4. Organisaatioiden laaturatkaisuissa on ongelmia!
• Organisaation johto ei osallistu eikä ole sitoutunut – Laatu on
vain asiantuntija-aihe.
• Johdon ja laatuasiantuntijoiden välinen vuorovaikutus on
tehotonta. Laatuasiantuntijoiden merkitys yrityksen
liiketoiminnan kehittämisessä on kyseenalainen.
• Laatutoteutukset – esim. ns. laatujärjestelmät – eivät ole Useimmissa tapauksissa
liiketoimintalähtöisiä. laadun kehittäminen
• Ihmiset – eivät edes laatuasiantuntijat – ymmärrä eroa organisaatioissa ei ole
laadunhallinnan (QM - Quality Management) ja kiistatta lunastanut
laadunvarmistuksen (QA – Quality Assurance) välillä. lupauksiaan.
• On paljon erilaisia, erillisiä ja kilpailevia laatumenettelyjä, Mitä sitten pitäisi tehdä?
joista eivät edes laatuasiantuntijat ole samaa mieltä.
• Organisaatioissa on monia muita asiantuntija-alueita, jotka
kilpailevat keskenään ja myös laadunkehityksen kanssa.
• Laaturatkaisut organisaatioissa ovat vahvasti vain
sertifiointikeskeisiä, eivät liiketoimintaa aidosti kehittäviä ja
tehostavia. Sertifiointi on kaupallistunutta ja menettänyt
uskottavuutensa.
• Laaturatkaisut ovat ensisijaisesti reaktiivisia ja
innovatiivisuutta on hyvin vähän.
• Muodollista ja passiivista dokumentointia korostetaan aidon
4 liiketoiminnallisen tiedon ja tietämyksen hallinnan sijasta. Pieter Bruegel the Elder 1568: Sokeiden marssi (Matteus 15:14)
3235/10.11.2009/jan
5. Liiketoimintaan integroitu laadunhallinta
Asian selkeä Suorituskyvyn
ymmärtäminen erinomaisuus ja
(Johtavat periaatteet) jatkuva myönteinen
kehittyminen
TOIMINTA
ja sen
TULOKSET
Hyvin johdetut Tehokkaat
liiketoiminta- työkalut
järjestelyt (menetelmät, välineet,
(Infrastruktuuri) teoriat, tms.)
5
2447/15.11.2009/jan (Ref. Peter Senge)
6. Organisaation kokonaissuorituskyky
Organisaation kokonaissuorituskyky
Ekselenssi:
Ylivertainen suorituskyky
suhteessa vertailukohteisiin
Asiakkaihin Toiminnan Talouteen
liittyvä tehokkuus ja markkina-
suorituskyky • prosessit asemaan liittyvä
• ihmiset suorituskyky
Taloudelliset Ei-taloudelliset
tosiasiatiedot tosiasiatiedot
Toiminta: Liiketoimintaprosessit
6
0815/10.11.2009/jan (Ref.: Malcolm Baldrige, Balanced Scorecard)
7. Suorituskyvyn ”ekselenssi”, erinomaisuus,
ylivoimaisuus, ylivertaisuus
Ekselenssin arvioimiseksi liiketoiminnan kokonaissuorituskykyä verrataan
tarkoituksenmukaisiin vertailukohteisiin. Ekselenssiä on, jos suorituskyky:
– Ylittää organisaation asettamat omat tavoitteet.
– Ylittää oman liiketoiminta-alueen muiden organisaatioiden suorituskyvyn:
• on keskiarvoa parempi
• on parhaiden kilpailijoiden joukossa
– On maailman huipputasoa (World Class) otettaessa huomioon kaikki liiketoiminta-
alueet
• edustaa benchmark-tasoa ja parhaita käytäntöjä (best practices)
• on esikuvana kaikenlaisille organisaatioille
7
3227/3.12.2009/jan
8. Mikä on suorituskykymme?
Suorituskyky (Performance) – Toimintakyky ja mitä sillä saadaan
aikaan (tuote)
Laatu (Quality) – Missä määrin sidosryhmien tarpeet ja
odotukset täyttyvät Käsitteistö on käytännön
ihmisille - eritoten johdolle -
Vaatimusluokka (Grade) – Standardivaatimukset vaikea ja selkiintymätön.
Palvelutaso (Service level) – Kahden osapuolen sopimat
vaatimukset
Jatkuva menestys (Sustained success) – Jatkuva kilpailukyky
suorituskyvyllä
Eksellenssi (Excellence) – Laatu, joka ylittää haasteelliset
referenssit Täyttää minimivaatimukset
Olla keskinkertainen
8
3623/6.11.2009/jan
9. Mitä tarkoitetaan ammattimaisilla
laatuaiheen käsitteillä?
Ammattimaisesti laatuaihetta tarkastellaan jonkin organisaation puitteissa:
Laatu
– Organisaation kaiken laatutoiminnan tavoite (Tulos)
Laadunhallinta
– Laadun käytännön toteuttaminen organisaatiossa (Johdettu toiminta)
Laadunvarmistus
– Sidosryhmien saaminen vakuuttuneeksi, että organisaatio pystyy täyttämään
velvoitteensa ja olemaan laadukas (Viestintä)
9
3412/15.11.2009/jan
10. Laatukäsitteestä
Laatu on käsite, jonka jokainen voi ymmärtää ilman selityksiä. Laatu on yleiskielen
paljon käytetty sana. Kun jokin asia yhdistetään laatuun, halutaan tuoda esille tuon
asian myönteisiä piirteitä ja hyvyyttä. Laatu on hyvän ja onnistumisen käsite. Kuitenkin
monimielisyys on laatukäsitteeseen itseensä sisältyvä luonteenomainen piirre, josta
johtuen laatukäsite voidaan määritellä monella eri tavalla:
• Tuoteominaisuusperusteiset määritelmät: Laatu on tuotteen objektiivisesti
mitattavissa olevia ominaisuuksia.
• Tuotantoperusteiset määritelmät: Laatu on vaatimusten objektiivista
täyttymistä tai virheettömyys-/virheellisyysaste.
• Monetaariset arvoperusteiset määritelmät: Laatu on kohteen käyttöarvo
(utiliteetti) tai käyttöarvon ja hinnan suhde.
• Reaalitaloudelliset arvoperusteiset määritelmät: Laatu on kohteen
subjektiivinen hyötyarvo riippumatta sen hinnasta.
• Filosofiset ja myyttiset määritelmät: Laatu on subjektiivisesti koettavaa
erinomaista hyvyyttä (esim. hyvinvointia ja rakkautta) tai luksusta.
Liiketoiminnallis-ammatillisia yhteyksiä varten laatukäsite on määritelty
kansainvälisessä standardissa ISO 9000.
10
3413/15.1.2008/jan
11. Mitä laatu tarkoittaa?
“Missä määrin jokin täyttää kaikkien siihen liittyvien sidosryhmien tarpeet ja odotukset” (*)
odotukset”
Sidosryhmämme: Asiakkaamme
Henkilöstömme
Tuotteemme Kumppanimme
Organisaatiomme (Tavarat + Palvelut) Yhteiskunta
Luonto
Laatu on:
• Mitä ja miten helposti sidosryhmämme saa meistä
Organisaatiossa on aina jossain
(tuotteistamme) itselleen hyödyllistä arvoa määrin laatua. Oleellinen kysymys
• Seuraus omasta toiminnastamme ja sen tuloksista on, miten sitä voidaan jatkuvasti
• Suhteellinen asia – Sitä on aina mahdollista parantaa lisätä. Ns. ylilaatu on käsitteenäkin
• Organisaation perustarkoitus ja menestymisen perusta mahdoton.
