa los costos fijos
por unidad se disminuyen y a la empresa le cuesta menos producir cada una
de éstas. El fin general de la economía de escala es disminuir los costos
fijos de producción.
6060

Ejemplo:
Si una persona sola compra 5 kilos de naranjas, y le cobran S/. 5.00. Si
se juntan 10 compradores de 5 kilos cada uno. Les hacen un descuento
del 10%. Por lo que le costara a cada uno S/. 4.50, el mismo numero de
naranjas, 5 kilos. ESTO ES ECONOMÍA DE ESCALA.
ELASTICIDAD CRUZADA
La elasticidad cruzada, mide la sensibilidad de la demanda de un bien, ante
el cambio en el precio de otro bien. Se define como el cambio porcentual en
la cantidad demandada del bien en cuestión, dividido el cambio porcentual
del segundo bien.
Ejemplo, si aumenta el precio de la madera de pino, puede aumentar la
demanda de madera de roble. Otros ejemplos de bienes sustitutos son:
- las distintas marcas de gaseosas (Pepsi, Coca Cola, Sprite, Seven-Up,
etc.)
- manteca y margarina
- te rojo y te verde
6161

RENTABILIDAD DE LOS CLIENTES
Compararse con la compañía competidora implica un análisis horizontal, es
decir, tratar de comparar productos similares de la competencia con los que
ofrece la oferta, también es necesario hacer un análisis vertical de los
clientes, esto quiere decir, analizar la rentabilidad que cada uno de ellos le
genera a la empresa.
Los clientes son la fuente principal de recursos para una empresa, si
embargo, es posible que uno de ellos resulte menos rentable que los demás,
si un cliente compra grandes volúmenes no significa que sea rentable.
Michael Bromwich Cual es el costo que genera cada cliente???
Ejemplo: Empresa X
Ventas totales
Ventas 3,430,000.00S/.
Costo de ventas (var.) 1,372,000.00S/.
Gasto de ventas (var.) 171,500.00S/.
Margen de contribución 1,886,500.00S/.
Costos fijos 1,500,000.00S/.
Utlilidad de operación 386,500.00S/.
6262

RECOMENDACIONES
 Tener en cuenta dentro de los precios estratégicos como herramienta de
la contabilidad estratégica analizar ciertos factores que influyan como:
 Y dentro de la rentabilidad de los clientes los gastos que ocasionan los
clientes que a finales resulte menos rentable para la empresa.
6363

6464
ALICIA QUINTANA ORTEGA
Hay que tener en cuenta que una determinada decisión
que se tome en una área este repercutirá en las demás
áreas, departamentos de la organización, asimismo
incidirá en el mercado

6565
• Empresa : Makki, S:A.
• Directora General : Lucía Páez
• Dedicada : Confección de uniformes
secretariales
• Ubicación : Norte del país
• Clientes Principales : Grandes coorporativos
• Situación : En lo largo del tiempo ha
logrado afianzar su prestigio
• Valor agregado : Calidad y elegancia del
producto.
• Producto más vendido : “Cocco”
• Precio de producto : $ 900 cada uno
• Trabajo : Debajo de su capacidad

6666
Descripción Sub total
Materia Prima $125.00
Mano de Obra (Variable, costo por prenda) $200.00
Gastos indirectos de fabricación variables $50.00
Gastos indirectos de fabricación fijos
(prorrateados en función de horas - máquina) $180.00
Total $555.00
Pedidos recientes:
•Almacenes Orleáns : 400 und
•Modelo : “Cocco”
•Fecha : Siguiente temporada
•Precio que puede pagar: $ 500 por unidad
•Costo Adicional de etiquetado: $ 12 por unidad
•Portatrajes plástico : $ 30 por unidad (que llevara
nombre de Orleáns)
•Firma de contrato : Por tres años
•Cantidad anual: 400 piezas
•Orleáns vendara : $700 cada uno
¿Deberá
Makki aceptar
la propuesta
de
Almacenes
Orléans?

Aumentos de ingresos Cant. P.U.
Ventas a Almacenes Orleáns 400 $500.00 $200,000.00 $200,000.00
+Disminución de costos $0.00 $0.00
- Aumento en costos
Materia prima(400 uniformes a
$125 c/u) 400 $125.00 $50,000.00
Mano de Obra (Variable, costo
por prenda) 400 $200.00 $80,000.00
Gastos indirectos de fabricación
variables 400 $50.00 $20,000.00
Etiquetado 400 $12.00 $4,800.00
Portatrajes 400 $30.00 $12,000.00 $166,800.00
-Disminución de ventas $0.00
Utilidad (pérdida) marginal $33,200.00
6767

6868
Desde el punto de vista operativo, se
observa cuantitativamente, Uniformes Makki
deber aceptar este pedido y ganar una
utilidad de $ 33, 200.00 anuales en los
siguientes tres años

Desde una perspectiva
estratégica que
consideraciones y otros
aspectos relacionados
con el mercado se debe
considerar para la toma
de decisiones?
6969

7373
En cada etapa las empresas deben enfrentar estos retos si
desean obtenerla mayor participación de mercado posible y
trabajar en las estrategias de la compañía para sus productos,
líneas de producto o servicios deber ser acortes al momento
de la vida de estos.

7474
RIESGO
DEL
PRODUCTO
RIESGO
DEL
PRODUCTO
RIESGO
FINACIERO
RIESGO
FINACIERO

7575
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Rentabilidad

Negativa o neutro Negativo, neutro o
levemente positivo
Positivo Negativo, neutro o
levemente positivo
Flujo de efectivo de
operación
Negativo Levemente negativo o
neutro
Positivo Levemente positivo
inversión
Negativo Negativo Neutro Positivo
financiamiento
Positvo Levemente positivo Neutro o levemente
negativo
Negativo

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