11
2797/17.11.2009/jan (*) Laatukäsitteen yleinen kansainvälisesti laajasti käytetty määritelmä, ISO 9000
12. Laadunhallinta = Laadukas johtaminen
Laadunhallinta (integroitu):
Laadunhallinta(*) = Koordinoidut toimenpiteet organisaation
suuntaamiseksi ja ohjaamiseksi täyttämään kaikkien sidosryhmien
tarpeet ja odotukset = Laadukas johtaminen
Laadukas johtaminen = Johtamisen laatu = Missä määrin
johtaminen täyttää kaikkien sidosryhmien tarpeet ja odotukset.
Laatujohtaminen
Laadun johtaminen
TQM
12
2767/19.11.2009/jan (*) Quality management (ISO 9000)
13. Laadukas järjestelmällinen johtaminen,
laadunhallintajärjestelmä (QMS)(*),
Laadunhallintajärjestelmä (Quality Management System, QMS) kuvaa organisaation
järjestelmällistä laadukasta johtamista. Käsite muodostuu seuraavista osista:
1. MS (Management System): Johtamisjärjestelmä
- Järjestelmällinen tapa, jolla organisaation johto määrittelee ja toteuttaa
käytännön toiminnan ja organisaation tavoitteet
2. Q (Quality): Laatu-, laadukkuus
- Johtamisjärjestelmään liittyvä ominaisuus, joka kuvaa, miten järjestelmä
toteuttaa laadun
Laadunhallintajärjestelmä on olemassa ensisijaisesti organisaation omia liiketoiminnan
tarpeita varten.
(Suomenkielinen termi “laadunhallintajärjestelmä” on kovin harhaanjohtava - ja tarpeeton.)
13
2719/25.11.2009/jan (*) Ref.: ISO 9000 (käsitteet) ja ISO 9004 (QMS)
14. Laadunhallinnan järjestelmästä
järjestelmällisyyteen
Laadunhallinnan järjestelmällisyys toteutuu organisaation
liiketoiminnan rakenteiden ja toiminnan (prosessien) kautta.
14 Laadunhallintajärjestelmä on illuusio
- tai keinotekoinen rajoite ja rasite.
3707/7.11.2009/jan
15. Laadunhallintajärjestelmä, organisaation
laadukkaan johtamisen standardikäsite
Laadunhallintajärjestelmä on:
• standardoitu käsite, joka kuvaa koko Laatujohtaminen
organisaation laadukasta johdonmukaista
ja järjestelmällistä johtamistoimintaa
organisaation eri tasoilla. TQM
CWQC
• käsitteenä sekä asiasisällöltään ja Sertifiointi
merkitykseltään aiheuttanut paljon Laatujärjestelmä
sekaannusta johtuen laatuun yleisesti
liittyvien käsitteiden kirjavuudesta Toimintajärjestelmä
käytännössä ja monissa alan julkaisuissa.
Laadunhallintajärjestelmä on käsite, joka organisaatioita kehittävien
ja laadukkuutta arvostavien on syytä tuntea, mutta käytännön tasolla
sitä ei ole tarve kuitenkaan käyttää.
Laadunhallinnan toteuttamisessa pitäisi näkyä organisaatioidentiteetti ja innovatiivisuus.
Tällöin myös laadunhallintajärjestelmää olisi järkevä kutsua yrityskohtaisella nimellä.
Esim. innovatiivisuutta korostavan yrityksen “laadunhallintajärjestelmä” voisi olla
nimeltään “IBR, Innovative Business Realization”.
15
2741/15.12.2005/jan (Ref.: ISO 9000 –standardit)
16. Laadunhallinnan kaksi aluetta
1. Sisäinen tarve ja suuntaus
- integroitu laadunhallinta (quality management, QM): tavoite business excellence ja
jatkuva menestys (sustained success)
- liiketoiminnan (prosessien) suorituskyvyn jatkuva parantaminen
- yleisenä referenssinä esim. ISO 9004
2. Ulkoinen tarve ja suuntaus
- laadunvarmistus (quality assurance, QA): luottamuksen (confidence)
synnyttäminen liiketoimintasuhteissa sidosryhmien (asiakkaiden) kanssa
- sovitut tuotevaatimukset
- yleisenä referenssinä esim. ISO 9001
Molempia näkökulmia tarvitaan aina käytännön tapauksissa. Laadunvarmistuksen tulee
perustua laadunhallintaan, ja se on siten sen osa-alue.
16
1543/2.11.2009/jan
17. Laadunhallinnan (QM) ja laadunvarmistuksen (QA)
johdonmukainen yhteensopivuus (konsistenssi)
QM => Erinomaisuus (Excellence) QAA/B Yritys A1
QA => Luottamus (Confidence)
QMA1
Yritys B Loppu-
QAB/C
asiakas
QMB (käyttäjä)
Yritys A2
Yritys C
QMA2
QMC
- QMA, QMB, QMC Yrityksen sisäinen QM (ISO 9004)
(yrityksen laadunhallinta, quality management)
- QAA/B, QAB/C Yritysten välinen QA (ISO 9001)
(toimittajan laadunhallintaan perustuva laadunvarmistus,
17 quality assurance)
2540/29.1.2007/jan
18. Laadunvarmistus – luottamuksen synnyttäminen
asiakkaalla – perustuu laadunhallintaan
Laadunhallinta Tuotos/Tulos
Toiminnan
johtaminen
Tuotteen
Syötteet toimituskanava Asiakas
Laadunvarmistus-
kanava
Laadunvarmistus
- suunnitelma
Laadunvarmistus-
- sopimus viestintä
”e-Sertifikaatti”
18
3233/2.1.2007/jan
20. Mistä ohjeita laadukkaaseen johtamiseen?
“Tätä tietä, sano piru patruunalle.”
20
2754x/5.4.2004/jan (Ref.: E. Tanttu,PP)
21. Johtamisen ja johtajuuden
kehittäminen
Johtamista on tutkittu paljon ja siitä on kirjoitettu
valtavasti. On olemassa suuri määrä myös toistensa
kanssa kilpailevia johtamisoppeja ja monia erilaisia
johtamisen työkaluja.
Hyvää johtamista / johtajuutta ei voi kuvata millään
yhdellä ainoalla toimintamallilla tai standardilla,
kuitenkin sitä voi ja kannattaa aina kehittää
järjestelmällisellä tavalla.
Johtamisenkin järjestelmällinen kehittäminen voi olla
varmempaa ja tehokkaampaa kuin itsestään
tapahtuva kehittyminen. Tässä sopivat mallit,
työkalut ja standardit voivat olla hyödyllisiä.
21
2998/10.8.2009/jan
22. Organisaation perusteet ja tavoitteet laadun suhteen
Jokaisella organisaatiolla on aina omat lähtökohtansa ja tavoitteensa sekä ainutlaatuinen
ja jatkuvasti kehittyvä toteutusratkaisunsa laadun suhteen:
}
Organisaation
laatutoiminnan Toiminta ja tuotteet
tavoite
Yleiset Hyvät käytännöt
Organisaation
standardimallit muista
laatutoiminnan organisaatioista
toteutusratkaisu
Yleiset kansalliset “Suurten
ja kansainväliset opettajien”
suuntaukset Organisaation sidos- opit
ryhmien tarpeet ja
odotukset
22
3435/14.11.2009/jan
23. Major approaches to solve the problems
of quality management
1. Integration:
– Organizations should implement effective /
efficient and business-relevant quality principles Quality management
and methodology embedded within their normal Quality of management
business management activities for both
strategic management and operational
management
2. Responsiveness:
– Enhancing abilities to adjust quickly to suddenly Dynamic and flexible
altered external conditions, and to resume stable business management
operation without undue delay
3. Innovation:
– There is no single solution to organizations’
challenges. One should continuously strive for Standard approach
new organization-dedicated innovative and Our organization’s
unique approaches. Multiple different choices for unique approach
quality management should be encouraged in
competitive business environments.
23
3323/2.9.2007/jan
24. Good management principles
ISO 9000 – Quality management principles: EFQM - Fundamental concepts of excellence:
• Customer focus • Results orientation
• Leadership • Customer focus
• Involvement of people • Leadership and constancy of purpose
• Process approach • Management by processes and facts
• System approach to management • People development and involvement
• Continual improvement • Continuous learning, innovation and
• Factual approach to decision making improvement
• Mutually beneficial supplier relationships • Partnership development
• Corporate social responsibility
Malcolm Baldrige - Core values and concepts:
• Visionary leadership
• Customer-driven excellence (*) Laadukkaan johtamisen periaatteet
• Organizational and personal learning
• Valuing employees and partners Jokaisessa organisaatiossa tulisi
• Agility tarkastella hyvän johtamisen periaatteita
• Focus on the future juuri kyseisen organisaation kannalta.
• Managing for innovation Yleiset johtamisperiaatteet voivat tässä
• Management by fact toimia johdattelevina apuvälineinä.
• Social responsibility
• Focus on results and creating value
24 • Systems perspective
3009x/3.6.2005/jan
25. Johtavat periaatteet organisaation johtamiseksi
erinomaiseen suorituskykyyn
1. Keskittyminen asiakkaiden tarpeisiin ja odotuksiin
2. Tulevaisuuden tarpeiden huomioonottaminen
3. Työntekijöiden arvostaminen
4. Organisaation johtaminen ketterien vuorovaikutusprosessien muodostamana
järjestelmänä
5. Liiketoiminnan suorituskyvyn jatkuva kehittäminen uusiutumisen, yhteistoiminnan ja
oppimisen kautta
6. Yhteistoimintakumppanien arvostaminen
7. Yhteiskunnan tarpeisiin ja odotuksiin vastaaminen
Tässä yhteenvedossa on yhdistetty laadukkaan
johtamisen periaatteet ISO 9000 –standardeista
sekä Malcolm Baldrige ja EFQM malleista (”3in1”).
25
3194/2.1.2007/jan
26. Corporate governance – Hyvä hallintotapa
Yrityksen toiminta käytännössä tavalla, joka vahvistaa Käytännön ohjeita:
sijoittajien, omistajien ja asiakkaiden luottamusta • Lainsäädäntö
yrityksen toimintaan ja markkinoiden toimivuuteen
• Pörssin ohjesäännöt ja muut
– … kehittää hallinnointia ja toiminnan läpinäkyvyyttä
määräykset
– … yhtenäistää yrityksestä annettavaa tietoa ja
tehostaa tiedonkulkua • Suositukset listayhtiöiden
– … edistää luottamusta hallinnointi- ja ohjaus-
järjestelmille
Keskeisiä kysymyksiä: • Omistajakohtaiset periaatteet
– Yrityksissä • Yhtiökohtaiset työjärjestykset
• Rooli- ja vastuujako eri elinten välillä
(yhtiökokous/omistajat, hallitus, toimiva johto)
– Julkisella sektorilla:
• Raportointitiet Kunnan hallintotehtäviä
• Luottamushenkilöiden ja asiantuntijoiden varten on kunnanhallituksen
välinen rooli- ja vastuujako alaisia lakisääteisiä
• Toimeksiantajan määrittely ja vapaaehtoisia lautakuntia
26 • Päätösten perusta ja johtokuntia.
3078/12.12.2005/jan (Ref.: Taxell, OECD)
28. Johtaminen kohdistuu aina johonkin
organisatoriseen järjestelmään
• Laadunhallinta on organisaation johtamista
• Johtaminen on organisaation vastuullisessa asemassa olevien tehtävä.
• Laadukas johtaminen tähtää organisaation jatkuvaan menestymiseen
alallaan.
• Johtamisella ohjataan organisaation toimintaa ajassa eteenpäin tarpeiden ja
odotusten mukaisesti.
• Organisaation on kuitenkin aina kiinni omassa ja ympäristönsä kulttuurissa.
Mennyt Nyt Tuleva
Yhteiskunnan yleinen kehittyminen
Toiminta-alueen yleinen kehittyminen
Organisaation kehittyminen
28
1362/13.11.2009/jan (Ref.: ISO 9000)
29. Persoonallinen johtamisratkaisu
Organisaation johtamisratkaisu on aina johtajansa näköinen.
– Menestymisen / menehtymisen tapoja ja malleja on lukuisia.
Organisaatiosta riippumattomissa turbulenteissa toimintaolosuhteissa
toimintaolo-suhteissa voi menestyä / menehtyä ilman johtamisen ansiota /
syytä. “Myrskyssä kalkkunakin lentää erinomaisesti.”
Asiantilan tiedostamisella, ymmärtämisellä ja johtamisosaamisella (esim.
riskien hallinta ja jatkuvuussuunnittelu) voi vaikuttaa myönteisesti kaikissa
olosuhteissa.
29
2847/25.10.2009/jan
30. Organisaation suorituskyvyn kehittämisen lähtökohta
on itsensä (liiketoiminnan) ja ympäristön tunteminen
Identiteetti, organisaation oma kokonaiskäsitys itsestään toimivana kokonaisuutena ja
omien ja toisten havaintojen kohteena:
– Organisaatio itse synnyttää oman kokonaisvaltaisen ykseytensä.
– Organisaation eetos – toimintaperiaatteet, asenteet ja aikomukset – tulee olla
sopusoinnussa ympäristön kanssa.
– Jokaisella organisaatiolla on aina omat luonteenpiirteensä, jotka johtuvat johdosta,
organisaation rakenteista sekä liiketoimintaprosessien toiminnasta ja tuloksista.
Organisaation johdon velvollisuus on ylläpitää ja kehittää organisaation identiteettiä
todellisten toimintaolosuhteiden tarpeiden ja odotusten mukaisesti. Suorituskyvyn
kehittämisen hankkeissa tämän tulee olla lähtökohtana, vaikka on hyödyllistä käyttää
hyväksi myös arvostettuja yleisiä periaatteita, malleja ja esimerkkejä.
30
3230/1.11.2009/jan
31. Organisaatioidentiteetti
Organisaatioidentiteetti:
• Rakentuu kokonaiskäsityksestä itsestään toimivana yksilöllisenä organisaationa:
Ytimessä ovat omat arvostukset ja tarkoitukset sekä organisaation olemus.
Se on paljon muuta kuin vain ulkoiset tunnusmerkit, kuten logot ja mainokset.
Identiteettiin sisältyy myös tietty suunta ja tavoite.
Organisaatioidentiteetin merkitys on erityisesti kilpailutekijänä. Sen avulla tuodaan esiin omat
vahvuudet ja erottaudutaan kilpailijoista.
Vastuu organisaatioidentiteetistä kuuluu organisaation ylimmälle johdolle:
• Identiteetti rakentuu organisaation sisällä, mutta se suuntautuu ulospäin. Pyrkimyksenä on saada
sidosryhmät ymmärtämään organisaation arvo.
• Vahvan identiteetin edellytyksenä on toisiaan tukevat ydinosaaminen, visio ja arvostukset.
• Identiteetti yhdistää organisaation arvostukset ja vahvuudet
• Organisaatioidentiteetti liittyy organisaation rakenteisiin ja prosesseihin.
Vahva identiteetti tekee organisaatiosta itseohjautuvan:
• Myös työntekijät tuntevat olonsa hyviksi, kun johto paneutuu organisaatioidentiteettiin.
Ihmiset tietävät, mihin he kuuluvat ja mitä heiltä odotetaan. Työhön suhtautuminen saa
syvyyttä.
31
3702/27.9.2009/jan (Ref.: Tuula-Riitta Markkanen)
32. Kilpailevat johtamisopit ja -suuntaukset aiheuttavat
ristiriitoja ja murentavat yrityskokonaisuutta
Laadukkaan johtamisen osa-alueita:
Tarvitaan
Talouden Laadun- Riskien Integrointia!
hallinta hallinta hallinta
Henkilöstön
hallinta
Issue X
management Tiedon /
tietämyksen
hallinta
Työturvallisuuden ja Tietoturvallisuuden Ympäristön-
-terveyden hallinta hallinta hallinta
32
Ristiriitariskejä: - Strategisella tasolla: Organisaation johdon sitoutuminen
3007/20.11.2009/jan - Operatiivisella tasolla: Prosessien toiminta ja kehittäminen
33. Integrating specialized domains of management
standardization and ensuring natural business diversity
The Finnish model Finance
for integration (MSS) Product Environment
quality
General
Occupational
management
Ethics responsibilities health and safety
and business
system
Social Organizational
Security responsibility identity & privacy
Risks
Organizational diversity
33
3342/20.8..2008/jan (Ref.: ISO Management systems standardization, MSS)
34. Ongelma hallintastandardien käyttäjillä: Standardit
murentavat organisaatioiden identiteettiä
On edelleenkin organisaatioita, jotka rakentavat ja ylläpitävät
erityisiä “laatujärjestelmiä” tai “toimintajärjestelmiä”. Tällaista jopa
koulutuksella edistetään.
Organisaatioiden eri johtamisalueita varten toteutetut
hallintajärjestelmät (perustuen standardeihin tai muihin lähteisiin)
ovat toisistaan erillisiä.
Sertifiointi vielä edelleenkin ohjaa organisaatioiden eri alojen
standardien toteutuksia.
Standardien käyttäjillä on monenlaisia (ja myös omituisia)
näkemyksiä standardeista.
Organisaatiokohtaisista innovatiivisista standardien soveltamisen
toteutusratkaisuista on vähän tietoja.
34
3610/1.9.2009/jan
35. Vapaudu standardeihin ja laatuun! Tietämättö-
myyden
Vankila
Laatu ei synny:
• Valvonnalla, tarkastuksilla
• Laatukäsikirjoilla
• Prosessikaavioilla
• Laatujohtamisella, TQM:llä
• Laatujärjestelmillä, toimintajärjestelmillä, tms.
• Sertifioinneilla
• Sopimuksilla
• Rahalla
”Miksi sinä siellä olet?
Tule ulos!” Olet vapaa!
Laadussa ei voi koskaan tulla valmiiksi. Sitä voidaan toteuttaa ja kehittää vain ottamalla huomioon
prosessit sekä ihmisten ja organisaatioiden olevat ja tulevat realiteetit ja tarpeet.
Akateemikko Rolf Nevanlinna: ”Millään ulkoisilla järjestelyillä ei voi muuksi muuttaa tosiasiaa, että
työn menestys perimmältään riippuu toiminnan johtajien ja työntekijöiden harrastuksesta, taidosta ja
hyvästä yhteistoiminnasta.”
35
3649/6.2.2009/jan
36. Standardointi ja organisaatioiden reaalitoiminta
Standardointi Y: Aihealue Y / Standardielementit Y / Konsensusprosessi Y
Standardointi X: Aihealue X / Standardielementit X / Konsensusprosessi X
Standardoinnin
aihealue
Aihealueen todellinen
käytännön toteutus
Organisaatio A: Toteutuselementit A: Innovaatioprosessi A
36 Organisaatio B: Toteutuselementit B: Innovaatioprosessi B
3484.27.10.2009/jan
37. Standardien soveltamisen trampoliinistrategia
Standardit eivät aseta minkäänlaisia rajoituksia
ylivoimaisten ja organisaatio-yksilöllisten
ratkaisujen toteuttamiselle.
– Se on kiinni vain organisaatioiden johdosta
haluta ja pystyä olemaan ylivoimaisesti
erilainen kuin muut.
– Avainkysymyksenä on innovaatioiden
A
toteuttaminen myös laadunhallinnan ja
laadunvarmistuksen alueilla.
B
37
3615x/1.2.2009/jan
38. Yritysidentiteetti <==> Brändi:
Arvoperusta sekä vuorovaikutteinen liikeidea ja brändi
Liiketoiminta-
ympäristö:
• Asiakkaat
Kenelle (asiakkaat) • Sidosryhmät
• Kilpailijat
• Yhteiskunta
• Luonto
• Vaatimuksia
Yritys- • Tarpeita
identiteetti • Odotuksia
”brändi” • Mahdollisuuksia
Mitä (tuotteet) Miten (tapa toimia)
Arvostukset ja
johtavat periaatteet Aito yrityskuva,
”brändi”, on seuraus
toimivasta liikeideasta
38
2708/5.11.2009/jan
39. Yritysprofiili
XYZ Oy: Yritysprofiili:
Lyhyt kuvaus yrityksestä ja sen toimintojen tärkeistä vaikutuksista ja liiketoimintaan
kohdistuvista vaatimuksista ja haasteista. Profiilikuvaus on hyödyllinen aineisto esim.
strategisen suunnittelun ja yritysarvioinnin perustaksi.
1. Toiminta ja olosuhteet - Millaiset ovat yrityksen toimintaolosuhteet ja suhteet asiakkaisiin,
toimittajiin, yhteistyökumppaneihin ja muihin sidosryhmiin?
a. Yrityksen toiminnan perusta, luonne ja olosuhteet
b. Yrityksen yhteistyösuhteet
2. Toiminnan kehittämiseen kohdistuvat vaatimukset ja haasteet - Millaisia ovat yrityksen
kilpailuympäristö, tärkeimmät strategiset vaatimukset ja haasteet liiketoiminnalle ja sen
kehittämiselle, ja millä periaatteilla ja käytännöillä toteutetaan yrityksen suorituskyvyn
kehittäminen?
a. Liiketoimintaympäristön kilpailutilanne
b. Liiketoiminnan toteuttamiseen ja kehittämiseen vaikuttavat strategiset
vaatimukset ja haasteet
c. Liiketoiminnan kehittämisen periaatteet ja käytännöt
39
3089x/15.12.2005/jan (Ref.: Malcolm Baldrige)
41. Johtamisjärjestelmä(*): Organisaation tarkoituksen ja
tavoitteiden johdonmukainen toteuttaminen (**)
Kehitys/muutos-
Toiminta- projektit:
Strategiat ”liiketoiminta-
(etenemis- suunnitelmat,
Tarkoitus prosessit mallin, prosessien
tapa) ja menettelyjen
(olemassa- Visio (toimintamalli)
olon (tulevai- parantaminen”
peruste) suuden
Johtavat toivetila)
periaatteet Resurssit, Operatiiviset
Politiikat menettelyt,
(toiminta- prosessit:
dokumentit, ”Tarkoituksen
tapa) työkalut päivittäinen
toteuttaminen”
ARVOSTUKSET JOHTAMISESSA (”ARVOT”)
Yrityksen Strategiset suunnitelmat Toteutuskeinot Toiminta
tarkoitus 3...5 1...2 0,4...1 juuri nyt
vuotta vuotta vuotta
41
2748/3.11.2005/jan (*) Aina organisaatiokohtainen infrastruktuuriratkaisu, (**) Integroitu laadukkuus
42. Johtamistasot ja -aiheet
- Johtamista on yli koko organisaation
Suuret strategiset Organisaation
muutokset ylin johto
Yksikkö-, osasto-
tms. johtajat
Jatkuva Tukiyksiköiden, funktioiden
suorituskyvyn johtajat / päälliköt
parantaminen
Operatiivinen
toiminta Prosessien omistajat
(korjaava ja Projektipäälliköt
ehkäisevä
toiminta)
Prosessihenkilöstö
42
Osuus ajan käytössä
3002/12.11.2009/jan (Ref.: The Itoh Model, Singh Soin)
43. Laadunhallinnan organisaation laajuinen infrastruktuuri
– Toiminta organisaation eri tasoilla
Suunnittelu Tekeminen Oppiminen
(ohjaus ja varmistus) (parantaminen)
Liitetoiminta-
yhteisö,
(konserni) KULTTUURINEN,NORMATIIVINEN
A
Liiketoiminnan S
alue (business) STRATEGINEN T I
U A
O K
T A
Prosessi OPERATIIVINEN
E S
Yksilö tai tiimi HENKILÖKOHTAINEN
43
3251/3.1.2007/jan (Ref. D. Seghezzi, G. Rummler & A Brace, J. Juran)
44. Johtaminen: “Koordinoidut toimenpiteet
organisaation suuntaamiseksi ja ohjaamiseksi” (*)
PDCA-johtamis-
malli: TOIMI TARKISTUS- SUUNNITTELE
P = Plan TULOSTEN TOIMINTA
D = Do PERUSTEELLA • Toiminta- / tulos-
C = Check • Viestintä, suunnitelma PDCA:n soveltaminen
A = Act palkitseminen • Toiminta-
(“Triple PDCA):
• Ehkäisevä toiminta periaatteet ja -malli
• Parantava toiminta • Menettelyt ja • Toiminnan ohjaus (control)
A P menetelmät (rationaalinen, operatiivinen)
C D • Jatkuva pienten askelten
TARKISTA, MITEN TOIMI SUUNNITELMAN parantaminen (Kaizen)
ON TOIMITTU JA MUKAISESTI (rationaalinen, operatiivinen)
MITÄ SAATU AIKAAN • Menettelyjen • Suuret muutokset
• Arvioinnit soveltaminen tulosten (breakthrough)
• Katselmukset aikaansaamiseksi (innovatiivinen, strateginen)
• Korjaava toiminta
44
2600/10.10.2009/jan (Ref.: Shewart, Deming, Shiba) (*) Ref.: ISO 9000
45. Johtamisen tehtävät (Dr. Juran, Trilogia)
(2b)
Hallittava Satunnaisten ongelmien
suoritus- hallinta
kyky (2a) (korjaava ja ehkäisevä
(esim. Ohjaus toiminta)
kustan- (ohjausrajat)
nukset)
(3b)
Pienten askelten jatkuva
(1) parantaminen
Suunnittelu
(3b)
Suurten askelten
parantaminen Uudet
ohjausrajat
0
Aika
45 0
0930x/16.8.2004/jan Palaute
46. Laadunhallinnan ”työkalupakki”,
Esim: Business Excellence Tool Kit
Yrityskohtainen työkalutoteutus: Laadukkaan johtamisen
• Prosessijohtamisen toimintamalli työkalut ovat erityisesti
• Projektijohtamisen malli tiedon hallintaan ja
• Organisaation suorituskyvyn itsearviointimenettely hyväksikäyttöön liittyviä
• Prosessin suorituskyvyn arviointi (prosessiauditointi) työkaluja.
• Benchmarking Organisaatiokohtainen
työkalupakki integroi eri
• Strategiakortti - Strategy Scorecard
asiantuntija-alueiden
• Ongelman ratkaisemisen ja suorituskyvyn parantamisen menettelyt yhteen
menetelmä
organisaation liiketoiminnan
• (#) kokonaistarpeiden
• (#) (#) Muiden erityisalueiden työkalut: mukaisesti.
- taloushallinto
- henkilöstönhallinto
- riskien hallinta
- markkinointi
- viestintä
- teknologian hallinta, tuotekehitys
46 - ostotoiminta
- jne
1119/2.3.2009/jan
47. Ammattimaiseen integroituun laadunhallintaan
perustuva organisaation kehittämismalli
3in1 for Value - menettely tukee organisaatioiden liiketoiminnan kehittämistä 3in1-
periaatteilla ja -menettelyillä, jossa ytimenä on:
1. johtamisen yleisten standardien, esim. ISO 9000:n,
2. suorituskyvyn ekselenssimallien, erityisesti Malcolm Baldrige - ja EFQM-
mallien, sekä
3. organisaation liiketoimintajärjestelmän
vaikuttava ja tehokas vuorovaikutus.
47
3706/10.9.2009/jan (Ref.: http://www.facebook.com/profile.php?v=info&ref=name&id=532278939#/pages/3in1-for-Value/165716998370?v=info )
48. Strateginen (1) ja operatiivinen (2) johtaminen
(1) Strateginen johtaminen – Organisaation ylin johto:
– Koko organisaatio systeeminä (kaikki liiketoimintaprosessit ja -projektit yhtenä
systeeminä)
– Entistä paremman suorituskyvyn ja kilpailukyvyn aikaansaaminen organisaatiolle
– Tulevaisuusnäkökulma
– Laajat koko organisaatiota koskevat innovatiiviset kehittämisprojektit
– Muutosjohtaminen
(2) Operatiivinen johtaminen – Prosessien omistajat ja projektipäälliköt:
– Yksittäiset projektit ja toimintaprosessit ”juuri nyt ja tässä”
– Päivittäisvelvoitteiden toteuttaminen tehokkaasti prosessi- ja
projektisuunnitelmien mukaisesti
– Nykyisyysnäkökulma
– Prosessin / projektin sisäinen parantamistoiminta
Kumpaakin johtamisaluetta varten tarvitaan omat menettelynsä!
48
2334/2.8.2005/jan
49. Strategialähtöinen ja liiketoimintaprosessikeskeinen
organisaation kehittäminen
Organisaation liiketoiminnan ymmärtäminen (Organisaatioprofiili)
Oleva liiketoiminta- ja johtamisjärjestelmä sekä sen oleva suorituskyky (Vahvuudet ja
heikkoudet)
Liiketoiminnan suorituskyvyn kehittämistarpeet (Sisäiset, ulkoiset ja
visiolähtöiset tarpeet)
Liiketoimintastrategiat (Strategiakortit)
Prosessien suorituskyn ja hallinnan kehittäminen
sekä ongelmien eliminointi ja ehkäisy
(Prosessisuunnitelmat ja projektit)
49
3201/20.11.2009/jan
50. Strategialähtöinen ja liiketoimintaprosessikeskeinen
organisaation kehittäminen
Organisaation liiketoiminnan ymmärtäminen (Organisaatioprofiili)
Oleva liiketoiminta- ja johtamisjärjestelmä sekä sen oleva suorituskyky (Vahvuudet ja
heikkoudet)
Liiketoiminnan suorituskyvyn kehittämistarpeet (Sisäiset, ulkoiset ja
visiolähtöiset tarpeet)
Liiketoimintastrategiat (Strategiakortit)
Prosessien suorituskyn ja hallinnan kehittäminen
sekä ongelmien eliminointi ja ehkäisy
(Prosessisuunnitelmat ja projektit)
50
3201/20.11.2009/jan
52. Organisaation johtamisen tehtävä: Mission
toteuttaminen ja visioon pyrkiminen
Operatiivinen ja strateginen johtaminen:
Tulevaisuus: 20XX
Kenelle? Visio
Toiminta-
ajatus (missio,
liikeidea, Strategia
olemassaolon
oikeutus)
Toiminta
Mennyt nyt: 2009
Miten?
Mitä?
52 Organisaation
toimintaympäristö
275x2/10.8.2005/jan
53. Humen Giljotiini
- Laadukkaan johtamisen filosofinen perusinstrumentti
Siitä
- “millaisena asiat ovat”
ei voi tehdä johtopäätöksiä
- “miten asioiden tulisi olla”.
Arvoja, visioita tai päämääriä ei voi löytää olevasta realiteetista!
”Ihmeitä ei tapahdu, ne tehdään.”
53
1793/20.11.2009/jan (Ref.: David Hume 1711-1776, Immanuel Kant 1727-1804)
54. Strateginen (muutos)johtamisprosessi
Tavoitteiden ja strategioiden Toteutuksen Toteutumisen
luominen suunnitteleminen ohjaaminen
Tosiasiat, Toiminta
Ymmärrys, &
Tulokset (*)
Näköalat
(visio)
Analysointi, Analysointi, Analysointi,
pohdiskely pohdiskely pohdiskely
(harkinta), (harkinta), (harkinta),
päättäminen päättäminen päättäminen
54
2883/8.1.2008/jan (*) Muutos liiketoiminnassa
55. Syöttötiedot strategiseen suunnitteluun
• Erilaiset suorituskyvyn mittaukset
• Itsearvioinnit ja auditoinnit
• “Deep dive”, “Opportunity survey” (mahdollisuuskatselmus)
• Johdon katselmus
• “Aivoriihi”
55
3098/2.11.2009/jan
56. Strategiatyön lähtötiedot: Tarpeet, odotukset ja
paineet organisaation kehittämiselle
Lähtötiedot selvitetään organisaation avainhenkilöiden toimesta käyttäen hyväksi kaikkea
käytettävissä olevaa asiaan liittyvää tietoa, mm. missio- ja visioaineksia,
toimintaympäristön muutostekijöitä ja tavoite/tarveselvityksiä.
Strategisen johtamisen lähtötiedot:
1) Visiosta johdettavat tarpeet
2) Olevasta sisäisestä tilanteesta johtuvat tarpeet
3) Ulkoisen toimintaympäristön vaatimukset ja haasteet
Huom:
- Tarkastellaan organisaatiota kokonaisuutena
- Ei osoiteta vielä mitään ratkaisuja (kehittämiskeinoja tai -tavoitteita)
- Priorisoidaan asioihin, joihin voidaan tarttua organisaation omin voimin lyhyellä
aikavälillä
- Tarkastellaan strategisesti tärkeitä ja haasteellisia aiheita
- Toteuttaminen vuoden 200x loppuun mennessä
56
3016/4.10.2005/jan
57. Tarpeet, odotukset ja paineet organisaation
kehittämiselle
Ulkoisten Organisaation Muutokset ulkoi-
tarpeiden tuotteiden arvo sessa toiminta- Organisaation
tunteminen vastaanottajille ympäristössä tunnettuus
Organisaation
kehittämisen
tarpeet ja
odotukset
Yhteistyö- Toiminnan Henkilöstön Työskentely-
kumppanit arvo itselle osaaminen tavat
57
2841/15.8.2004/jan
58. Linjakkuutta organisaatioon: Tulosjohtamisesta (MBO)
tavoite-keino-johtamiseen (Hoshin Kanri)
Toimintojen linjakkuus tulosjohtamisessa
Ylin johto
Liiketoiminta-alueiden johdot
Yksiköiden / toimintojen johdot
Prosessien omistajat
Toimintojen linjakkuus tavoite-keino-johtamisessa(*)
Ylin johto
Liiketoiminta-alueiden johdot
Yksiköiden / toimintojen johdot
Prosessien omistajat
58
2753/5.3.2004/jan (Ref.: Singh Soin) (*) Tulos > keinot > tulos > keinot –ketju (Hoshin Kanri)
59. Liiketoiminnan strategisten tarpeiden linjakas
vyöryttäminen organisaatioon
Lähtö- ”Catch-ball”
tiedot (strateginen
Organisaation viestintä)
johtaja
johtaminen
Yksikön
Muutos-
Tavoitteet johtaja Prosessin
Keinot
omistaja
Tavoitteet
Tavoitteet
Keinot Keinot
Strategia-
kortti työkaluna
johtaminen
Päivittäis-
Päivittäis- Päivittäis- Päivittäis-
toiminta toiminta toiminta
59
2721/2.1.2007/jan (Ref.: Singh Soin: Hoshin Kanri) (*) Tavoitteet ja keinot tuloskorttimenettelyllä
60. Tasapainon ulottuvuudet strategisessa johtamisessa
• Suorituskyvyn tarkastelunäkökulmat (perspektiivit)
• Toteutunut suorituskyky (tulostunnussuureet) / tuleva
suorituskyky (ajurit)
• Objektiiviset (explicit) / subjektiiviset (tacit, implicit) tekijät
• Pitkä (strateginen) ja lyhyt (operatiivinen) tähtäys
• Kokonaisuus / osat
60
2727/20.8.2004/jan
61. Strategiakortti (Minun yksikköni)
Pvm: /
Organisaatio Yksikkö: Minun yksikköni
Strateginen yksikkö
Vastuuhenkilö: Minä yksikön johtajana
Missio:
Visio: Suuremman organisaatiokokonaisuuden tavoitteet
Strateginen suuntaus 200 : Suuremman organisaatiokokonaisuuden määrittelemät keinot
Strateginen Saavutettu Paino
Tavoiteaihe Keinot Tavoitteen seuranta
näkökulma tulostaso -arvo
Strategisten tavoitteiden merkityksen
palkitsemistoimenpiteitä varten
Yksikköni määrittelemät keinot
Tasapainoiset strategiset tavoitteet
tavoitteiden saavuttamiseksi
Talous 0 1 2 3 a%
Tunnussuureet, tavoitearvot ja
ja keinot niiden mittaamiseksi
Tulosten saavutustasot
yksikköni kehittämiselle
Asiakas 0 1 2 3 b%
painotus
Liiketoimin-
0 1 2 3 c%
taprosessit
Oppiminen
ja innovatii- 0 1 2 3 d%
visuus
61 100
Saavutetut tavoitetasot: 0 = minimi, 1 =hyvä, 2 = erittäin hyvä, 3 = erinomainen
%
3001/3.3.2005/jan Minun ja esimieheni allekirjoitukset
62. Toiminnan kehittämisen strategiset projektit
Strategiset kehittämisprojektit koskevat koko organisaation suorituskyvyn merkittävää parantamista
erityisesti tarkasteltuna tulevaisuuden vaatimusten, odotusten ja haasteiden kannalta.
Strateginen kehittäminen (strategiset muutokset toimintaan) toteutetaan projekteittain:
– Toteutetaan “poikkiorganisatorisina” projekteina”.
– Sovelletaan johdonmukaisia projektinhallinnan menettelyjä.
– Lähtökohtana on organisaation strategia.
– Projektit ovat toimenpiteinä organisaation strategiakortissa (tasapainoisuus).
– Kehittäminen tarkoittaa erityisesti muutosten toteuttamista organisaation prosesseissa.
62
2865/10.9.2009/jan
64. Laadun operatiivinen toteuttaminen
Tuote: Sidosryhmä
Info (asiakas):
Myönteiset ja
Organisaatio: Lasku kielteiset tekijät
----
Johtaminen ----
Tavara
Valinta
Ihmis-
palvelu
Automaatti-
palvelu
Prosessit
Liitäntäpinta sidosryhmään
Sidosryhmätransaktiot
(”totuuden hetket”)
64 Toimittajien prosessit
0241x/14.9.2004/jan
65. Tuote koostuu tavarasta ja palvelusta
Tuote = Prosessien tuotos Pelkkä tavara
= Tavara + Palvelu 100% 0%
Tuottajan prosessit => Tavara
Tuottajan ja vastaanottajan prosessit => Palvelu
Tuotteen vastaanottajalle synnyttämä arvo Tavaran Palvelun
perustuu tuotteen tavara- ja palveluosuuteen arvo-osuus arvo-osuus
yhdessä.
20% 80%
0% 100%
Pelkkä palvelu
65
2898/15.9.2009/jan
66. Tuote ja sen rakenneosat
Tuote syntyy prosesseilla. Kutakin erityistä tuotetta edustaa yksi piste kuviossa:
Tavaratuote
Tuote synnyttää arvoa vastaanottajalle
yksilöllisellä tavalla rakenneosiensa
kautta.
a
P b
Kehityksen suunta
c
66 Ihmispalvelu Automaattipalvelu
3391/13.1.2008/jan
67. Organisaatioissa on kahdenlaista operatiivista
toimintaa ja johtamista
Jatkuvaa toimintaa organisaation tuotteiden toteuttamiseksi asiakkaille ja
liiketoiminnallisten tulosten aikaansaamiseksi hallitaan pysyvästi organisoiduilla
prosesseilla. Prosessien kautta tapahtuvat myös johdonmukaiset yhteydet
organisaation kaikkien sidosryhmien kanssa.
Kertaluontoista, ajallisesti rajattua ja juuri sitä varten määritellyin resurssein
tehtävää merkittävää työtä hallitaan projekteilla, jotka tuottavat ennalta määritellyt
tuotokset. Projektia varten on tilapäinen organisaatio, joka puretaan, kun projekti
päättyy. Itse asiassa, projekti on prosessien “surkastunut” erikoistapaus.
– Jos organisaatiossa on jatkuvasti meneillään tietynlaisia projekteja, niin näitä
voidaan hallita kokonaisuutena projektiprosessilla.
Laadukkaan organisaation kehittymisessä on avainasemassa organisaation
prosessien ja projektien hallinnan systematiikan kehittäminen.
67
2968/15.1.2008/jan
68. Miksi prosessit ovat tärkeitä organisaation
johtamisessa?
• Asiakaslähtöisyys ja suuntautuminen asiakastarpeiden täyttämiseen
kilpailukykyisesti
• Toiminnan tehokkuus ja kannattavuus, ”mutkattomuus”
• Organisatoristen rajapinta- ja vastuuongelmien välttäminen
• Henkilökohtaisen laadun määrätietoinen kehittäminen
• Prosessi-innovaatioiden tehostaminen
• Reaalioptiohyödyt
Organisaation strategisesti tärkeät periaatteet ja tavoitteet eivät voi
käytännössä toteutua luonnollisella tavalla ja tehokkaasti ellei niitä ole viety
jokapäiväiseen operatiiviseen toimintaan, ts. organisaation prosesseihin.
Prosessit ovat organisaation laadunhallinnan perusta. Prosessijohtamisen
toimintamalli on tärkein laadunhallinnan työkalu.
68
0651/4.9.2004/jan
69. Prosessikäsitteistö ei ole vakiintunutta.
Eri organisaatioissa käytetään erilaisia yleisnimityksiä prosesseille, esim.:
– Ydinprosessit
– Pääprosessit
– Avainprosessit
– Tukiprosessit
Tällaiset nimitykset eivät kuitenkaan ole standardisoituja eikä vakiintuneita ja
monesti voivat aiheuttaa turhaa hämminkiä. Itse asiassa tällaisia nimittelyjä ei
käytännössä ole tarpeen käyttääkään.
Koska liiketoimintaprosesseilla toteutetaan toteutetaan juuri jonkin tietyn
organisaation XYZ liiketoimintavelvoitteita, niitä voidaan perustellusti yleisesti
kutsua XYZ-prosesseiksi ja identifioida niiden tekemistä kuvaavan nimen avulla,
esim. XYZ-prosessit “Myyminen” ja “Tilaaminen ja toimittaminen”.
69
3193/10.9.2006/jan
70. Organisaatio vaikuttaa ympäristössään
prosessiensa kautta
Toimintaympäristö
Yleiset olosuhteet ja vaatimukset
- Sidosryhmät
aikutus Asiakkaat (B2B, B2C)
u orov äpinta *)
Organisaatio V t it( ja muut sidosryhmät
liitän rosess
(toimija / toimittaja) sp
a ikutu Kanssakäymis-
Vu orov tapahtumat
Liiketoimintajärjestelmä
Muut toimi(tta)jat
Sopimukset,
Tuotteet määräykset
Muut toimijat
70
2720/7.11.2009/jan (*) Ref.: R Stacey – Complex processes of relating
71. Organisaation tuotteet ja prosessit
Organisaation prosessit ovat toimintaa (tekemistä) tarpeiden ja odotusten toteuttamiseksi
tuotoksilla (tuotteilla) organisaation sidosryhmille suoraan tai välillisesti käytettävissä
olevilla resursseilla (ihmiset, välineet, raha, jne).
Organisaatio Asiakkaat (Sidosryhmät)
LIIKETOIMINTAPROSESSIT TUOTTEET
Liiketoiminnot (Mitä ja miten?) Mitä tuotetaan sidosryhmille?
(organisaation jokapäiväinen toiminta) (tavarat ja palvelut)
Johtaminen Tuki
71
2915/3.1.2007/jan
72. Prosessit organisaatioissa
Prosessi:
Reaaliaikainen ”luonnollinen” toimiminen, tekeminen, tapahtuminen,
jne. Organisaatioissa toimijoina ovat ihmiset ja muut resurssit.
Prosessi on reaalimaailman ilmiö. Luonnollisimmin prosessitoiminta
tapahtuu ihmisten ajattelussa ja puheessa.
Alkeisprosessit:
Organisaatioissa tapahtuvia yksinkertaisia perustoimia, kuten
keskusteleminen, puhelinkeskustelu, yhteyden pitäminen, On tärkeätä ymmärtää
siirtyminen paikasta toiseen, tapaaminen, kokoontuminen, ero organisaation
neuvotteleminen, tekstin kirjoittaminen tai lukeminen, jne. prosessien ja struktuurin
Liiketoimintaprosessi: Välillä:
Yhteen liittyneet toiminnot (aktiviteetit), erityisesti ”alkeisprosessit”, Prosessi
sekä niiden väliset tietoa ja materiaaleja siirtävät yhteydet jonkin (toiminta)
keskeisen liiketoimintatarpeen ja tavoitteen toteuttamiseksi.
Prosessien kautta organisaation resurssit suunnataan ja järjestetään
toimimaan yhdessä organisaation tavoitteiden toteuttamiseksi.
Prosessien suorituskyky määrää organisaation tuloksellisuuden ja Struktuuri
tehokkuuden. Prosessien kautta tapahtuvat kaikki organisaation ja (rakenne)
72 sen sidosryhmien väliset kanssakäymiset.
3619/3.11.2009/jan
73. Tasapaino prosessien ja struktuurin välillä
Toimivuus
Prosessi
(toiminta):
Itsestään
syntyvä,
reaali-
aikainen,
aktiivinen,
taitava,
ohjautuva,
oppiva,
avoin,
elävä Rakenteen
jäykkyys
Struktuuri (oleva): Suunniteltu, rakennettu, ohjattu,
passiivinen, opetettu, pakotettu, suljettu, kuollut
73
360624/3.1.2009/jan
74. Business structures and processes
of the enterprice
74
Modern Times (1936): A story of industry, of individual enterprise - humanity crusading in the pursuit of happiness.
3625x/7.2.2009/jan
75. Prosessien kautta organisaation kokonaistoiminnan
yksityiskohtiin tarkentuva tarkastelu
- Organisaation
prosessiviitekehys
- (Liiketoiminta)prosessi
- Osaprosessi
- Toiminto
- Tehtävä
Organisaatiossa voidaan toteuttaa prosessiperusteinen “toimintokäsikirja”.
75
0924/7.11.2009/jan
76. Kokonaisvaltainen prosessi hallinta tapahtuu
kahdella tasolla
A. Strategisella tasolla - Päätökset ja toimenpiteet koskevat koko organisaatiota ja
suuntauksena on erityisesti organisaation tulevaisuuden kilpailukyky.
- Toisiinsa kytkeytyneiden liiketoimintaprosessien verkoston (koko
liiketoimintajärjestelmän) hallinta
B. Operatiivisella tasolla - Päätökset ja toimenpiteet koskevat organisaation
yksittäisiä päivittäistoimintoja.
- Yksittäisten liiketoimintaprosessien hallinta
Nämä kaksi johtamisen aluetta ovat tarkoitukseltaan hyvin erilaisia ja siksi niitä
varten tarvitaan erilaisia menetelmiä.
76
3708/20.11.2009/jan
78. Organisaationlaajuinen liiketoimintaprosessien
hahmottaminen: Prosessiviitekehys
Markkinat
Kilpailu- • mahdollisuudet
Markkinaprosessit:
kykyiset • tarpeet
Uusien tuotteiden toteuttaminen markkinoiden tarpeisiin ja odotuksiin.
Tuotteiden kokonaishallinta. Markkinaviestintä. tuoterat-
kaisut
Asiakkaat
Laadukkaat • tarpeet
Asiakasprosessit:
Asiakas- • odotukset
Asiakkaiden tarpeiden ja odotusten täyttäminen tuottamalla
tuotteita organisaation “tuotesalkun” mukaisesti suhteet
ja -palvelu
Johtamisprosessit: Organisaation suorituskyvyn kokonaisjohtaminen
Tukiprosessit: Organisaation prosessien tehokas tukeminen
78
= Organisaatioyksiköt = Kumppanit
2867/6.1.2007/jan
79. A P
A comprehensive process management model C D
Business performance assessment and review
Process performance assessments (audits)
Re-design and Corrective Conformity
re-engineering action check
M
Performance control e
a Business
outcomes
A business process Output s Process
Inputs data u
• require- outputs
Work activity r
ments Internal
• needs data e Other
• requisites Other m processes
People resources Procedures e
n
79 t
Other processes Preventive action,
improvement Analysis
0588/28.3.2004/jan
80. Miten organisaatio hallitsee liiketoimintaprosesseja?
- Prosessien hallinnan menettelyohje (*)
Esimerkki prosessien hallinnan menettelyohjeen sisällöstä:
1. Tarkoitus 7. Prosessien hallinta suhteessa
2. Soveltaminen liiketoimintajohtamiseen
3. Liittyvät dokumentit - Prosessien “omistamisen”
4. Prosessijohtamisen käsitteet, periaatteet
johtavat periaatteet ja tavoitteet - Tavoiteasetanta prosessit /
5. Organisaation laajuinen liiketoiminta
prosessien hallinnan toimintamalli 8. Prosessien suorituskyvyn seuranta,
6. Organisaation arviointi ja parantaminen
liiketoimintaympäristö ja 9. Prosessit ja henkilöstö / tiimit
sidosryhmät
Projektien hallintaa varten erillinen menettelyohje
80
2868/6.11.2009/jan (*) Organisaation kokonaisvaltaisen prosessien hallinnan dokumentoitu perustiedosto
81. Process management procedures
Corporate Corporation’s vision, strategies, corporate scorecard =>
Corporation’s business process framework, procedures and tools
Business management through a process network Development projects
• Vision, strategies, business scorecard for improving business
=> business plan, process map of the business area performance
Business
• Process ownership, process definitions
=> process plans, process scorecard
• Strategic performance results and auditing results of
processes, business self-assessments, reviews • Process or process
=> initiatives and action plans for improvement map (re)engineering
• Design of the
information systems
Management for processes
of a single AN OPERATING PROCESS
business
Process
Process plan
process
Planning Control, improvement,
and quality assurance
• Skills
81 • Tools
People Individual / team work
1224/10.4.2004/jan
83. Liiketoimintaprosessin määrittely
(prosessisuunnitelma)
PROSESSIN NIMI
Prosessin omistaja
Prosessin tarkoitus
Prosessin toiminta ja toimijat:
• pääosat (aliprosessit,
Prosessin toiminnot, tehtävät) Prosessin
syötteet • resurssit (organisaatioyksiköt, tuotokset (tuotteet)
henkilöt, tiimit, järjestelmät)
• Mitä • Mitä
• Keneltä • Kenelle
(toimittajat) Yhteydet toisiin prosesseihin (asiakkaat)
Rajoitukset tai muut kriittiset seikat
Suorituskyvyn tavoitteet
• tunnussuure
83 • seurantatapa
• tavoitearvo
2336/16.1.2005/jan
84. Prosessisuunnitelma (Organisaatio XYZ)
– Tärkein prosessien hallinnan työkalu
Liiketoimintaprosessi: Prosessin tarkoitus:
<XYZ-prosessi>
Prosessin omistaja:
Prosessin strateginen suuntautuminen:
<aku.ankka@xyz.fi>
Syötteet: Toiminnot: Tuotokset:
Suorituskyvyn tunnussuureet: Tunnussuureiden tavoite- tai raja-arvot: Tulosten seuranta, tallennus ja jakelu:
84 Huomioon otettavaa:
3021/5.1.2007/jan
85. Mikä on projekti?
Projekti on ajallisesti rajattu, kertaluontoinen ja määritellyin
resurssein tehtävä merkittävä työ, joka tuottaa ennalta määritellyn
tuotoksen (= ainutkertainen prosessi). Projektia varten perustetaan
tilapäinen organisaatio, joka puretaan, kun projekti päättyy.
85
2855/10.11.2009/jan
86. Organisaatioissa on aina monenlaisia projekteja
Kaikissa organisaatioissa on aina jatkuvasti käynnissä projekteja.
Projektit eroavat toisistaan:
• Merkitys
– Strateginen (koko organisaation tulevaa suorituskykyä koaskeva)
– Operatiivinen (jonkin toiminnon tai prosessin sisäistä suorituskykyä koskeva)
• Koko (pieni, keskisuuri, hyvin merkittävä panostus)
• Aihe
– Tutkimus
– Kehitys (tuotekehitys, toiminnan kehitys)
– Suunnittelu
– Toteutus
– Ongelman ratkaiseminen
86
2856/10.9.2004/jan
87. Projektin hallinta
Projektin hallinnalla tarkoitetaan kaikkia niitä projektin määrittelyyn,
organisointiin, suunnitteluun, seurantaan ja ohjaukseen liittyviä
toimenpiteitä, joiden tarkoituksena on saadaan aikaan, että projektin
varmasti onnistuu.
Kehittyneillä organisaatioilla on yleensä:
– Selkeästi määritellyt projektien hallinnan menettelyt ja työkalut, joita
myös kehitetään jatkuvasti
– Vakiintunut tapa johtaa projekteja
– Projektien hallinnan koulutusta
– Koulutettuja ja kokeneita projektipäälliköitä
– Projektipäälliköillä arvostettu asema
– Prosessiriskien hallinta
Projektien hallinnan yleiset periaatteet ovat hyvin vakiintuneita ja
samanlaisia eri organisaatioissa.
87
2858/10.9.2004/jan
89. Uusi perusta organisaation johtamiselle!
Epävarmuus ja monikäsitteisyys:
Toimijat heterogeenisiä ja toimivat itsestään syntyneissä ja
–ohjautuvissa verkoissa
Liiketoimintaprosessit kompleksisia vuorovaikutusprosesseja
Toiminta globaalista ja aluepatrioottista
Toiminnot ja muutokset jatkuvasti nopeutuneet
Organisaatioilla paradoksaalinen vapaus (sekä-että-tilanteet)
Vaatimuksia samanaikaisesti agiliteetin ja maturiteetin suhteen
Immateriaalisten aiheiden (tieto, palvelut) merkitys korostunut
Epävirallinen toiminta, kehittyminen ja oppiminen merkittävässä
asemassa
Transaktiokustannuksilla tärkeä merkitys ja vaikutus
Johdolla ja työntekijöillä alituinen kiire
Varmuus ja ennustettavuus
89
2839/2.11.2009/jan (Refs.:D Zohar, R D Stacey)
90. Kompleksisten vuorovaikutusprosessien toiminnot
“Staceyn Matriisi”
Kaaos,
Pieni hajaantuminen,
anarkia
Sopimussidonnaisuus
Poliittinen Kaikki nykyaikasten
ohjaus Kompleksinen
ohjaus organisaatioiden
liiketoimintaprosessit
ovat kompleksisia
vuorovaikutusprosesseja
ja niiden hallinnassa
tulee ottaa huomioon
Rationaalinen Harkintaperusteinen
ohjaus kuvion (”Staceyn Matriisin”)
Suuri ohjaus
kaikki alueet.
90 Suuri Varmuus Pieni
3684/15.11.2009/jan (Ref.: Stacey: http://www.plexusinstitute.org/edgeware/archive/think/main_aides3.html)
